乌克兰前任总理、素以冷艳决断着称的季莫申科非常令人瞩目。季莫申科态度强硬，言辞更加激烈，一副铮铮铁娘子的作风，由于在乌克兰的“橙色革命”中表现突出，她被媒体称做“橙色公主”。
俄罗斯非常想恢复当初大国的地位和光荣，总统普京也提出相应的构想，但乌克兰反对俄罗斯主义和泛俄罗斯联盟，季莫申科就是其中的代表。尽管季莫申科现在不是乌克兰总理，但作为反对党领袖，每次在国会有争论的时候，她还是力排众议，非常鲜明地提出乌克兰的概念，坚守自己的立场。
季莫申科非常有主见，不管在不在总理的职位上，仍然坚持自己的一贯主张，被西方媒体认为是体现了领袖性格中的果断一面。
中层领导对员工演讲，做报告，要果断威严。不管在哪种情况下，讲话要一是一，二是二，坚决果断，切忌含糊不清。跟员工交谈，中层领导切忌唯唯诺诺，被对方左右。如果对方意见与自己意见相左，可以明确给予否定，如果意识到员工意见确是对公司对自己有利的，也不要急于表态。可以多思考少说话，也可以以“让我仔细考虑一下”或“容我们研究、商量一下”来结束谈话，你也可以利用时间从容仔细考虑是取是舍，这就会在无形中增加了权威。
齐威王当政以后，由于委政于卿大夫，导致国势衰微，邻近诸侯纷纷来犯。齐威王下定决心，要彻底整顿国家政务。朝廷里，经常有人讲即墨大夫如何如何腐败。齐威王便派人到即墨去调查情况，发现物丰人喜，人民安居乐业，官府没有积压的公事，边境也安宁无事。于是，再有人参奏即墨大夫，齐威王都是断言回绝，且怒斥之。同时，齐威王听到的最多的好话都是颂扬阿城大夫的，说阿城大夫治理阿城如何井井有条。他打算把阿城大夫立为典型，作为群臣学习的榜样，于是，派人去搜集他的优秀事迹，可是那人回来向他报告说：“阿城田野荒芜，官府腐败，民不聊生。”齐威王当即下令将阿城大夫斩首示众。很多大臣都来为其求情，但齐威王对他们置之不理，坚决的将阿城大夫处死了。
事后才知道，原来那些为阿城大夫求情，说好话的人都是因为接受了阿城大夫的重金贿赂，而那些说即墨大夫坏话的人则是因为即墨大夫不向他们送礼送钱。齐威王大怒，把那些巧言饰非的人们都给予了严厉的处罚。从此，齐国人都受到了极大的震动，人们再也不敢搬弄是非，混淆视听了，齐国国力也日渐昌盛。
要说出“不”来是要付出代价的，但你要记住由此而带来的收益要远大于此。作为中层领导，你常常会遇到下属对你说：“我们都知道老李不太符合当下一届负责人的条件，但他确实为公司工作了大半辈子了，没有功劳也有苦劳啊！况且大家都很支持他。”这种带有极大攻心的意见，极有可能会让你在关键问题上放弃了原则，使其他人用一种巧妙的方式，来促使你放弃原来的最佳选择。有时候就是需要你坚决的做出选择，勇敢地对你的下属说“不”。这不仅意味着你的尊严，还体现着公司的一贯原则与处事风格。
作为管理者，必须要坚持己见。坚持己见不同于盛气凌人，它是指维护自己的观点和立场，而不是靠争斗来解决问题。坚持己见的人会通过与人们进行诚实、公正、非对抗性的交流来表达自己的需要。
在你决定某一件事情之前，应该运用全部的常识和理智慎重地思考，给自己充分的时间去想问题。一旦做好了心理准备，就要果断决定，一经决定，就不要轻易反悔。如果发现好的机会，你就必须抓紧时间，马上采取行动，才不至于贻误时机。不要对一个问题不停地思考，一会儿想到这一方面，一会儿又想到那一方面。你该把你的决定，作为最后不变的决定。这种迅速决断的习惯养成以后，你便能产生一种相信自己的自信。如果犹豫、观望，而不敢决定，机会就会悄然流逝，后悔莫及。
在管理中能成功的中层，就是在面临决策抉择时，能够沉着、客观、冷静地分析各种情况并能够果断决策的人。有时，在两难的情况下做出决策确实不容易。但是，不管是对还是错，你一定要速作决定。因为你必须采取行动。那些害怕作决定的人们，不管是怕老板指责自己，还是担心会丢掉工作，或者任何其他能找到的放弃对自己工作的控制权的理由，都得记住，你们在消极地选择不作决定时，其实已经作出了选择。与其决定被动地地让工作控制你，不如你作出决定来控制工作。
在做决定时抛开僵化的是非观念，那你就会轻而易举地做出决定。你不应将各种可能的结果看作对的或错的、好的或坏的，甚至不应该视为更好的或更差的。各种选择的结果只是不同而已，没有对错的区别。只要你不再采用自我挫败性的是非标准，你就会认识到，每当你作出不同的决定时，你只是在权衡哪一种结果。倘若你事后后悔自己的决定，并且认识到后悔是浪费时间，下一次你就会作出不同的决定，以达到你的期望。但是无论如何，你绝不要以“正确”或“错误”来形容自己作出的决定。
