在一般情况下，消费者会认为价格较昂贵的商品是优质品牌的产品，而不会把“高品质”与“低价格”融合到同一种商品上。
不过，这种价格在消费者心目中是有极限的，有时客户要的是“品质高”的商品，但有时因为受消费能力的限制，他们只购买自己能够承受的价格的商品。
例如，大家想要买车的时候，如果不考虑价格因素，自然会选择世界顶级名牌。但如果他只不过是一个普通的白领阶层，根本无力购买和供养这样的超级名车，就只能退而求其次，购买自己所能负担的国产车或小型实用汽车。
世界上这样的消费者很多，在庞大的市场上，这也是中低价位产品生存的源泉。
南美洲的巴西有家香水企业，采用亚马逊热带雨林的天然植物原料，研制出一种新型的女性香水，香水的味道神秘幽雅，沁人心脾。如果这家企业做出正确的价格定位策略，应该可以挤进被法国品牌所垄断的世界香水市场。
但这家公司犯了一个很大的错误一，太自信自身的品质，而忽视了世界市场的现状和香水消费者的观念。该公司把香水定在“高品质”的价位上，价格甚至不比高级法国名牌香水低。
但是，在消费者的观念中，只有法国的香水才算正宗，也只有法国的超级名牌才可以是“天价”，其他的香水的价格就应该比法国香水低。这款新型香水虽然做了很多广告和促销手段，但结果仍然不尽人意。
同样的道理，任何国家酿造的葡萄酒，也许品质可能超越法国名牌葡萄酒，但绝不可能定出超过法国名牌葡萄酒的价位，否则只会自讨苦吃、自取失败。
还有不少企业为了牟取高利润，往往喜欢把商品定在“高品质”的价位，但是业务人员必须了解产品本身的特质和市场的文化背景，否则一味强调高品质与高价位，可能会惨遭滑铁卢。
灵活运用薄利多销策略高价战略在价格谋略中占有重要的地位，但是，廉价经营也是业务的另一种方式。
一般进行廉价经营，多采用“薄利多销”的策略。
进行廉价经营，先决条件必须是商品的造价或进价便宜，售价才可能低于同类产品。这类商家一般都采用直销的方式，即不经过中间商而真接从厂家大批买入商品，有的甚至进行自产自销，这样可以加强成本控制，研究如何降低成本。
其次，所谓的“薄利多销”，必须要货源充足才可能多销。因此要有自己的采购网络，最好是企业本身的采购员去世界各地，充分发挥地理差价、时间差价、用途差价等策略，寻找物美价廉的商品。
再者，市场的变化是难以捉摸的，所以应采用灵活的经营方针。比如说，早期采用廉价策略的超市，以减少员工人数来降低人事成本，达到成本降低的目标，现代超市使用电脑结算，更快更准确，既减少了人工，又使客户流通速度加快，还能减少人工结算的错误率。
廉价战术是一种占领市场常用的手段，有很多企业刚开始进入一个新市场时，常常用较低的价格收买人心，使产品在消费者心里留下印象，然后再推出品质、成本几乎一样的改进产品，同时把价格提高。
例如，麦当劳在创业之初的前20年中，售价非常便宜，一个汉堡只售0．15美元，经过多年的惨淡经营，终于成了速食市场的“霸主”了，其他竞争对手很难替代它的地位，于是，开始调涨价格。第一次涨价之时，深谙价格之道的董事长克罗克几经考虑之后，只把价格增长了20％，从0．15美元涨到0．18美元。
虽然头一年客户流失了一些，但涨价20％正好可以弥补过来，而且一年后客户都纷纷回笼了，客户的心里已经接受了这个新价格。
同样的，日本电视机之所以能打得美国同行断臂折翼，也是在价格战上玩弄“伎俩”。
原本兵戎相见的日本电器业六大公司（日立、松下、三洋、夏普、三菱和东芝》首脑人物，为了抢进美国市场，一度在日本东京的皇宫饭店内密谋如何对美国电器进行竞争。
这时，日本的电视机产业还处于起步阶段，不但无法打入美国市场，就连在本国市场也面临美国电视机竞争。但是，日本政府不管是用提高关税还是对出口商进行补贴，都会遭到美国的指责和贸易报复，因为此时的日本经济还离不开美国的扶持和资助。
于是，六大厂商决定用联合垄断的方式，保障自己的利益，先是统一电视机的价格，然后定出每台电视机的利润和各公司的销售配额。
这种做法，严重违反国际上的公平竞争原则，日本电视厂商在本国市场定出比同类美国电视高出两倍的价格，先在本国市场获得巨额利润。
其实，这一切都是日本政府在背后撑腰，六大公司对公平贸易委员会的警告置之不理，而委员会因为没有政府高官支持，只得作罢。其次，海关巧立各种名目设置障碍，阻挠美国电视进口。
接着，日本六大电器公司在本国市场稳固之后携着巨额资本，向美国市场进军。他们利用每进口一台日本电视，可以获得40美元的高额回扣。诱使多家美国进口商帮助，然后向美国进行倾销。
