本节主要从公司角度，介绍怎样明确对核心员工的要求。核心胜任能力是对全体员工的要求，当然也是对核心员工的要求。根据公司存在的价值，可以归纳出对核心员工的要求。明确和制定对核心员工的要求，最常用的方法是通过高层领导访谈来获取信息。
1.核心胜任能力
核心胜任能力是指，为了实现公司战略，全体员工应具备的知识、技能和行为。它是实现公司愿景、使命和目标的重要保证，也是公司核心竞争能力的重要体现。
核心胜任能力是20世纪90年代出现的名词，国内一些企业把它称为核心价值观。例如，IBM员工的核心胜任能力为：
（1）制胜和进取精神（winning）。
①专注于竞争对手和客户。
②热情和投入。
③挑战性。
（2）执行力（execute）。
①承诺并信守。
②速度和紧迫性。
③承担风险，原谅错误，吸取教训。
（3）团队精神（team）。
①制胜和进取精神。
②公司竞争优势所在。
③适用于与所有合作伙伴、分销商、零售商的关系。
2.公司存在的价值
公司存在的价值是指公司为社会创造和提供什么。公司的价值主要是通过核心员工来实现的，因此它同时也是对核心员工的要求。例如，联想集团的价值是“为客户提供信息技术、工具和服务，使人们的生活和工作更加简便、高效、丰富多彩”。那么，从中我们可以总结出联想对核心员工的要求是：
（1）为联想客户提供高质量创新的产品和方案。
（2）通过个人业绩和不断创造价值获得尊重。
（3）不断学习和发展新技能。
3.高层领导访谈
明确公司未来对核心员工要求的最佳途径是对高层领导进行访谈：一方面，高层领导对于公司未来需要什么样的高级人才最清楚；另一方面，管理核心员工政策的制定必须反映高层领导的意图，否则很难得到执行。访谈时要侧重以下关键点：
（1）心目中理想的核心员工是什么样子的？
（2）甄别核心员工或绩优员工的标准是什么？
（3）是否向核心员工提供长期的职业发展机会？
（4）对待绩效优和绩效差的核心员工是否有差异？对于绩优的核心员工有哪些激励手段？
（5）向核心员工提供什么样（高于/低于/等于市场）的报酬水平？
通过分析公司的核心胜任能力和公司的存在价值，可以帮助我们了解公司对员工的要求；通过对高层领导的访谈，可以帮助我们明确公司未来对核心员工的要求。
操作要点
明确公司对核心员工的要求主要有以下三个要点：
核心胜任能力
公司存在的价值
高层领导访谈
下面是诺基亚总结出来的对核心员工的要求：
1.客户满意。
（1）客户满意是公司战略和行动的基础，客户和终端用户是诺基亚最重要的人，所有员工应有客户服务意识。
（2）客户满意不仅指满足客户的当前需求，更重要的是指预测客户需求的能力并制订相应的解决方案。公司员工应致力于提供高质量的解决方案、产品和服务。
2.尊重与信任。
（1）互相尊重、信任对建立公开诚实的工作环境至为重要。我们提倡互相帮助，公开诚实地沟通。
（2）诺基亚是一个全球化和具有多元文化的公司。我们提倡多元化，因为多元化能协助我们取得杰出的业绩。
（3）尊重、信任也适用于我们的众多合作伙伴，我们关心并尊重他们，我们也珍视周围的环境和社区。
3.成就。
（1）我们的战略和目标要激励人心并易于理解，每个员工都应有实现目标的动力和热情。
（2）我们都有责任为公司的成功作贡献。专业精神是我们工作的核心品质，每个人都应努力在本职工作上追求卓越。但是，公司的目标不是靠一个人实现的，因此诺基亚强调团队精神。我们表彰并庆祝个人或团队的成就。
4.变革创新。
（1）商业环境在不断变化，我们应勇于在变革中发展。为了成功，我们必须拥有超越现有产品和服务、寻找新思想的热情和勇气。
（2）只有具备创新的思想和产品，我们才能引领行业发展新方向，通过移动产品改变人们的生活。诺基亚要求员工以客户服务为中心，有为公司成功而工作的动力和激情，在工作中不断地变革创新。在文化上，要求员工相互尊重，尊重员工之间的差异（包括地域、文化、种族方面的差异）。
（第六节）制定管理战略
管理员工战略的核心内容是员工价值理念，它是公司吸引和留住核心员工的策略，和公司如何为核心员工提供回报的策略。对于管理战略，有的公司以整体报酬的形式体现，如壳牌石油公司；有的则以更广义的形式，如公司声誉、领导力、公司文化、环保意识、慈善意识等体现，如IBM公司。
制定管理核心员工战略，能为管理核心员工明确方向。那么如何制定行之有效的管理战略呢？
员工价值理念是公司强有力的内部营销工具，包含理性和感性的内容，融合了公司的核心价值观和信仰，体现了公司核心员工的想法和需求。员工价值理念应随着公司业务和市场的变化随时进行更新。
1.了解公司吸引核心员工的因素
要想了解公司最吸引核心员工的因素是什么，可以让核心员工对以下因素进行排序：
（1）在一家着名公司工作（如果公司不出名，可以不要此因素）。
（2）公司提供很好的学习和培训机会。
（3）公司提供很好的个人发展机会。
（4）我在公司的工作价值得到认可。
（5）我很佩服公司的领导层。
（6）公司的福利待遇吸引着我。
（7）有好的同事和团队成员。
（8）有安全的人际关系。
（9）基本工资。
（10）奖金方案。
排在最前面的给5分，排在第二位的给4分，依此类推，排在第五位给1分，排在后面几位的计0分。这样找出最能吸引核心员工的前三项，即公司相对于竞争对手的优势所在，是应该着重加强的因素。
