第二步，制定转型主题。通过对标世界一流企业的战略设定，结合自身实际，将目标细化为具体的战略主题并提出相应的举措。
第三步，搭建管控模式。通过对标世界一流企业的管控模式，结合自身实际，设计和建立实现远景和目标、执行企业战略所需要的管控模式、组织架构及管理流程。
第四步，设计转型机制。通过对标世界一流企业的转型经验，结合自身实际，设计科学的转型机制。
第五步，拟定工作计划。通过对标世界一流企业在执行和操作方面的具体实践， 为转型设定周密、具体的行动计划。
企业的转型和提升，是一个自我否定的过程。否定过去单单以发展为主题的发展模式，否定仅仅靠投资与设备提升提高自身业绩的运营方式，转而向内看，看组织内部的管理、效率以及创新。这就为中国企业提出了新的挑战与课题。
中国企业应该对标世界，找到差距、找到可以提升的空间。同时应该在缩短差距、提升自我的过程中，有毅力、有能力、有动力，从上到下持续推动，坚持专业化、国际化管理与运营，并不断总结和分享成效。
徐浩洵博士和王炬是麦肯锡上海分公司全球资深董事；
孙俊信和王平是麦肯锡上海分公司全球董事。
通过运营转型和管理提升打造世界一流企业
徐浩洵王炬孙俊信王平
中国企业必须改变原来的运营模式，通过运营转型和技术升级先行，从粗放增长转向精细化管理下的增长。
过去两年，中国企业所处的内外部环境经历着剧烈的动荡和变化。金融危机尚未平息，欧债危机又来袭，使得“中国制造”的海外市场大量萎缩；雪上加霜的是，中国企业积累多年的另一显著竞争优势，即低生产成本，由于工资和原材料的快速上升亦不复存在。我们认为，无论是缓解当下的生存压力，还是创建新的竞争优势，又或是实现未来的跨越式发展，中国企业必须改变原来的运营模式，通过“运营转型”和技术升级先行，从粗放增长转向精细化管理下的增长，才能在整体上、根本上、长远上解决这一系列挑战。
仅三成中国企业转型成功
事实上，过去30年中，中国企业引入了大量的管理工具和方法以帮助提升运营。如丰田的精益运营、摩托罗拉和通用电气的六西格玛和全面质量管理等工具和方法，已经在很大范围内被中国企业所采纳。不少中国企业边吸收边创新，发展出了自己的模式，例如邯钢的“倒逼成本”、宝钢的“大班组”管理等方法，都受到了广泛的称道。
但是我们也看到，持续运营提升是一项艰苦卓绝的工程，只有三成的中国企业能够取得真正成功。一项涉及2261家企业的调研表明，在采用新的管理工具和管理方法的变革道路上，只有大约三成的企业能够真正维持运营改善的结果，并进一步实现持续提升，其余70%的企业仅能勉强维持短期改善成效，部分企业甚至由于对新的管理工具和方法“消化不良”，导致运营体系混乱，业绩倒退。
深入挖掘造成变革失败、未能达到预期目标的原因，39%是由于员工的抵制，另有33%是管理者本身的行为和转型的目标相互抵触，仅有28%是因为资源投入不足或其他障碍。可以说，对于管理层和员工的理念和行为的变革，即企业文化的变革，在根本上决定了运营转型的成功与否。
在与众多中国企业家的交流过程中，我们了解到很多企业进行运营提升的经验和教训，针对中国企业引入新的管理工具和方法过程中的“水土不服”也有了更深刻更全面的认识。中国企业，尤其是国企在目标设定、工具选择、管理投入和持续改善等方面面临四重误区。具体说来，目标设定的“高标准、低收获”，就是企业目标设定瞄准世界一流，但执行过程中层层打折，且缺乏运营目标与企业战略的协调；“见招拆招，不成体系”，就是企业不停地推广新工具和新方法，但缺乏系统性的整合和整体设计；“基础管理基层管”，即管理层尤其是高层参与少；“搞运动，一阵风”，就是缺乏系统的“变革管理”方法，缺乏有效的手段巩固和放大改善效果等。
从运营改善到运营转型
麦肯锡总结了近5年来全球上千个运营提升项目的经验，结合了过去20多年立足中国、服务中国所获得的对于中国本土企业的深刻认知，并吸收和整合了大量的基础管理的先进工具和方法，推出“运营转型”这一系统改善方法，将精益理念渗入管理环节，强调“运营系统”、“管理架构”及“理念和能力”三位一体的转变和提升，关注“业绩”和“健康”，成为帮助企业提升运营的核心工具。我们相信，此“运营转型”方法显著优于以往的“运营改善”。
