核心员工是企业价值的主要创造者，一般来说，80％以上的企业价值和利润是由最核心的20％员工创造的。这些员工是企业发展壮大和获得持续竞争优势的动力与源泉。对核心员工的管理不再是一种纯粹的行政手段，而是一种战略性管理，要与企业的竞争战略紧密结合在一起实施。
关键词企业目标企业战略租借型人才战略成员型人才战略投资型人才战略
（第一节）理解和界定核心员工
我们正处在一个前所未有的新经济时代，其特征表现为高速、创新、周期短、注重质量和客户满意度。新经济时代突出了品牌、知识、创新，尤其是人力资本等无形资产的重要性。核心员工是企业里最重要的人力资本，对他们的管理越来越受到企业界的重视。
1.核心员工的定义
核心员工是指能够帮助企业实现公司战略，提高公司的竞争优势，或能够直接帮助高层主管提高管理业务能力、经营能力和管理风险能力的员工。一般来说，企业核心员工会占到企业总人数的20％～30％，他们集中了企业80％～90％的技术和管理，创造了企业80％以上的财富和利润，他们是企业的核心和代表，是企业的灵魂和骨干。但同时，核心员工也是人才市场上主要的争夺对象，他们跳槽的机会最多，且可能性最大。他们一旦跳槽，对企业造成的损失往往难以估量。
2.核心员工的分类
从为企业创造价值的来源看，我们可以把核心员工分成以下几类：
（1）具有专业技能的核心员工。他们所掌握的专业技能是企业的核心竞争力，其工作绩效的优劣影响着企业经营的正常运转。
（2）具有广泛外部关系的核心员工。这类员工是企业与外部组织相联系的纽带，如关键的销售人员。他们直接与客户、供应商接触，企业通过他们来获取所需要的资源并输出产品。
（3）具有管理技能的核心员工。公司的管理者不仅担负着管理员工的职责，更重要的是，他们还担负着制定公司发展目标和竞争战略的职责，以及激励员工士气的职责。他们的表现与公司的生死休戚相关。
3.定义公司的核心员工
借用意大利学者柏拉图的“80/20”法则，我们认为创造80％利润的20％的员工就是企业的核心员工。但是，对于不同企业来说，对核心员工的理解还是不同的。对于高科技企业来说，优秀的软件、硬件工程师是毋庸置疑的核心员工；对于证券公司和银行而言，其核心员工是出色的分析师。因此，在明确核心员工基本含义的基础上，再结合本企业的具体情况，才能真正界定出自己的核心员工范畴。
核心员工对企业来说是非常重要的，但对核心员工的管理更为重要，这两者都是公司的战略资产。因为它难以交易，难以模仿，是稀缺的，专有的，能给企业带来竞争优势的特殊资源和能力。
操作要点
理解和界定核心员工，主要有以下三点：
核心员工的定义
核心员工的分类
定义公司的核心员工
（第二节）定位核心员工管理
近三十年来，新技术革命突飞猛进，知识经济初现端倪，我们已步入了现代人力资源管理时代。核心员工越来越成为决定企业市场竞争成败的战略性要素。过去那种着眼于劳资关系，从事一些经验性、简单化的人际关系处理工作的传统型人事管理，已经不适应对核心员工的管理。战略性的、全面系统的、真正以人为本的现代人力资源管理理念和方法正在成为管理核心员工的重要指导思想。
1.核心员工是企业的核心竞争力
核心竞争力是指企业内部整合过的知识与技能，尤其是管理、协调各种有形资产和无形资产的知识与技能，具有难以模仿、难以交易的特点。知识和技能的整合，体现在企业的人力资源，特别是核心员工中。因此，从根本上讲，企业的核心竞争力为核心员工所掌握，并由核心员工加以创新和发展。
2.核心员工管理是战略性管理
在20世纪90年代，出现了一种新的观点，强调战略与人力资源管理结合的重要性，对员工的管理活动日益成为经营活动战略的有机组成部分。研究人员和企业管理者都同样认识到了人力资源管理战略作用的影响力，人力资源管理正在向战略性管理转变。核心员工是企业的核心竞争力所在，对他们的管理应该成为战略管理的一部分。
相对于传统的人事管理，战略性人力资源管理的根本特性是“战略性”的，是以激励为核心的。两种管理模式的具体比较如表4所示。
表4传统人事管理与战略性人力资源管理比较
比较范围传统人事管理战略性人力资源管理
战略管理
思想以事为中心，强调组织权威和个人服从，侧重人力成本控制。以人为本，注重人的能动性和创造性的发挥，侧重人力资源开发和人力资本投资以及员工的精神激励。
战略管理
