对标世界一流
打造更强更优的中国企业
徐浩洵王炬孙俊信王平
中国企业要做强做优，与国际一流企业对标，找准管理短板是必由之路。
在《财富》2012年世界500强排行榜上，中国企业上榜总数达到79家，首次超过日本，成为仅次于美国的第二“大企业”出产国。其中，中央企业占据42席，并包揽了第5~7名。可见，国企的营业收入已有相当大的规模。但是，我们也注意到，这些已然做大的企业，距离真正的做强做优仍有不小差距。以盈利能力为例，国企的平均净利润率仅为2.2%，对比其他500强4.8%的水平还是逊色一筹。另一方面，近年来中国经济的高速发展为企业带来的机遇，让我们忽略了中国企业在组织健康方面与世界一流企业的更大差距。
事实上，国内企业正在面临着多重外部挑战：随着中国经济增长速度放缓，企业已经不能单单依靠外部经济的高增长和投资的增长来拉动其组织的发展；很多中国企业还面临着劳动和资源成本不断上升以及某些行业的产能大量过剩等问题；此外，美欧日等世界主要经济体仍处于不景气状态，欧债危机仍在蔓延扩大，国际市场需求不断萎缩，全球经济或将进入一个较长时间的低迷期。
近期******国资委也在不同场合强调：中央企业实现保增长、保稳定的目标任务十分艰巨，必须眼睛向内，将工作重点放在基础管理上。与此同时，国资委还适时发起了“中央企业管理提升活动”。
我们认为，面对当前经济形势，中国企业要做强做优，提高竞争优势，必须向内看——从管理运营提高上要利润，从能力提升中求发展。而要实现以上提升，与国际一流企业对标，找准管理短板是必由之路。我们建议中国企业通过建立科学全面的对标体系，由表及里对标世界一流企业，深入分析、找准差距、重点提升、全面转型，实现“标、本、药”的紧密结合，真正夯实管理基础并建立不断完善的长效机制。从而实现质的飞跃，打造真正的世界一流企业。
对标对什么——不光对业绩，也要对健康
所谓强而优的世界一流企业，没有一个统一或量化的定义， 但我们可以归纳出以下三个被广为接纳的世界一流企业的共同特征：首先，要“大”，即具有足够规模的体量，对行业乃至全球经济具有显著影响力；第二，要“强”，即不断创造不俗的业绩并保持所在行业的领袖地位；第三，要“优”， 即具有发展的长期持续性，基业长青，经历市场变幻风吹雨打仍然屹立不倒，并积累了长盛不衰的国际声誉。
无数成功和失败的案例使我们相信，真正的世界一流企业不仅拥有有目共睹的出众业绩，更为重要的是业绩背后的根本特质——我们不妨称其为企业的“健康”——正是依靠这种特质的有力支撑，一流企业的业绩才得以长盛不衰。
我们对世界各地500多个企业和组织、超过70万名员工进行调研的结果显示，组织健康程度排名前四分之一的企业与排名后四分之一的企业相比，前者实现超出业界平均业绩水平的概率约为后者的两倍。我们也观察到，即使身处恶劣的大环境，或全行业整体遭遇困境时，真正健康的企业也能一枝独秀，创造非凡的业绩，如美国西南航空公司。
然而，真正实现组织健康正是许多中国企业所普遍欠缺的。组织健康可以概括为三个“力”，即——领导力、执行力和应变力。相较而言，中国国企在执行力上普遍与世界级一流企业有一定差距，表现为某些情况下问责不清、较不善于利用外部资源，以及由于内外部局限性所带来的激励不足等问题。基于我们多年来服务各国企业的经验，一个企业虽然很难在这三个“力”的细分层上面面俱到，各个精通，但是做到这几个方面的有机结合将是中国企业追求的方向。
对标怎么对——六个维度，九个因素
我们注意到，中国企业在与世界先进企业对标找差距和出路的过程中，往往存在三个误区：“管中窥豹”、“浅尝辄止”和“逐末忘本”。
所谓“管中窥豹”，指企业的对标在“广度”上不够全面，仅仅关注某一方面或某几方面的指标，没有全面地把综合衡量企业业绩的重要方面都纳入考虑。所谓“浅尝辄止”，指的是企业的对标“精细度”不够，看到差距便急于照搬“最佳实践”以消除不满意的结果，没能进一步分解对标并深入寻找造成差距的深层次原因。所谓“逐末忘本”，指的是企业的对标“深度”不足，只关注结果性的、硬性的业绩指标，而忽略了过程性的、软性的改善。