你最好认识到，果断决策者难免会发生错误，但是，这无疑比那些犹豫者做事迅速，犹豫者根本就不敢开始工作。而且，就你由此所得到的自信力，可被他人所依赖的信赖感等来说，要比丧失决策力有价值的多。不作决定，你就会失去了向失败挑战的勇气和决心。
当然，这种在两难中作出选择的勇气必须伴随着看清问题的敏锐洞察力。如果没有经过思考，没有看清问题，只有不顾后果的勇气，以为即使下错决定也无所谓，那就很危险了。没有经过慎重思考就盲目决定的勇气只不过是匹夫之勇而已。
换个角度考虑问题
21世纪是变革的时代，也是竞争最激烈的时代，正如网景公司创始人之一克拉克所说：“你必须站在变化的最前沿，否则就将落伍。”韦尔奇也说：“对企业而言，仅仅知道变什么还不够，更重要的是知道如何变。对一些处于市场领导者地位的企业而言，切不可沉湎于自己过去的成功和今天的辉煌，以免成为日后发展的障碍。”
作为企业的一名中层领导，除了要具有高度自觉的判断力外，还必须敢于冒风险，主动地去适应变化，敢于换个角度去考虑企业难以发展的问题，敢于打破企业内的传统结构，使其具有适应时代潮流的活力。尤其是一些传统型企业的中层领导，更应该让变革的观念深入到每一个员工心中，甚至应该故意制造出一种不安定感，让员工们感到不变革就跟不上时代发展的节奏，不变革就只有死路一条。但是，中层领导千万要注意的是：审时度势，认清自己企业的优势、能力，不能如下面案例中的乌鸦那样，一味地模仿。
一群乌鸦想彻底改变自己的坏形象，它们梦想成为鹰。一只乌鸦前去观察鹰生养孩子，回来后告诉大家说：“不多不少，老鹰孵卵花了整整30天。毫无疑问，这是老鹰从小就拥有强健体魄的原因。”于是，乌鸦们孵卵也用30天。一只乌鸦前去观察老鹰练习飞行的情况，回来告诉大家说：“我准确算过，老鹰每次飞到离地1万米的高空再停飞。这肯定是它们拥有强大飞翔能力的关键。”于是，大大小小的乌鸦们努力向1万米的高空冲去，从不停歇，可直到它们相继累死过去，乌鸦们也没有一只飞到那么高的位置。乌鸦还是乌鸦，它们到死也没改变。
中国的企业有些时候也犯了和这些乌鸦一样的毛病。在看到“通用电气”这只鹰时，都梦想自己能成为那样的巨无霸，从而盲目模仿。有的企业如这个故事中的乌鸦般累死过去，如德隆；有的企业及时收手，安分做优秀的自己，如联想和希望。我以为，与其不切实际地幻想成为一只鹰，倒不如去做一只优秀的“乌鸦”。正确认识自己的能力，知道自己能做什么、不能做什么，这样才不会陷入困境。
“做大还是做强？这是个问题。”哈姆雷特式的内心交战，不知在多少企业家身上一遍又一遍地重演。在国际市场压力下，某些企业一直有做大情结，为做大而做大，盲目扩张。于是圈地、加盟、连锁。拿医药行业来说，不止一家商业企业宣称：5年内做到万家连锁！按照一家药店最低投入50万元计算，每年需要投入资金10亿元。
大鱼吃小鱼，快鱼吃慢鱼，强鱼吃弱鱼。这是个被很多企业家认同的商业规则。因此很多公司都想做快鱼，做大鱼，做强鱼。因为小，就渴望变大变强，这是一个自然的规律。但是很多企业在短时间内完成从小到大后，并没能随之变强，生存能力并没有随之增加。因此，很多公司在一夜之间崩塌：辉煌一时的“烧鹅仔”，一度在全国有30多家连锁酒楼，北京多达7家，然最终的结果是一败涂地。“烧鹅仔”创始人林伟成在谈到失败的原因时说：“当时，来谈合作的人一多，就有点头脑发热。现在想想，其实当时不具备大规模扩张的基础，因此导致特许经营失败。”
破釜沉舟、置之死地而后生的例子的确惊险生动，但这是不得已的战术，优秀的中层领导除非万不得已，是不走铤而走险这一招的。
机遇本身就是一种变化，所以企业若不想失去发展的良机，就必须随机应变，在激烈而多变的市场竞争中取得主动，实现永续发展。
许多企业家虽然都声称自己乐于变革，勇于改变，但是，当有些中层领导想换个角度考虑问题――变革时，他们便开始拦阻说：“我们怎么能那么干？”“几年前我们就试过了，行不通。”甚至还会说：“见鬼，你怎么会想那么做。”这样下去，企业只会一而再、再而三地错失良机。
20世纪70年代，李维牛仔裤在美国牛仔裤市场上独占鳌头。公司的分销战略是将纯正的李维产品在高档百货公司里专卖。几十年来，这种战略铺平了李维公司通往成功的道路，公司的决策层相信，保持这种传统的分销战略将使他们继续沿着有利可图的道路前进。但是，到70年代后期，购物中心变得时兴起来，传统的百货商店过时了，很多百货公司连锁店被迫变成购物中心，以留住购物者。他们自愿参与了竞争，特别是在服装产品方面。在多数购物中心里，精品店和“青少年商店”很快成为新潮年轻人购买衣服的去处。