层次基本属于行政事务性工作，主要由人事部门进行短期导向和事务性操作，很少涉及企业高层战略决策。首席执行官亲自过问，并由副总裁级领导分管，由组织最高决策层从战略高度制定人力资源规划，协调有关职能部门，实施战略性管理。
战略管理
范围主要限于人员招聘选拔、工作委派、人事档案保管等琐碎的具体工作。由所有经理人员负责，涉及产权、民主、法制、文化等企业经营管理重大问题，是全员参与的组织管理。
战略管理
策略封闭地、就事论事地处理问题，主要凭经验管理，方法简单，无特殊技术含量。开放地、动态应变地面对外部挑战，有一整套系统而科学的专门方法技术。
3.通过核心员工管理获取战略优势
核心员工管理的基本任务是，获得和保持企业在市场竞争中的战略优势。对核心员工管理的实质是，在核心员工管理与企业战略规划之间建立起内在联系，明确人力资源管理在战略形成和战略实施的不同阶段中所扮演的角色、承担的职责及应发挥的作用。核心员工管理的理想境界是，核心员工管理作为公司子战略与其他职能战略同步进行，相互参照和借鉴，形成一种动态持续的、多方位的一体化联系。
核心员工管理的战略性意义在于，不仅要在战略形成阶段积极参与企业战略决策及战略规划的制定，而且要形成与整个企业战略规划相契合的核心员工战略规划。
操作要点
要掌握核心员工管理在公司战略执行中的地位，应注意以下三点：
核心员工是企业的核心竞争力
核心员工管理是战略性管理
通过核心员工管理获取战略优势
（第三节）向核心员工明确企业目标
实施核心员工战略管理的第一步，是向核心员工明确企业目标。所有的企业都有目标，而且多数企业也实施了目标考核和激励。但只有设定清楚、大胆和富有挑战性的目标，才能真正激发核心员工的斗志。面对高学历、能力强的核心员工，企业只有满足其自我实现的需要，才能激发其内心强大的潜能。尝试挑战性的事情，赢取引以为自豪的胜利，对他们来说恐怕是最大的价值体现。那么，如何向核心员工明确这种能激发潜能的目标呢？
动人心弦的目标，可以促使大家团结在一起，激发所有人的力量。成就欲望强的核心员工从来不认为，自己决心要做的事情会办不成。
1.目标要明确
真正具有挑战性的目标都很明确，它是众志成城的重心，能够创造出惊人的团队精神。
首先，企业要制定一条明确的终点线，即界定清楚结果。务必使目标清楚，以保证在达成目标时，组织上下都能知道。事实上，人人都喜欢有一条清楚明了的终点线可以冲刺。
其次，目标本身要易于理解。可以用不同方式让每位核心员工理解目标，或许目标本身就能动人心魄。一支探险队在攀登珠穆朗玛峰时，不需要几页复杂的“任务声明”来解释珠穆朗玛峰是什么。实际上，很多企业都有冗长的声明或目标，却不能激发人的激情和斗志。如果打算刺激核心员工的进步，不妨超越现在的目标或重新界定目标。
杰克·韦尔奇刚登上通用的CEO位置时，面临许多挑战，但他认为最重要的是改变公司当时的官僚风气。韦尔奇采取的做法是，重新用明确、易于理解的名词界定公司的命运，“在我们服务的每一个市场中，要成为数一数二的公司，并且改革公司，使公司拥有小企业一般的速度和活力”。这就是通用上下都能了解，而且都能记住的目标。
2.明确实现目标的投入和决心
管理者在制订目标之后，如果能够再明确实现目标的决心和投入，将极大地激发员工的献身精神。IBM在上个世纪60年代确立重新塑造电脑工业这一目标后，决定投资50亿开发360系列大型电脑，并明确在实施该计划上的态度是不可回头的，是破釜沉舟的，这使得每位IBM员工在内心深处相信IBM没有什么事情办不到。结果，IBM超越竞争对手波罗斯公司获得了电脑科技市场的控制权。
3.目标的描述要显示出自信
研究发现，激发员工斗志的目标都透露出一种毫不谦虚、信心十足的霸气。企业在制订和描述目标时，需要一些非理性的信心。例如，波音公司冒着巨大风险豪赌，雄心勃勃投资研发707和747喷气式飞机，当问及为什么要研制747飞机时，回答是“因为我们是波音公司”，显示出舍我其谁的雄心。
IBM在决心研制360系列电脑时也谈不上慎重；福特在宣布“我们要让汽车大众化”时也毫不谦虚；索尼公司在刚成立时就宣称“要以改变日本产品在世界上品质低劣形象的目标为己任”。这在当时看来是比较离谱的，最终却都成为了现实。
从心理学的角度看，人对自己的能力有信心是成功的关键。而目标本身透露出来的霸气和自信，可以激发员工的士气，激发员工为实现承诺而奋斗的热情。
操作要点
向核心员工明确激励性的目标主要有以下几个要点：
目标要明确
明确实现目标的投入和决心