同时为了避免遭到反倾销投诉，日本厂商向美国海关提供了假记录，把官方的“控制价格”说成是一般的电视机售价。然后，日本厂商甚至用低于生产成本的价格倾销。
到了20世纪六七十年代，美国一些小电视商被挤出了市场，许多厂家被日本同行吞并。直到1971年，美国才正式宣布日本在美国倾销电视机。
虽然后来美国对日本出口的电视进行数量限制，但在某些“美国人士”的帮助下，日本厂商得以在美国设厂生产电视，不受限制条款约束，其后果可想而知。日本电视厂商干脆“进驻美国”，直接在美国生产、销售，成功地越过了贸易壁垒，进入了美国市场，成为美国电视市场上强有力的竞争对手。
关注客户背叛率为能够有效地吸引和维系客户，企业必须关注客户的背叛率，计算客户流出的成本。为了维系客户的背叛率，企业应采取如下措施：
分清客户流失的种类根据客户流失的原因、客户流失的种类可分为以下六种：
（1）价格流失者
指那些转向价格低廉的竞争对手的客户。比如，比如低廉是美国人民航空公司的主要吸引力，1998年唐纳德·伯尔开优惠航线之先河。乘客可以在波士顿和纽约（实际上是纽瓦克NJ）之间飞来飞去，费用几乎只是东部航线的一半。这样的费用对游客、学生和其他自付旅费的乘客是难以抵挡的诱惑。到1984年，人民航空公司变成了航空历史上发展最快的航空公司。
（2）产品流失者
指转向提供高质量产品的竞争者的客户。这种流失是不可逆转的。因为价格原因流失的客户可以再“买回来”，但是如果客户认为竞争对手的产品质量更好，几乎不可能再把他们争取回来。
（3）服务流失者
指因为服务恶劣而离开的客户。比如，几年内人民航空的客户开始因为服务太差而流失，服务质量差包括包裹丢失、定座重复、超员预定和航班延误等。当主要航空公司采用计算机系统来与人民航空的低廉价格相匹敌时，客户流失加速（比如，美国航空公司提供“最节约的费用”）。到1986年，人民航空公司因运载量不断下降和现金流呈负数而迫使它被大陆航空公司收购。
客户背叛、流失
（4）市场流失者
指那些没有转向竞争对手的流失者。这些客户也许倒闭，也许退出市场领域。
（5）技术流失者
指那些转而接受其他行业的公司提供的产品的客户。20世纪80年代，王安实验室的客户大量从文字处理器转向多功能的个人电脑。王安可以避免这些流失，但是必须接受新技术才能做到这一点。王最终引进个人电脑，但是没有认真地开展营销活动。
他的电脑太少，而且为时已晚。
（6）组织流失者
指那些出于内外政治考虑流失的客户。比如，波音在把飞机卖给发展中国家的国有航空公司时常常遇到政治问题。波音声称这些航空公司购买空中客车的设备是因为他们被告知，他们从欧洲国家得到的援助与他们是否愿意购买空中客车的产品有关系。
测量客户维系率
客户维系率没有经过测量，就无法进行管理。客户维系率的测量，计算只需要内部文件资料。
概约客户维系率测量的是得以保持的客户的绝对比例。如果客户的数字从500减少到475，概约比例为95％。概约比例把每位流失的客户同等看待。加权保持率通过衡量客户的购买额解决了这个问题。如果25位流失客户的单位购买额是平均数的两倍，那么加权比例为90％。
测量客户维系率的一般的方法是将某一时点所剩下的客户、合同或产品与基期进行比较。测量时，最好应采用客户实际购买而不是客户问卷的数据，前者对于测定客户保留率更为精确。其测算公式为：
下面用某寿险公司一个实例来说明如何测量客户维系率。假设在1月1日（T0）有10000户买了人寿保险，年底（T1）持有8500份原来的保单，同时一年中又新增了2000份保单，因此期末T1的保单数为10500。
（1）看一下期初和期末的保单数，它表明客户基数增加了5％（10500／10000=1．05）。
（2）运用上述公式，可以计算出客户维系率为85％：10500（期末客户数）-2000（期间新增客户数）／10000（期初客户数）=8500／10000，即85％。
85％的客户率维系算不算高？事实上，测量客户的流失没有固定的标准。在其他条件保持不变的情况下，只要留住一个客户的边际成本低于获取一个新客户的边际成本，公司就应该不断地提高客户维系率。在这个例子中，该寿险公司应尽力赢回那1500个离开的保单持有者。
区分导致客户流失的不同原因
