5.具有职业修养。企业老板们希望中层首先必须是一个能对自己的职位、职责负责的人，这包括一个人的综合能力、道德品质、职业忠诚度等多方面。诚信，应该说是中层的金字招牌。在西方国家，游戏规则比较规范，一旦玷污了这块招牌，则意味着你的职业生涯从此终结，而奠定诚信基石的就是中层良好的职业道德与操守。另外，老板们还很忌讳中层因为与他出现矛盾而跳槽。一般而言，老板是出于信任才让中层来负责经营他的企业的。但同时，老板又不认同中层的某些做法，在边上指手画脚，或者是不放心企业交给中层领导打理，对中层的权限进行束缚。无论哪种做法，都容易激起老板和中层两者之间的矛盾，从而导致中层领导选择跳槽。在跳槽的同时，他也往往带走了自己在企业里的亲信，造成集体跳槽的发生。而中层跳槽不管是出于多充足的理由，对企业而言，都表现了职业修养的缺失。
纵观以上五点，要想取得企业老板们的器重，这可不是一朝一夕的事。有人认为，只要比其他人干更多的工作，任劳任怨，就能取悦他，其实这种意识是很拙劣的。对企业而言，如今的老板们的理念并不是同一个模具里倒出来的，更多的老板更看重的是职业操守和管理能力，而不是看你干了多少活，加了多少班。如果你能把握住尺度，把企业管理得井井有条，那么你就能在这个企业里像马达加斯加群岛南部那种叫落地生根的植物一样，很快地在新企业里落地生根了。
有足够的耐心去证明自己
一位成功企业老板如此畅言：“时代在前进，我们也要不断地学习新知识。要不然，博士就会变成硕士，硕士就会变成学士，学士变成什么都不是。”这就说明，要当一个优秀的中层，首先自己先要树立起危机感和紧迫感，只有在危机感和紧迫感督促下，你才会自觉用自己的实力管理好企业交给你的管理任务；你才能把一个企业管理成一流的企业。
一流的企业需要一流的中层来管理，他们的管理素质直接关系到企业的前途和命运。作为企业的管理者，他们必须具有卓越的远见、坚定的目标、百倍的自信、超越自我和不断否定自我的勇气。也就是说，要想成为优秀的管理人才，中层首先自己得先优秀。
一家生产自行车链条的企业，在创业初期依靠一批志同道合的朋友，不怕苦不怕累，不讲条件，从早到晚拼命干。公司发展迅速，经过几年的发展，员工由原来的四五个人发展到上千人，产值由原来的每月几千元发展到每月上千万元。企业大了，人也多了，但老板明显感觉到，公司中层领导越来越忙，而工作效率越来越低。这时候和老板一起创业的公司中层领导开始讲条件，讲待遇了。
老板开始从外界招聘中层来冲击这支“老”的中层管理队伍，但是这些中层领导无一例外，不是水土不服，就是被排挤出局，到最后只要有新的中层领导被招来，公司里的中层们就赌他是否能创造最短时间离开公司的记录，最终回到老路，重用“功臣”们。加薪后，中层们的热情也很高，工作十分卖力，好像又恢复到往日的日子，但这种好势头不到两个月，又慢慢恢复到原来的状态。
这家公司出现的这种情况是一个普遍现象，很多企业都经历了这样一个过程，在创业初期，每个人都可以不计报酬、不计得失、不辞辛劳、不分彼此，甚至加班加点，但是，只要企业一大，大家这种艰苦奋斗、不计报酬的奉献精神就没有了。
中层领导不但要保证自己优秀，而且应该是造就卓越企业的领路人，同时还应该是企业文化的倡导者、示范者与建设者。因为，企业经营理念的倡导、价值观的确立并使之深入人心，需要中层领导去传播、执行和示范，因此他们的素养如何，直接决定了一个企业的文化优劣与走势。观察那些不成功的企业，我们往往可以发现其根本原因在于企业的中层领导缺乏文化素养或文化素养不高，这也是导致企业不能有大发展的直接根源。
司马东明曾是某跨国公司的中层领导，但总感觉有种说不出的阻力在阻碍着他，自己的才能没法充分发挥。一个偶然的机会，他结识了某企业老板赵先生，经过多次洽谈后，司马东明被重金聘为这家企业的销售部经理。谁知刚上任三个月，销售代表张峰就被客户投诉贪污返利，审计部的调查证实了这一点，而且返利单上居然有司马东明的签名。这事让赵老板很是光火，于是他亲自到销售部质问司马东明。
“你手下的销售代表贪污客户的返利，这么长时间了，你居然不知道？！”
司马东明辩解道：“我也知道了这件事。按照流程，张峰是把返利单报到我的助理那，她审查并整理好后，再给我签字。我的工作也多，可能当时没看清楚。”
“是没有看清楚那么简单吗？你的工作比我还多？”赵老板怀疑地看着司马东明。