目标的描述要显示出自信
（第四节）传递企业战略
战略是企业根据市场、当前经营环境和对竞争对手的分析制定的经营策略。战略关系到企业的兴衰成败。战略具有长期性，但也会根据市场环境和经营目标的变化而有所调整。
向核心员工传递企业战略，也就是让核心员工对企业的价值创造过程有充分的理解。让员工了解已经为企业所确认的“关键的成功因素”是非常重要的。
1.传递战略的执行过程
对于战略的理解和传递，应该传递战略的执行过程，而不是传递战略的口号。例如，企业倡导“以客户为导向”的战略，对核心员工大加宣传和强调客户导向的意义，但在组织流程上仍以产品为导向，在销售渠道上仍依赖代理商和分销商。这样传递客户导向战略只会使员工陷入迷途，也很难让核心员工看到自己的价值所在。
战略的执行在前，而对核心员工的战略传递在后。传递的过程应侧重于对战略执行的解释，这与向核心员工明确经营目标不同，它不需要华丽的辞藻和激动人心的语言。
2.通过战略图传递战略
战略执行是一个系统、复杂的过程，涉及多种因素，如组织结构、组织流程、员工的技能、客户关系等。如何把这些错综复杂的因素以系统、简洁的方式传递给核心员工，是解决传递战略的关键。
对大多数公司来说，体现在公司产品和服务上的客户价值是一系列复杂过程的集合体，也就是公司的价值链。对公司价值链解释的不同，体现了公司实施的战略不同。每个公司都有自己特有的价值链。
执行战略不能仅仅局限于对财务的关注，这只是战略执行的结果，更重要的是关注价值创造的因果流程。
为了向核心员工传递公司战略，建议管理者在描述公司的价值创造过程时，采用战略图这一工具。
战略图可以揭示公司价值创造的过程，管理者和员工都能理解并依次采取行动。在绘制战略图之前，应该明确以下几个问题：
（1）战略目标是实际可行的，还是摆设？
（2）执行每个目标的动力是什么？
（3）怎样评估达到目标的过程？
（4）阻碍每个目标成功执行的因素是什么？
（5）为了确保该战略目标的实现，核心员工应该怎样做？
（6）通过对核心员工的管理能够为公司提供实现战略目标所必需的员工能力和行为吗？
（7）如果不是这样，需要进行怎样的变革？
3.在战略图中确认核心员工的价值
向核心员工传递战略的主要目的是，让核心员工看到自己的价值，上下一心地推进公司战略的实施。明确核心员工在战略执行中的价值，是向核心员工传递战略的关键一环。
在战略图中，核心员工的能力、动机以及素质都是非常基本的。此外，奖励、工作组织等各种战略性行为，也是核心员工价值的重要体现。例如，核心员工的稳定性（即较低的流动性）可以缩短产品的研究开发周期，那么核心员工的稳定性就是一种关键的价值。明白这种联系，将有助于制定公司的政策，以促进经验丰富的核心员工的长期任职，比如给予超出市场比率的工资和奖金以挽留核心员工。
4.确保管理措施内外一致
在公司较大的战略执行系统的背景下，通过整合管理核心员工的各项措施，能为公司的价值创造带来活力。为了做到这一点，必须考虑管理核心员工系统中各组成部分是否相互适应，即内部一致性；必须考虑公司的价值链中管理核心员工的系统如何与其他要素相匹配的问题，即外部一致性。
比如在20世纪80年代，IBM公司就表现出了高水平的内部人力资源一致性。在企业历史上人数最多、能力最强的人力资源专业人员的领导下，公司设计出了一套非常有凝聚力的人力资源管理系统，而且把该系统和公司的竞争战略紧密地联结在一起。这个人力资源系统非常有凝聚力，以至于当IBM公司进行战略转型时，许多已经建立的人力资源结构变得互不相关、不合时宜。如果人力资源战略不定期重新调整，不与更大的企业经营战略的动态保持一致，那么构建高度凝聚力的人力资源系统就会失败。因此，为了实现公司的整体目标，任何公司都需要一个内部一致的人力资源战略。
在管理核心员工过程中传递经营战略，并把管理核心员工当做战略执行的一种手段，是一种全新的核心员工管理方式，比将员工与具体的业务目标保持联系更为重要。
操作要点
在管理核心员工过程中传递企业战略有以下要点：
传递战略的执行过程
通过战略图传递战略
在战略图中确认核心员工的价值
确保管理措施内外一致
（第五节）明确对核心员工的要求
制定对核心员工的管理战略，需要有两方面的信息输入：一方面是对核心员工的要求，即根据战略明确公司的用人标准，或者什么样的员工是公司期望保留和重点激励的员工；另一方面是员工的需求，即公司的核心员工期望从公司里获得什么。