系统性、高起点的目标设定——确保运营提升“服务全局”，即运营提升与企业整体战略高度吻合，围绕影响企业经营的最关键的指标开展工作；强调“高起点”，在对标世界一流和技术极限的基础上，设立明确、具体的改善目标。
系统性的工具选择和整合——强调工具的“整体选择”，即融会贯通多种运营提升工具，并根据自身特定情况，选取适用的工具组合；注重“授之以渔”，即重点培养企业管理者选择和使用工具组合的能力，而非工具应用本身。
上下齐动、横向贯通的广泛参与——“上下齐动”是指“运营转型”服务于企业的“战略转型”，是由最高层发起的“一把手工程”，各级领导干部在其中有明确的任务和责任；同时，运营转型的范围也超越生产企业，要求总部职能部门的密切参与；“横向贯通”是指打破垂直条线的隔离，组建跨部门、跨单位的团队进行全面诊断并推动变革。
持续改善的体制和机制——重视“能力培养”，采用“训练培训师”的模式，以滚雪球的方式开展对于管理层和基层能力的针对性培训；除了技术和管理能力外，尤其注重通过“领导力模型”构建核心管理团队的变革领导力；强调“系统构建”，即系统地归纳、整理和优化散布在企业内部的优秀做法，形成可复制、有生命力的生产和运营系统，塑造关注业绩和持续改善的企业文化；狠抓“团队建设”，即将团队建设及其能力的培养视为变革的核心任务，为变革骨干量身定做专门的培养计划，形成企业持续改善的核心推动力量。
我们实施的案例也表明，这一系统工具包和方法论在中国企业，尤其是国企中能够发挥独特作用，帮助企业在获得“业绩实效”的同时，提升“健康度”的长效因素，即理念、能力、团队和机制。
“运营转型”的推进关键
麦肯锡在全球范围内开展了大量的“运营转型”项目，帮助各个地区和各个行业的众多企业获得了显著的成效。更重要的是，通过“管理架构”和“理念和能力”的持续投入，这些企业获得了在更长时间段内的持续收益，真正把运营转型内化为自身的运营优势。很多行业运营的领先企业，身后都有“运营转型”的身影。
从我们实施的实际案例看，在典型的中国国企环境中，“运营转型”也能收到极大的成效。下面就与大家深入分享“运营转型”的推进关键。
（1）自上而下对标世界一流寻找差距，自下而上发动基层参与设立目标。需要特别说明的是，根据我们的经验，自下而上设立的目标值并不一定低于原先自上而下设定的目标值，但由于其得到了基层的认可和承诺，新目标实现的可能性将大大提升。
（2）管理层，尤其是高管层不能只停留在口头，必须深入基层，践行三个“亲自”。即“亲自抓转型”、“亲自讲转型”和“亲自带转型”。这样做更重要的是，能够在企业中传递这样一个信息：运营业绩是高层持续关注的重点，贴近基层、贴近业绩产出点是管理层应有的状态。
（3）重点突破，建立“模范工厂”，快速复制最佳做法，进而带动所有区域的整体提升。
（4）借助成熟的工具，带动企业文化转型。企业领导人必须牢牢地把握好理念变革的五个阶段，即统一目标、认识差距、明确路径、采取行动和持续前进。在每一个阶段中，都必须同时对“业绩”和“健康”进行持续关注。
（5）重视长期的系统建设。转型后续的效果究竟能否维持，并得到进一步的提升是很多企业头疼的问题。为此，一要构建整体运营系统，二要建设持续改善的机制和体制。
我们希望中国企业家们清醒地认识到，运营转型、管理提升绝不会一蹴而就。依据企业复杂程度，先期导入阶段的跨度往往在6个月到两年不等，而实施和持续改善的过程更是一场持久战，其跨度甚至可能长达10年之久。
运营转型与其他所有变革一样，每一家企业应对的挑战皆有不同。但都需要同时关注业绩与健康，才能奠定基业长青的坚实基础，向世界一流企业的征程迈进。在此，我们愿意分享在全球各地积累的变革管理经验，协助中国企业更好地应对各种挑战。
徐浩洵博士和王炬是麦肯锡上海分公司的全球资深董事；
孙俊信和王平是麦肯锡上海分公司的全球董事。