因此，在广度上，企业应从业绩的六个主要维度——价值创造力、市场领导力、全球影响力、资源运筹力、产品创新力和环境持续力，以及组织健康的九大元素——领导力、方向、文化和氛围、职责、协调与控制、能力、激励、外部导向、创新与学习入手，逐一对标，找出差距。在精细度和深度方面，企业则应该追求“层层深入找准根本原因的对标方法”，关注指标和指标之间的联系进行层层分解，并不断追问下一个层次的“为什么”，从而在这一过程中找准造成某一表征的根本原因，进而才能对症下药。
这里我们试着用两个非常简化的案例，谈谈中国企业应如何通过对标业绩差距找到根本问题、明确改善方向。
案例一，矿山企业的投入资本回报率（ROIC）对标分析
假设以矿山A做对标分析，从衡量其价值创造力的投入资本回报率（ROIC）入手，可以看到其ROIC明显低于全球矿业平均水平。如果业绩改善的目标确定为把矿山A的ROIC提高到行业平均水平，就要找出矿山A的ROIC偏低的根本原因。
首先，ROIC可以分解出两个指标——运营利润率和投入资本占营业收入比例——与数据库进行对标，发现后者与行业平均水平相当，而运营利润率则明显低于行业平均水平。
运营利润率又分解出三个指标——产品价格、单位成本和产量。矿产产品单位价格主要由市场决定，只有产品单位成本和产量受矿山A运营水平的影响。其中，影响单位成本的运营因素是“成本生产效率”和“劳动力生产效率”，影响产量的运营因素是“设备生产效率”。
通过对这几个因素的不同方面的进一步对标，可以准确地找到导致矿山A的ROIC低于行业平均水平的根本原因，一是矿山A劳动生产效率中的外包工程队劳动力生产效率较低，二是设备生产效率中的挖掘机利用率较低限制了产量。
案例二，啤酒生产商的股东总体回报对标
如果对比同为啤酒生产商的A和B，可以发现通过运营提升对资本回报率（ROIC）的不断改善，会为股东创造更多价值。在起初，B公司的收入增长是通过大量资本投资拉动实现的，因此B公司虽然有着高达24%的营业额年增长，但在考虑到资本支出等因素之后，其业务增长并未给股东带来正向回报。在此挑战下，该公司通过五年间不断改善运营，在资本回报方面取得了巨大的提升，进而对股东回报带来了极大的拉动。
在业绩对标之外，通过组织健康水平的系统对标，企业可以发现自身“不够健康”的元素，明确改善方向并制定行动方案。
以一家国际石油公司采用麦肯锡组织健康体系和数据库进行调研和对标为例。通过九个指数的调查、量化与比较，该公司发现其面临的主要问题集中在“方向”这一元素上。公司需要开展战略转型，但组织内对这一方向认可度很低。于是，该公司采取了三项举措：第一，首先举办了为期两天的高管沟通会议，设定战略目标，就绩效目标和企业健康目标在高管层面达成一致；第二，进一步举办了150人的管理人员研讨会，分享企业发展愿景，在中高管理层达成共识并制定变革计划；第三，举办路演，全公司2万名员工几乎都参加了此次路演，公司管理层亲临现场，分享转型愿景，倾听员工的反馈、问题和希望。
通过这一系列举措，员工对公司转型的方向达成了共识，对公司转型的支持率由47%提高到70%、抗拒率由49%跌至仅28%。该公司此次转型取得了巨大的成效，在价值链的各个环节上都成功提升了业绩：上游的原油产量提高了24%，炼油的精炼率提高了4%，下游的零售销量提高了10%~30%，同时运输和分销成本降低了10%。
对标之后做什么——从对标到转型
中国企业在对标世界一流的管理实践中面临的另一个主要挑战，是解决如何使对标落地的问题，也就是如何避免对标和实践脱节，确保对标真正起到提升企业管理、推动企业发展和转型的作用。这一过程可以分五步走：
第一步，设定愿景和目标。通过对标世界一流企业，为自身设定具有挑战性又特别振奋人心的涵盖业绩和健康的愿景和目标。