由于司马东明到公司的时间不久，对销售部的关系还没有理顺，甚至在某些情况下，他还得顺着助理的意思签署一些文件。赵老板前去质问的意思，其实并非要处理哪一个人，只是希望不要再出现类似的问题了。可司马东明却还在嗫嚅着解释原因：“是我工作的疏忽，回头我会和助理商量改进工作流程，并要求公司处理她，也请处理我。”“处理助理能补回公司的损失吗？这件事应该负全责的是你！”赵老板对司马东明这种模糊的态度很气愤。
司马东明做错了也说错了。在赵老板眼中，司马东明是代表销售部的，只要是销售部出了问题，无论责任是多是少，一定有司马东明的责任。所以一旦出了状况，司马东明要首先认错，而不是一味推脱，更不能拿小小的助理垫背，这种缺乏责任心的举动只会让老板愤怒：公司的经理都不愿意承担责任，怎么能管理员工呢？员工怎么能服从呢？
老板知道出了问题，惩罚当事人不是唯一办法，关键是不让问题发生。有人主动承担责任了，大家才好尽快静下心来，寻找解决问题的办法，否则人人自危，怎么有心思想解决的办法呢？反过来，一旦中层领导把责任扛下来了，下属就可能和中层一起想出根本解决问题的办法，才可能跳出来承担属于自己的责任，因为这时比较“安全”，不会一个人“死”。
所以无论从老板的角度，还是从下属的角度，中层领导都要首先跳出来承担责任。而承担了责任的中层会得到老板的看重，也得到下属的拥戴，这样反而更“安全”。所以，当听到司马东明不但不敢承认错误，还在抱怨助理办事不力时，老板当然要火冒三丈了。
赵老板说道：“本来我过来，是来了解一下事情的原因，并不是要处理你的。不过现在得考虑一下你的能力问题了。”
成功的企业都有一流的中层管理出来的，而成功的管理需要有一流的中层来主持。因此，一流的中层就是一流的“管家”。一位企业管理学家在描述成功的企业中层时这样说：“他们奋不顾身地冲向广阔的经济战场，开辟出一片又一片创新的领域；他们具有青年人的好奇心、发明者的创造欲、初恋者的新鲜感、神经质般的敏感性以及建设者和破坏者兼备的变革意识。而作为一流的中层，他们同时还必须具备非凡的领导才能和优秀的文化素养。”
当然，这种才能和素养并不是每一个中层领导都有的。不管你加盟的是哪种类型的企业，也不管你当的是何种级别的中层，首先必须解决的是适应该企业文化的问题。其实有没有权力只是表象，甚至业绩和能力的证明也不是最重要的，最核心的东西在于中层能不能融入这个企业的文化之中，能不能尽快适合这块“土壤”。如果你呆在企业一段时间后仍对这个企业的文化一知半解，你就不可能成为优秀的中层。
作为企业的中层领导，必须有足够的耐心去证明自己的能力和等待企业老板的认可，千万不能太心急，因为事实上不存在理想的环境。如果用理想化去主导行为，到任何企业都会碰壁。你会发现“这个企业跟自己想像当中的不一样。我过来是做总经理，所有的财权、人权都应该交给我。”即使这些期待终会实现，但需要一个逐步的过程。毕竟，我们的万里长城不是一日建成的。
成为一流的中层
不忍受屈辱，怎么能够担负重任？这句话，对于所有中层领导来说，尤为重要。
“忍辱负重”是忍受耻辱劳怨而肩负重任的意思。历史上忍辱负重的事例不少，如越王勾践被吴国打败后，忍受了到吴国当人质作奴仆的屈辱，最后实现了他兴趣灭吴的大计；还有汉代的司马迁，宁可忍受腐刑之辱，终于完成了史家绝唱——《史记》。这些古人，堪称忍辱负重的典范。
为了坚持自己的追求，而忍受一切难以忍受的东西。为什么这么说呢？由于处在特殊的位置，很多时候，中层领导在工作中常常会受到来自各方的压力：老板的责难，同级主管的误会，甚至是员工的抵触和客户的责骂。这时候该怎么办？是抱怨还是一走了之？当然不能。因为这样不但解决不了任何问题，或许还会因一时的冲动，让自己陷入被动的局面中。中层领导正是明白了这个道理：面对羞辱时，往往需要你学会忍耐。因为他们首先想到的不是自己的面子，而是如何以此为契机，让自己的能力和素养获得快速的提升和飞跃。
忍得一时之辱，最终成就一番大业的例子比比皆是。