可惜的是，李维公司并没有根据市场的变化进行变革，依然固守着传统的模式，在过时的百货商店里销售自己的产品。而那些时尚的青少年们认为，传统的百货商店是他们的父母购买衣服的地方，而不屑于购买里面的衣物。结果，李维努力在青少年心中培养起来的流行品牌形象消失了，产品销量急剧下降。20世纪70年代，李维牛仔裤曾创造过独享牛仔裤市场70%份额的巅峰，但到了1999年，这一数字已下降到20%，并且关闭了22家工厂中的11家。
外在环境是不断变化的，不能适应外在环境的变化、在内部推动变革的公司，终将会被市场所淘汰。
美国费尔斯通轮胎公司是20多年前全球着名的老牌轮胎生产企业。但面对市场环境的变化，费尔斯通公司的经理层却惧怕变革，不敢采用新的管理措施推进变革，仍然沿袭传统的经营模式参与市场竞争。这一选择注定了费尔斯通的弱势地位。最终在1979年与法国米其林公司争夺市场时，费尔斯通全面溃败，并陷入困境。到20世纪80年代末，费尔斯通轮胎公司终因经营不善，负债累累，被一家日本企业收购了。
大多数人不喜欢变化，但是变化中潜藏的机遇，也许就是企业最好的良机。所以，作为一名中层领导，应该视变化为机遇，并铭记：企业的优势地位也并不保险。只有凭借灵活、速度和不断变革，才能适应不断变化的市场。所以，企业要想在市场上永远保持自己的地位，就不能安于现状，因循现有的模式，而应该寻找新的定位与机会，用变革来适应市场需求。这样才能确保自己不被市场所淘汰。变化是企业发展的必经之路。尤其是在商业领域里，变革通常意味着一个崭新的开端和更为广阔的生存空间。只有面对变化、迎接变革，才能实现企业的飞跃发展。
时刻怀有危机感
哈佛商学院教授理查德·帕斯卡尔曾经说过这样一句话：没有危机感是最大的危机。我们说，大凡企业的发展都有一个成长成熟的过程，但如何把握好这一过程，注重每一个环节，控制好风险影响，培养员工赶超意识和忧患意识是至关重要的。
有的企业在兴盛时妄自尊大，认为自己的企业或所从事的职业不会受到什么冲击，更不会被市场淘汰，不知天外有天，不从大的市场角度研究发展战略，不及时调整产品结构和档次，而是着重盲目扩张。在许多方面因循守旧，故步自封，没有了前进的动力，失去了市场不断激发的活力。这样的企业注定会走向死亡。
相反，百年不衰的知名企业无不把危机感作为激励企业员工和促使企业萌发创新理念的原动力，每分每秒都有被淘汰的思想意识，就连海尔集团总裁张瑞敏都以“始终战战兢兢，日日如履薄冰”自律。只有在这种气氛之下，企业管理者才能深挖宽劈，认真研究自身的发展方向和目标，制定科学管理的发展计划和措施，不断创新思维，强化科技创新，着力提高自身竞争能力和应对各种风险的防范能力。
企业发展的无定性时刻在提醒我们：在顺利时，你要有紧迫感、危机感，要居安思危。泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。而且，这一天一定会到来。面对这样的未来，我们是不是思考过？居安思危，绝不是危言耸听。
在四川地震之前，万科还是中国内地最具有品牌价值的公司。回顾近几年万科走过的路，就会发现，在廉租房、“90/70”、住宅产业化、“不当地王”、“拐点论”、企业公民责任等诸多方面，万科和王石皆能顺势而为，成为众多房地产企业的表率。然而，随着汶川大地震后王石的爆炸性捐款论，对于万科以及整个中国房地产行业而言，却成了一个需要思考的问题。5月12日四川汶川地震当天，万科宣布捐款200万元。与去年超过48亿元的净利润相比，200万的善款不足其净利润的万分之四，引起了舆论的普遍质疑。
王石博客中“200万是个适当的数额”，“普通员工的捐款以10元为限”的回应，更是遭到了网民的一致指责，不少人甚至自发组织“抵制购买万科住宅、抵制万科股票”的活动。随后，万科A股价也与万科的形象一样，从40多元的高位跌到18元。万科所遭遇到的“捐款门”风波，使其企业品牌、形象、口碑在这一阶段内受到了一定程度的影响。就此一句话，让一向乐善好施的“好公民”王石一不小心成了“铁公鸡”，也让以规范化、制度化而为人所称道的万科，在品牌影响力上遭遇到前所未有的信任危机。于是，万科迅速启动危机公关。