除非客户不再需要你的产品和服务，或是从竞争者那里获得了更好的产品，造成客户流失的主要原因是不良服务、定价过高或者是客户搬迁。了解客户流失的原因对于吸引和维系客户是至关重要的，这就需要公司运用准确的方法测量客户维系率。正确地测定客户维系率能使公司在留住客户方面所做的努力有一个正确的评价，并能对客户保留率的经济价值有更深刻的理解。客户流失通常可分为可控制和不可控制的两类。在上面的例子中，仔细研究一下便会发现在1500位流失的客户中，有可能有80％的客户流失是可以控制的。可能只有20％的客户流失已经超出了公司可控制的范围，因为这些客户或是搬离了该保险公司所管的地区，或是由于某种原因终止了保险合同。
为了创造有效的客户维系率，企业需要确定客户流失的几种形式。这个分析起始于内部记录，如销售日记、定价报价和客户调查结果。第二步是调查这些流失客户的外部原因，如定点赶超研究和行业协会的统计资料。下面是企业需要提出的关键问题：
今年客户流失的变动率是多少？
各办公室、地区、业务员或分销商处的客户维系率变化如何？
客户维系率与价格变化之间的关系？
客户流失的原因和他们去向？
行业维系标准是多少？
在同行业中哪一家公司维系客户时间最长？
估算因客户流失而导致的损失
公司应该估算一下当它失去这些不该失去的客户时所导致的利润损失。如果是一个客户的话，损失的利润就相当于这个客户的寿命价值，也就是说，相当于这位客户在正常年限内持续购买使公司产品或服务产生的利润。对于一群流失的客户，一家大运输公司是这样来估算其利润损失的。
（1）该公司有32000个客户。
（2）今年，由于服务质量，该公司丧失了5％的客户，也就是1600（0．05×32000）个客户。
（3）平均每流失一个客户，营业收入就损失40000元。所以公司一共损失64000000元收入（1600×40000）。
（4）该公司的盈利率为10％。这一年损失了6400000（0．1×64000000）元利润。随着时间的推移，该公司的损失将更大。
计算降低流失率的费用
公司需要计算降低流失率所需要的费用。只要这些费用低于所损失的利润，公司就应该花这笔钱。
分析投诉和服务资料
尽管投诉不能反映客户流失的全部原因，但其投诉资料的分析还是相当重要的，在这里总能找出导致一些客户流失的具体原因。只要有一位客户投诉，就可能有10位客户没有对相同的问题进行投诉。听取客户意见并采取适当行动不仅有助于维系提出投诉的客户，更重要的是，还能够保全没有投诉的客户。以下为分析投诉和服务资料的一些要点：
（1）开通免费投诉电话
为便于客户投诉，企业应开通免费投诉电话，它能极大地增加可以用于分析的投诉量。这样做不会减少客户的投诉信件，单纯由这一行动造成的结果是与客户的联络增多。为了能够进行有意义的统计分析，投诉必须分成问题、产品模型、产品使用年限和经销商几个部分；产品的注册号码也应该标明。
（2）对投诉资料进行统计分析
分析不应该只是方式和变量的加减。必须考察资料中个别现象的模式以及正常的预期范围之外的情况。如果没有统计手段，改进程序的努力就会或者失败，或者侥幸成功。
投诉分析可以揭示造成众多投诉的特定模式或生产问题。这说明问题是系统的，可以通过采取管理行动加以消除。
（3）重新设计产品可以排除某些系统性的问题例如，波兰卢德公司以前的照相机接到无数电话投诉，抱怨照相机撕毁照片。客户抽出底片时总会把正片撕毁。波兰卢德公司照相机的第二种模型设计了自动弹出底片的装置。
（4）服务资料对了解客户流失非常有帮助
尤其是如果特定的服务问题屡屡出现，就说明原因是系统性的。
有些产品要达到最高效能需要提供常规和紧急服务，比如汽车。而对另外一些产品而言，服务就像教客户怎样使用它那么简单。
比如，软件公司设立有偿服务热线，注册过的客户可以就怎样解决某个问题或运行某项应用程序征求建议。打来电话者通常是复杂软件的用户，他们的问题是同事之间无法解决的。通过分析电话内容，公司可以识别富有吸引力的新性能或者在用户手册中补充有益的建议。
（5）服务资料有别于投诉资料
投诉者不满，产品的问题也许很轻微，也许很严重。而需要服务的客户带着标准的技术问题，要求并得到公司的重视。因为服务资料不同于投诉资料，服务资料的分析可以为系统的问题带来新的启示。
投诉和服务资料本身非常有用；如果对这些信息不加利用，就意味着统计分析或汇报制度不完善。
在报告投诉资料方面，最常见的错误是一份报告多种用途。
高级管理层不会阅读厚厚的报告书；他们会觉得大部分内容无关紧要。一定要准备系列报告，其中至少有一份应该突出可能的纠正行动。
制定客户接触计划