职位体系是人力资源管理的基础，支持着人力资源规划、招聘与选拔、培训与发展、绩效管理、薪酬管理、经理人培养、领导力发展等多方面工作，是吸引、激励、发展和留住核心员工的基础。职位体系不仅能够帮助我们有计划地发展核心员工，还能够把组织执行战略的职责落实到具体的核心员工身上，确保组织正常运转，支持组织目标的实现。
关键词职位体系职位族群职位分析职位访谈职位目的和职责任职资格胜任力
（第一节）职位体系的作用
职位体系是公司对职位的管理工具，是核心员工职位变化、薪酬调整等工作的基础体系。
1.职位体系与核心员工的资源规划
每家公司都会根据业务需要定期进行经营计划及预算的制订工作，其中核心员工预算是一个重要的部分。在制订人员预算的过程中，经理人可以参考职位体系中对每个层级的各项描述，分析完成经营计划及预算对各层级人员数量的需求，按照职位层级来制订人员预算，尽量使人员预算以至财务费用预算精确、可靠。
2.职位体系与核心员工的招聘选拔
在进行核心员工招聘的时候，经理人可参考空缺职位所处的职位层级，把职位层级的各项描述作为招聘的标准。在招聘面试中，经理人可通过提问了解应聘者的工作经历、专业知识及学历等背景，确定应聘者是否符合各项标准。在对核心员工进行选拔时，经理人可以对照员工的业绩与职位族群中对职位层级的各项描述，甄选最合适的核心员工。
引进职位体系则意味着对管理者的素质要求提高了，因为职位体系更重要的意义在于对核心员工的长期、战略性规划。
3.职位体系与核心员工的培训发展
经理人可以通过比较核心员工与职位体系中对任职者知识、技能、经验、素质及行为的要求，发现核心员工与所在层级要求的差距，并进行有针对性的培训。此外，对于优秀员工的发展，经理人可以通过参考比员工现在所在层级更高的层级对任职者的要求，进行有针对性的培养。
4.职位体系与核心员工的绩效管理
经理人可以参考核心员工所在层级的主要职责及关键绩效指标，根据当前的经营计划及业务需要，制订员工的关键业绩指标及工作目标，并以此作为员工业绩评估的依据。
5.职位体系与核心员工的薪酬管理
职位体系中每个职位层级都有一个适用的薪酬等级，经理人可参考职位族群中的各项描述，确定职位在职位族群中的薪酬等级，确保相应的薪酬等级对所有任职相同职位的员工都适用。经理人可以更进一步根据员工的知识、技能、经验、素质、行为、工作业绩等参考因素，拟订员工在薪酬等级内的薪酬水平，做到公平和激励核心员工。
职位体系是公司管理核心员工的基础工具，一般属于公司的机密文件。职位层级和级别一般只对公司中层以上的管理者开放，并且他们有权对其进行调整，而其他员工只有权了解个人相应的级别信息。
操作要点
职位体系在核心员工的管理中主要有以下几个方面的作用：
用于核心员工的资源规划
用于核心员工的招聘选拔
用于核心员工的培训发展
用于核心员工的绩效管理
用于核心员工的薪酬管理
（第二节）职位族群
职位族群是组织结构的单元。建立职位族群与编写岗位说明书不同：岗位说明书描述的是一个个具体的岗位，制定岗位说明书时，很少考虑岗位之间层级关系和职业发展；职位族群是把工作内容接近的岗位，用一个说明书进行描述，称为职位说明书或角色说明书，而在对职位族群进行描述时，按照职业发展阶段划分层级，并按照不同层级描述相应层级的角色目的，职责，绩效指标，该职位任职者需要的知识、技能、经验以及该层级族群需要的胜任力要求。
1.职位族群的定义
职位族群是把组织内一系列从事类似工作，需要类似技能、知识和能力（尽管要求的等级不同）的职位进行组合，并按照职责、绩效指标、任职资格、能力要求等的差异划分层级的系统。公司内不同的职位族群，构成公司的职位体系。
公司应根据组织战略目标，设计相应的组织结构、组织流程，在此基础上建立职位族群。职位族群是人力资源管理的基础，也是对核心员工进行职业规划的基础。
2.职位族群的基础：3P概念
3P即职位（position）、任职者（person）、绩效（performance）。3P是理解职位设计、职位评估、职业发展的基础。职位好比舞台，任职者好比演员，演出结果好比绩效。
在大工业生产时代，强调的是流程化生产和运营高效，关注的是对岗位的分析、设计和评估，而很少关注岗位任职者的能力，人的创造性和灵活性不受重视。随着社会的发展，组织结构越来越灵活，企业往往需要根据客户需求整合产品和营销等工作。人岗匹配，把不同能力水平的员工放到相应的职位上，这是当前职位设计的主流形式。
