高层领导人的角色：变革必须由上而下吗？
Scott Keller Colin Price
如果高层领导能够扮演好只有他们才能扮演的角色，那么通往成功的道路会立刻简单得多。
什么只有高层领导人可以做？
高层领导者的角色是独特的。一个站在金字塔顶端的人给组织内的每个人的支持是非常重要的。以我们对转型工作的研究和经验来看，成功的高层领导可以扮演四种关键角色：
让变革更有意义。变革故事的影响取决于高层领导能否把它当成自己的事、开放性地与他人合作，以及聚焦成功的程度。
树立正确的心态和行为榜样。成功的高层领导也会着手来为他们个人的变革路程作准备。通过他们的行动，他们会展示新的行为应该是怎样的，并且会鼓励员工在日常工作中采用。
建立稳固和富有献身精神的高层团队。为了掌控高层团队变革的能力，高层领导必须判明谁有能力和动力去开启变革的路程。
不懈地追求影响。在面对客户影响力和重大财务或公司声誉威胁时，高层领导们别无选择，卷起袖子，让自己参与进来。
四种角色结合起来，可以帮我们确保变革的努力能够赢得我们所称的“争取中间力量的战斗”的胜利。在我们看到的大多数变革中，有一小部分的员工从一开始就很投入。与此同时，有另一小部分员工永远不会投入，在转型中，他们可能离开组织。但是大多数人是处于中间的，不管是一时的心血来潮，还是真会发生的转型，或者是值得冒着失败的风险努力投入其中的情况，他们都试着去努力工作。就这个特大的群体来说，高层领导需要一直扮演这四种角色，让这个群体相信参与和实现变革。
让变革更有意义
一个成功的变革事迹会让员工们相信这种努力，但是它的最终影响力有赖于高层领导去做三件事：把它当成自己的事、与他人开放合作和聚焦成功。
把它当成自己的事
高层领导需要谨慎想想一些问题，比如“这件事跟我有什么关系？”和“为什么对我个人来说是重要的？”然后他们需要与他人分享这些问题的答案。有魅力的领导经常讲述他们自己人生中一些关键的经验和在成长期受到的影响，去强调自己解决问题的决心，去证明困难是可以克服的。
百胜餐饮集团（Yum！Brands）的首席执行官戴维·诺瓦克（David Novak）掌管着众多连锁店如肯德基（KFC）、必胜客（Pizza Hut) 和塔克钟（Taco Bell）等。他以非常简明的语言总结了个人以怎样的方式去帮助员工们感觉到自己和集体是联系在一起的：“他们能经常看到他们的首席执行官，让本来庞大的公司变小了。”他指出如果员工们能直接从他们的高层领导那里获得信息，他们会“更关心公司也更勇于作出承诺。”
与他人开放地合作
经历成功变革的领导们会投入很大的精力把自己的故事传达到组织内部。当郭士纳还是IBM首席执行官的时候，他飞行了超过100万英里去与上千的顾客、员工和业务合作伙伴见面。他的办公室里有一个著名的牌子，上面写着：“从办公桌上看世界是危险的。”以此来时常提醒自己与组织内外的人交往是多么重要。
聚焦成功
记住“成功”并非只是把事情做对。当失败有合理的理由同时能给组织带来珍贵的教训时，也同样值得庆祝，谷歌（Google）就是这样做的。谷歌的首席执行官埃里克·施密特解释说：“我们庆祝失败。在这家公司里去尝试一些非常难的事是绝对没问题的，如果没有成功，至少吸取了教训。”
树立正确的心态和行为榜样
不管员工多想真心相信转型故事，除非高层领导以身作则，否则他们是不会真正相信的。高层领导在组织中是最重要的榜样。
经历个人转变
高层领导应当去寻求360度全方面的反馈，看看自己的行为是不是跟变革项目的目标一致；分析一下自己的日记，去看一看自己到底花了多少时间在改革优先的事情上；做一份个人目标清单；获取专业训练并学习该如何完成这些目标。
做有象征意义的事
领导者带给组织的第一波冲击应该是一两件经过深思熟虑的有象征性的行动，以表示现在与以前不同了。当采取这样的措施的领导是整个组织的一把手时所产生的影响也是最大的。