2.了解核心员工对薪酬的需求
公司的薪酬体系在管理上历来是一个比较敏感的话题，有的公司甚至把薪酬保密作为公司的天条来执行，员工提到薪酬就“谈虎色变”。但是，我们无法回避薪酬在管理核心员工中的重要作用。公司一定要了解核心员工对薪酬各方面的看法，比如基本工资、奖金和其他的各种激励等。
对于薪酬方面的需求调查，可以采用5点评分法（1分＝强烈不赞同，5分＝强烈赞同），让核心员工对以下问题进行评分，并进行分析。
（1）公司在与员工沟通薪酬体系方面做得很好。
（2）我愿意接受基本工资低、浮动薪酬高的薪酬制度，这样业绩好时总收入增加，业绩差时总收入降低。
（3）我理解我的奖金是如何确定的，以及如何与我的业绩挂钩的。
（4）我对目前的基本工资很满意。
（5）我对目前的奖金很满意。
（6）跟其他公司相比，我现在的薪酬具有竞争力。
（7）核心员工比一般员工的薪酬多，奖励更多。
（8）我现在的薪酬基本反映了我对公司的贡献。
3.了解核心员工对学习发展的需求
对学习发展的需求是指，核心员工对公司的绩效管理、培训、技能发展和职业发展机会的看法。公司可以通过以下问题进行调查分析（用5点评分）。
（1）总体而言，我对公司的学习和发展机会感到满意。
（2）和其他公司的学习和发展机会相比，公司提供的发展机会更好。
（3）我知道自己应发展哪些技能，以进一步在公司中提升自己的职位。
（4）公司按公正透明的标准和程序提升干部和员工。
（5）我最近一次的绩效考核结果是公正和全面的。
（6）我能得到提升自己职业发展所需要的培训和锻炼机会。
4.了解核心员工对工作环境的需求
核心员工所处的工作环境越来越受到重视。世界着名的民意测验调查公司盖洛普出版了《首先，打破一切优势》一书，风靡一时，在众多企业里掀起了工作环境建设的热潮。书中提到的12个问题，界定了人本主义的工作环境。公司可以根据那12个问题了解核心员工的需求，也可以通过下列问题进行工作环境的调查（用5点评分）：
（1）上级和同事为我提供了有效的帮助和指导。
（2）周围同事能为自己的行为承担责任，而不推诿。
（3）上级能够合理有效地分配公司任务。
（4）公司能够听取核心员工的意见和变革工作。
（5）我拥有做好本职工作所需要的决策权。
（6）我把公司的事情当做我个人的事情。
（7）我在公司受到了应有的尊重。
5.总结核心员工的需求
通过上述的调查分析，我们可以明确核心员工对薪酬、学习发展机会、工作环境的需求，从中抽象出核心员工的共同特征。这项工作需要有相当的创造性和对调查数据的敏感性。下面是对一家公司进行核心员工需求调查后得出的结论：
（1）在一家着名的企业工作。
（2）公司提供很好的学习和发展机会。
（3）公平公正的薪酬激励。
（4）绩效薪酬文化。
（5）公司有效的领导。
6.制定管理战略
根据公司对核心员工的要求，以及核心员工对公司的需求，制定管理核心员工的战略。
首先，总结公司的长期战略目标对管理核心员工的影响；其次，总结核心员工的期望对管理核心员工的影响；最后，制定管理核心员工的原则。
制定管理核心员工的战略，不能靠拍脑袋或“头脑发热”来制定，它需要考虑公司战略目标、远景、使命对核心员工的要求，以及核心员工的自我需求。
操作要点
制定管理核心员工的战略包括以下要点：
了解公司吸引核心员工的因素
了解核心员工对薪酬的需求
了解核心员工对学习发展的需求
了解核心员工对工作环境的需求
总结核心员工的需求
制定管理战略
（第七节）实施租借型人才战略
世界500强企业在制定管理员工的战略方面积累了大量的经验，总结起来有以下三种：租借型人才战略、成员型人才战略和投资型人才战略。本节先介绍租借型人才战略。
租借型人才战略的特点是，不把培养核心员工的能力作为重点，而是把别的公司培养好的人才以租借的方式“拿过来”使用。实施这种人才战略的公司，其经营战略一般是产品领先战略，即走技术路线，以技术、产品领先获得同行业的竞争优势，开发新的市场、产品，或为现有的产品和服务开发新的用途。实施这样的战略完全靠自己进行人才培养很难支撑，因此需要不断吸引行业内尖端人才加盟。那么如何做到这一点呢？
1.高于市场平均水平的薪酬
租借型人才战略所关注的人才应当是行业内的明星人才，曾做出过出色的业绩，有过人的技能或专长，也是猎头公司最为关注的对象。对于这样的人才，只有通过高于外部市场的薪酬水平才能吸引过来。薪酬激励的关注点是市场替代性价值，即采取有别于市场上普遍采取的激励手段，保证其可替代性低。在薪酬组合上，要视具体的岗位而定，例如高端研发人才的基本薪酬要高，而尖端销售人才的浮动薪酬要高。
租借型人才战略的基本薪酬结构，一般依照市场价来定，其结构的灵活度有限。在进行关于薪酬体系问题的沟通时，要注意个人薪酬水平和市场平均薪酬水平的关系。
2.目标导向的绩效管理
对引进人才的绩效管理，要注重结果和目标是否完成，而非员工的个人努力和服务年限。因此，在绩效管理上，主要实行目标考核，把重点放在目标制定上，以目标是否达成来考核员工的绩效。
根据员工的目标达成情况，显着区分员工的业绩，薪酬、奖励向绩优员工倾斜。
3.基于业绩的激励措施