由于组织结构经常发生变化，岗位也会经常发生变化，如果再像过去那样制定非常具体的岗位说明书，则会得不偿失。因此，建设职位体系的做法逐渐被越来越多的企业所采纳。
3.职位族群的划分
职位族群的划分取决于公司业务的需要，如果划分的通用程度太高，将不利于实际应用；如果划分的专业程度太高，则会导致缺乏灵活性和前瞻性。公司一般可从以下几个角度来考虑应当有多少个职位族群：
（1）技术专业/技能知识。
（2）工作的特性/属性。
（3）人员素质要求。
（4）以上各项的组合。
4.职位族群与职业发展阶段
公司应根据专业人员从入门到成为影响公司战略的专家/管理者的职业发展过程，区分每个阶段所承担的不同职责，对职位族群进行层级划分。每个层级可以有一个特定的“角色”名称(如图4所示)。
表5描述了职位族群与职业发展阶段的对应关系，以供参考。
表5职位族群与职业发展阶段
阶
段起步
阶段助理/发展
阶段职业发展
阶段高级职业
发展阶段专业
阶段精通
阶段
一般描述通常为毕业生或者类似情况的“贡献”角色。在自己的领域内显示胜任力，但可能还需要更高层的技能。有足够经验，在自己的领域内完全胜任。有足够经验，在自己的领域内完全胜任。在组织内部被看做自己领域内的专家。在组织内部和外部都被看做权威人士。
不包括应届毕业生，除非他们直接进入“贡献”角色。通常在自己的知识领域内需要适度的指导。和其他人分享自己的专业知识，能为他人提供指导和支持。在更为复杂和重要的环境中成为核心贡献者。和同事及他人分享专业能力，能为他人提供指导和指引。在复杂的环境中独立工作。
(续表)
阶
段起步
阶段助理/发展
阶段职业发展
阶段高级职业
发展阶段专业
阶段精通
阶段
技术专业知识通过正式的培训在某个技能领域中培养基础理论、实践和过程的技能。在一个领域内深化知识/技能或者扩展多种技能。在一个领域内具备专业的知识。在一个以上的领域内具有深度的专业能力。一个领域内的着名专家，并在自己的领域内显示了知识/技能的深度和广度。为一个或多个领域内的专家，并理解其他领域，知道它们和自己的领域如何互相影响。
建立职位体系，是对传统岗位分析和编制岗位说明书的一种发展。职位体系弱化了岗位职责在员工管理中的地位，而强调了能力和职业发展的作用。
操作要点
理解职位族群的含义包括以下要点：
职位族群的定义
职位族群的基础：3P概念
职位族群的划分
职位族群与职业发展阶段
（第三节）职位分析
核心员工是担任核心职责、核心任务的员工，其任职的职位也是公司的核心角色。职位是职责和完成这些职责所需要的一系列胜任力的结合。职位描述不仅包含工作职责、关键考核指标(key performance indicator，KPI)、任职资格，还包括所需要的胜任力水平。职位分析是对整个工作进行分析，其分析内容包括：职位的主要职责、下属职位的主要职责、职位的框架和范围、工作关系、职位的最大挑战等。
如果职位职责不清楚，不仅会带来大量的协调性工作，而且组织内对核心员工的定义也会不清楚。那么，如何进行职位分析呢？
1.明确职位分析的目的
职位分析是一个清晰地理解目标要求，并达成承诺的过程。对管理者而言，职位分析的目的是：第一，达成组织目标；第二，优化组织内部流程；第三，实现运作效率的提高；第四，管理者尽可能地监控结果和使过程自动化。职位职责清晰，可以解放管理者大量的精力，下属核心员工也能在明确自己的职责和公司对自己的定位后，分担更多的工作，从而有效控制人员成本。对核心员工而言，进行职位分析，是搭建专业化的职业发展路径的基础，可以提供更多的发展机会。
2.分析主要职责
职位的主要职责包括最有价值的任务（而不是占用最多时间的任务），以及职位可能遇到的最大挑战。具体如下：
（1）在职者提供的服务或产品是什么？通过什么工作来提供这些产品和服务？
（2）专业、技术和管理方面的内容。
（3）该职位的创造、革新部分。
（4）该职位可能遇到的最大挑战是什么？
3.分析下属职位的主要职责
下属可以是直接下属，也可以是有业务联系的间接下属。了解与该职位有关的下属活动，可以从侧面加深对该职位的理解。我们可以通过下面几个问题进行了解：
（1）哪些职位向该任职者汇报？这样做的目的是什么？
（2）他们与任职者打交道的性质和范围是什么？
（3）如何管理和控制下属的活动？
4.分析职位的框架与范围