个人薪酬方面，也是领导者们采取简单的步骤就可以给组织里的每个人传递强烈信号的领域。当不景气时，一些领导者选择领取名义工资或股票来替代薪水。天然食品超市的执行官约翰·麦基更进一步。他决定不取任何报酬：“我到达了人生的这个阶段，我不需要再为了钱工作，而是单纯地为了享受工作本身和更好地回应那清晰的发自我内心的号召去提供服务。”
建立稳固和富有献身精神的高层团队
高层领导的团队在领导转型时应该是有价值的资产。分享有意义的故事并在心态和行为上做个好榜样会增加获得团队支持的可能性。挤出时间并且努力去建立一个团队更是极为重要。
先理解，然后迅速行动
成功的高层领导会花时间来评估他们团队中每个成员的能力，然后根据他们的评估迅速采取行动。高层领导能够作出这样艰难的决定，说明他们是认真对待变革的。全球最大的硬盘生产商希捷（Seagate）的首席执行官说：“我们说过，我们要像一个团队那样工作。所以我们要知道谁和我们是同路人，而谁不是，要迅速找到。在头三四个月我就让两位高层的人离开了。”
用时间经营团队
尽管有了一个好的团队，这些聪明、有抱负和独立思考的人们也需要一段时间来统一方向。如果你是高层领导人的话，你的责任就包括决定你的团队需要把多少时间放在转型上及其效果如何。
不懈地追求影响力
亲自出马
如果想要取得最大的影响力，任何关于重要顾客、财务或者具象征性价值意义的举措必须有高层领导的亲自参与。它也会帮助我们播下产生直率、果断的公司文化的种子。
LVMH集团的博纳德·阿诺特（Bernard Arnault）将一个普通的家庭作坊发展为拥有220亿美元价值的奢侈品集团。成为世界上最富有的人之一并没有让他失去对组织的掌控。他亲自审查时尚品牌如迪奥（Dior）和路易·威登（Louis Vuitton）的产品来保证每一件都保留品牌的传统。
领导负起责任
成功的高层领导们不会去缓慢地迎接转型的挑战或者执行问题，也不会忘记作为最高管理者的责任：组织检查、评估计划进展、庆祝成功、发现根本原因、帮助解决问题和让其他领导来参与负责保证变革进入正轨。负起责任的领导既要看行动（人们是否在做他们承诺的事），也要看结果（我们期望的价值会被创造出来吗？）。
高层领导才是让变革成功的关键角色，因为他们给组织内所有的人都定了调子。相比在转型过程中的其他因素，他们做什么和如何行动更能影响他们所领导的人的行为和态度。他们有巨大的责任，如果执行得好，那么会让人感觉到极大的满足，并起到深远的作用。
斯科特·凯勒(Scott Keller)是麦肯锡南加州分公司资深董事；
科林·普拉思(Colin Price)是麦肯锡伦敦分公司资深董事。
六位领袖谈变革时代领导力
鲍达民高安德
Michelle Horn
我们与全球最大企业的掌门人交谈时，他们说得最多的一点是，单单与十年前相比，周遭的一切就变得如此不同。的确，崭新的经营环境充满着不确定性，令人困惑，变化速度在加快，且情况更为复杂。身为首席执行官，他们担心自己不能很好地把握这一点，压力极大。
为了更清晰地了解高管们在这个巨变、全球化和高度关联的时代所面临的挑战，麦肯锡最近对全球最大且最有活力的企业进行了一系列访谈，以下是内容摘要。
访谈对象包括德意志银行的约瑟夫·阿克曼、日产和雷诺汽车的卡洛斯·戈恩、皇家邮政公司的莫亚·格林、杜邦公司的柯爱伦、以色列总统希蒙·佩雷斯和诺华制药的丹尼尔·魏思乐（参见附文：“全球领袖谈领导力”）。他们以不同的观点和不同的方式来应对当今的环境，但都有一个共同主题：如何在巨变时代当好领导、战胜个人挑战、保持令人注目的成就，顶住极大的不确定性且做出决策。这些都是了解当前领导力背景的有益起点。
全球领袖谈领导力
约瑟夫·阿克曼曾担任德意志银行的首席执行官十年之久，并任管理委员会主席六年。他刚刚退休。
卡洛斯·戈恩是雷诺日产汽车公司的首席执行官兼董事长。他分别于2001年和2005年担任日产汽车公司和雷诺汽车公司的首席执行官。全球每卖出十辆汽车中就有一辆来自这两家公司。
莫亚·格林于2010年被任命为英国皇家邮政集团的首席执行官，此前她担任加拿大邮政的首席执行官。