日本三井物产的总裁八寻俊邦就是一个典范。1940年，由于八寻俊邦业绩非常突出，总部把三井物产调回来任为神户分店的橡胶课课长。但在他任课长期间，由于橡胶行情大幅下滑，加上他的应变措施出台太慢，给公司造成了重大的损失，八寻俊邦因此被降为一般职员。其实，业绩下滑在很大程度上是外在客观原因造成的，而公司老板将错误完全归咎于八寻俊邦的头上未免有失偏颇，何况他还是有功之臣，但老板还是毫不留情地将他降了职。可能很多中层领导遭遇这样的情况时，会感到莫大的耻辱，甚至对企业失去信心，一走了之另谋高就。但对八寻俊邦来说，受到这样的处罚虽然让他感到既难过又羞辱，对他打击也非常大，但他还是选择了忍耐。他从哪里跌倒，就要从哪里爬起来。
他告诉自己：以前的光荣都已成为过去，重要的是今后再遇上问题时要懂得如何处理、应变。他在内心不断地鼓励自己：“绝不气馁。”他很快调整了自己的心态，重新带着巨大的热情投入到工作中去。一年后，八寻俊邦被分配到石油制品部门，他感到展现自己才华的时机到了，于是开始大展拳脚。很快，他升任为三井物产化学品部门的部长。最终，他成为三井物产的总裁。
从八寻俊邦的经历中，我们明白了这样一个道理：忍辱并不代表无能，今天的忍辱，是为了明天能够更好地负重。但现在，很多中层领导都不明白这个道理。
我们经过总结认为，在中层领导中有以下三种人：第一种，一点不能“忍”，一碰就有“气”，谁也说不得，谁也惹不得。显然，这是最差劲的中层。第二种，遇到指责，认真思考，有则改之，再接再厉。即使是别人犯了错，自己也要承担大部分的责任。也许你会说，这种中层领导就是最好的了。但我们并不这样认为。第三种，主动“找气”受。也许你会奇怪，为什么要主动“找气”受呢？当你处于中层的位置时，相对基层员工来说，就是处在高位上。此时，员工出于对你的敬畏，你听到的指责声会大大减少，同时也减少了你倾听问题的机会，很容易飘飘然而不自知。而优秀的中层领导会放下自己的架子，主动深入基层，既能看到组织中存在的问题，也能看到自己身上存在的问题。因此，第三种中层才是一流的中层！
清朝初年的康熙皇帝就是个非常能忍受的人。康熙是中国历史上少有的一位明君，在位61年，励精图治，开疆拓土，使中国成为当时世界上幅员最辽阔、人口最众多、经济最富庶、文化最繁荣、国力最强盛的国家，开创了康乾盛世的大好局面。
康熙的父亲顺治很早就离开了他，他8岁就登基了。顺治在遗诏中特别安排了四个辅政大臣辅佐他：第一个是索尼，但他年纪太大；第二个是苏克萨哈，年纪又太轻；第三个是遏必隆，个性很软弱；第四个是鳌拜，很有能力，但非常专断。
熟悉清朝历史的人都知道，鳌拜最后成为权倾朝野的权臣，连康熙都要受他的辖制。康熙14岁开始亲政，那一年，鳌拜要处死苏克萨哈，康熙不愿意，鳌拜与康熙起了争执，居然挥拳相向：“我说杀就杀！他非死不可！”结果，苏克萨哈人头落地。身为皇帝要承受这样的委屈，我们可以想见当时康熙的愤恨与痛苦。据说他在花园里面咬牙发誓：“我要干掉这个鳌拜！”他的祖母孝庄太后正好站在他后面，她说道：“放肆！这种话如果让鳌拜听到，还有你当皇帝的份吗？！”康熙低着头，一言不发，心中暗暗发誓一定要除掉鳌拜。
康煕亲政后，鳌拜竟图谋废君改朝，康熙被迫拼死相争。16岁那年，康熙终于等到了一个机会，最终智擒鳌拜，肃清政敌。
康熙8岁登基，10岁开始跟鳌拜起正面冲突，一直等到16岁，才终于有机会诛除鳌拜。当年，康熙的年纪还那么小，如果沉不住气，也许会早早被鳌拜废掉，甚至会无声无息地死去，但康熙非常沉稳，面对鳌拜能够委曲求全，等到时机成熟再把他除掉。连皇帝都是要承受委屈的，因此你要学会忍受。
当中层领导面对“辱”时，应该明确以下三点：小不忍则乱大谋，当你的决策和工作能力受到怀疑与不理解时，如果激烈争辩甚至愤然离去，都可能会导致你的理想、价值无法实现。若能忍得一时之气，将眼光放长远，日后必将成就大事。“辱”是你成长中最好的老师，“辱”的另一层含义是我们本身有没做到位的地方。当受到批评甚至辱骂时，优秀的中层领导会立即自我反省，是否因为自己的能力不够，或做事方式不妥。有时，中层领导很难看清自己，而旁观者的眼睛总是能看到你的不足。不妨将此当作自己成长的契机，放下架子，让“辱”引导你改正缺点，迅速成长。也许我们所受的“辱”是不白之冤，但与其生气，不如争气。当遭受误解时，不妨用行动和事实来改变现状。当你做出成绩时，不仅能让企业老板看到你的能力，更能看到你的胸襟与气度。为解决问题去主动找“辱”，是对事业负责的最高体现。
作为中层领导，若能做到以上三点，则必会成为企业老板和员工眼中最值得信任的管理者，也必将成为眼光长远、心怀远大抱负的优秀中层。