这主要包括：明确该职位发挥作用或行使职权的主要依据有哪些，如公司的指示、规则、惯例、政策和策略等；明确任职者所能作出决策的权力大小，如就开支、工作方法、工作人员、计划、程序等作出的决定；确定任职者独立行动、与他人协商或提交上级管理机构解决问题的范围。
5.分析职位的工作关系
分析职位的工作关系，是指分析与该职位接触者的信息：首先，是上级，如向上级提交的问题和决定、上级界定和限制所述职位的方式等；其次，是与该职位可能存在合作关系的其他人，如同事、项目合作人等。
6.分析职位任职者的任职资格
对职位任职者的任职资格进行分析，主要是了解该职位的任职者必须具备什么样的条件，而非现在的任职者可能具备什么条件。或者说，如果打算从组织外部为这一职位进行招聘，应明确找什么样的人。
进行职位分析是建立职位族群的基础，能为制定职位说明书、建立职业发展路径提供必要的信息。
操作要点
进行职位分析包括以下几个方面的内容：
明确职位分析的目的
分析主要职责
分析下属职位的主要职责
分析职位的框架与范围
分析职位的工作关系
分析职位任职者的任职资格
（第四节）职位访谈
职位访谈是进行职位分析的重要步骤之一，是获取职位信息的主要方法。好的职位访谈要求很高，要有一定的技巧性。访谈可以针对每个员工进行个人访谈，也可以对做同种工作的员工群体进行群体访谈。此外，还可以对被分析的核心员工的主管上级进行访谈。
通过与职位任职者进行面谈，还可以帮助管理者发现一些在其他情况下不可能了解到的工作活动和行为。此外，面谈还为组织提供了一个良好的机会，来向核心员工解释职位分析的必要性及作用。那么，如何进行职位访谈呢？
1.访谈前的准备
访谈之前要确保访谈安排得恰当合理，访谈者应事先了解一下任职者所在部门的相关背景知识，如该部门在公司价值链的前端、中端还是后端，主要提供什么产品和服务，部门组织结构是什么样子的。
对于访谈的目的要牢记在心，它不是对职位任职者工作效率进行评价，而是针对任职者的职位，明确其工作职责和任职要求等。
2.开始访谈
在开始进入访谈时，要预计到访谈对象可能会很紧张，所以在访谈一开始就要设法克服影响有效交流的任何障碍。注意以下两点：
（1）务必使访谈对象了解访谈的原因、结果及其最终目的，并礼貌地解答访谈对象提出的任何问题，消除其疑虑。
（2）强调访谈者的作用是协助任职者阐明该职位的全部工作范围，而不是判断工作的准确性或价值。
3.访谈要点
简单地说，访谈包括以下几个要点：
（1）提出开放式问题，比如：what--什么？how--怎么样？why--为什么？
（2）避免提出带有倾向性的问题。
（3）解释含混不清的话。
（4）将专业细节减到最少。
在进行职位访谈时，主要问以下问题：做什么事情？在哪里做？为什么做？在什么范围里做？在什么时间做？由谁来做？为谁做？如何做到？这八个问题是必须要回答的，而且要把这些信息尽可能地清晰化。
4.访谈中应注意的问题
由于访谈本身的目的性和技巧性强，在访谈过程中，我们往往会犯一些错误。了解并学习前人总结出来的经验，有助于我们提高访谈质量，少走弯路。访谈中要注意：
（1）在问一个问题时，应采取询问态度，而不应咄咄逼人，不表现出赞成或不赞成的态度，而应表现出好奇心和对本人状况的关心。
（2）注意不要问诱导性问题。暗示希望获得的某种回答，容易导致被访谈者歪曲一些信息给出你想要的答案，而不能给出真实的回答。
（3）当感到尚未充分掌握一个主题或活动的意义时，可以提出一些试探性的补充问题。
（4）访谈的目的是要对职位有充分的了解，所以要经常对整个职位进行“回顾”，以确保自己头脑中没有一幅误导的“图景”。
（5）倾听对方的埋怨，但要不置可否。
（6）在提问时，要等待回答。
（7）不要主宰讨论。
（8）倾听言外之意。那些没有说出的、只是暗示或是非常委婉地说出的事情可能更重要。
（9）使用必要的非言语交流方式：姿势、手势、眼神--所有这些都能传达信息。
（10）设法作为一个平等的人，而非上级或下级那样进行访谈，即使访谈对象可能意识到你在机构中的地位。
（11）如果不了解访谈对象所说的职位相关的技术术语，要请他用外行人易懂的语言把它解释一遍。
5.作记录和结束访谈
在整个访谈过程中需要作详尽的记录。记录要公开记，并向访谈对象解释“记下来可以帮助记忆”。可以要求对方重述一遍要点，以便“能够记下来”，但同样不要太投入，想把每个字都记下来，那样就会漏掉任职者一直在说的某些话的一部分，也不要不断地打断他的话。在结束访谈时，务必使访谈对象知道这一过程的以后阶段是什么，说明可能还需要找他访谈，以解决在编写草稿时可能出现的问题。