柯爱伦自2009年起担任杜邦公司的首席执行官和董事会主席。1988年，她从通用电气加入杜邦。她在福布斯2011年全球100位最有权力的女性中排名第四。
希蒙·佩雷斯是以色列第九位及现任总统。65年以来，他一直活跃在政坛，曾两次担任以色列总理，并12次出任内阁成员。
丹尼尔·魏思乐自1999年起担任瑞士制药公司诺华的董事长。他于1996到2010年期间担任公司的首席执行官。
除了分享这些掌门人对领导力的观点，我们还就这一主题展开了更多思考，其素材部分来自访谈、积累的客户经验，与几十位学界、政府和私营行业专家的对话，以及麦肯锡就该课题广泛的学术和文献研究结果。这一切使得我们坚信，当今的企业领导面临着巨大的全新挑战，他们必须学会以不同的思考方法来重新定位并履行职责。这样才可能有机会以前辈不能想象的方式改变世界。
变革时代的领导
各种力量正集合起来，重新塑造全球经济：非洲、巴西、中国和印度等新兴国家成为全球经济增长的新引擎。创新正大幅加速、新科技创造了新产业，颠覆了旧产业，并以惊人的速度催生了通讯网络，全球性紧急事件的爆发更为频繁。这些趋势的任何一项都会对企业及其掌门人产生深远影响，它们合力构成了21世纪企业领导力的新背景。
约瑟夫·阿克曼：在20世纪80年代，德意志银行80%的营业收入来自德国本土。到了90年代中期仍占70%。现在，来自德国本土的营收比例下降到38%。德国总部法兰克福的同事们多年以来一直抱怨：“我们在办公室看不到你了。”这其实反映了一个新趋势：世界经济的增长已经转移到如亚洲、拉丁美洲和中东等其他地区。这当然会影响我在每个区域所花的时间。
银行的管理风险也复杂得多。除了市场风险，还有越来越多的政治和社会风险。金融市场正在越来越多地为政治因素所影响。要求我们掌握不同的技能——那些在大学没有教到的技能。例如，如何处理民意，在金融危机之后，这一利益相关方的重要性愈发重要。
卡洛斯·戈恩：我认为领导力只有当爆发危机时才能显现出来。有两种危机，一种是公司管理不善造成的内部危机，如雷曼兄弟的倒闭；另一种是外部危机，如日本大地震或泰国水灾。在这种情况下，哪怕你好好地管理着公司，危机也会从天而降。商学院教会学生如何应付内部危机。但是，我认为需要充分为外部危机做好准备，关键不是公司战略，而是企业掌门人调整公司战略的能力。我们生活在这样一个变动的世界中，万事错综复杂，技术日新月异，必然将遭遇很多这样的外部挑战。一次外部危机也许就能把你击倒。
我认为，与一些竞争对手相比，日产公司能够更好地解决外部危机，原因是：我们有更加多元化的跨国文化。我们不会坐等总部给出解决方案。我们习惯到处寻找，试图找到谁有最好的方案。美国员工和日本总部员工交谈时，不存在任何等级差别。日产公司可用来参考的地方还有很多。
柯爱伦：这几年发生了很多大事。金融危机、日本地震和海啸等自然灾害以未曾见过的极快频率爆发。我们必须很快做出反应。世界联系非常紧密，反馈密度很大。2011年全球人口超过70亿，造成的影响涵盖全球粮食供给、能源提供和不伤害环境。在过去的五年，我们调整研发重点和资金投入以紧跟这些大趋势。因为这是未来的方向，我们需要了解杜邦的科技和这些大趋势的关系。
希蒙·佩雷斯：过去的二十年内发生了创世纪以后最大的革命。传统意义上的国家渐渐失去了其重要性和力量。从亚当·斯密到卡尔·马克思的经典理论失去了价值，因为它们以土地、劳动力和财富等作为理论基础。所有这一切被科学所取代了。现在，创意要比原材料重要得多，而且创意难以穷尽。科学没有规则，没有边界，不受距离远近限制，或会在某点停滞不前。
在科学创造的世界中，个人得以发挥集体的能量：谷歌公司由两个男孩创造；“脸谱”由一个男孩创造；乔布斯，他只是一个人就创造了苹果公司。没有人能预测到，有这样一些人无须依靠政党、军队或者财富，就能改变世界。或许就连他们自己也始料未及所造成的影响。你看，这是一个全新的世界。即使是最强大的军队，也不能征服创意，不能征服知识。
战胜个人的挑战