领导力的标准非常严格，很多掌门人觉得自己像职业运动员一样在接受训练：不间断地管理精力，锻造性格。他们逐渐形成了这样的共识：身体健康、心理健康和判断力之间存在关联；同时，规律进食、睡眠、健身和保持专注非常重要[1]。
莫亚·格林：第一个要问的是：您真的热爱这份事业吗？这可是全年无休的工作。所有身居高位的领导都是如此。如果你不热爱公司和员工，不是真心地热爱他们，你不可能驾驭这份工作。
我精力很充沛，每天五点闹钟一响，我就起床。先跑步30分钟，每周三早上举重训练。我吃得好吃得少。我热爱步行，每个周末尽量好好走上一段。我经常参加远足旅行。我通常同时看三、四本书，但从不看小说，无论多精彩，我都看不下去。因为在看到结尾之前，总会被某种干扰打断。所以现在我读诗： Ted Hughes和Emily Dickinson的诗集。我正在读Philip Larkin的诗。你可以找一首他的诗，用搭公交车的15分钟读完。好的诗过目不忘，常常涌上心头。所以我喜欢诗歌：就像注射一针脑力蛋白质，无需花很多时间。
约瑟夫·阿克曼：这是我未来十天的行程表：明天去柏林，然后去韩国、慕尼黑、法兰克福，再去新加坡，最后到中东。我似乎永远在坐飞机。行程如此紧凑，保持充沛的体力非常重要。从前我飞到香港后，可以有一天自由安排的时间。现在一下飞机，就要赶去开会。也许在路上还见缝插针安排了个电话会议。只有运气足够好，才有时间冲个澡。
信息技术的发展要求你保持“在线”状态，你需要处理海量信息。你会越来越频繁地遭遇未知的变化和突然发生的坏消息，你必须迅速做出决策，对全球市场的变化做出反应或进行预测。所以，你必须要保持稳定的心态。我看到现在越来越多身心交瘁的高管。
我不是个技术狂。我用iPhone只是发发短信而已。我还是喜欢纸张和笔。我认为，经常用BlackBerry 和 iPhone的人很容易迷失大方向。无论在轿车里，还是飞机上，我都睡得着，这对我很管用。我认为如果一个人不能很快放松下来，就不可能长期担任公司的首席执行官。有些人做冥想或瑜伽，我不做。我认为这些是与生俱来的能力，后天学不会。
丹尼尔·魏思乐：我告诫团队，担任重要职位后所面对的种种诱惑，包括性诱惑、金钱和谄媚。你要对此有所了解，才能抵御诱惑，保持良好的操守。首席执行官需要聆听倾诉的人——董事会成员或顾问——能够毫无保留向他倾诉。首席执行官可以对他说：“我受够了！我不干了！”或“我真的想修理这个家伙。”你需要一个了解你，并能帮助你找到平衡的人。首席执行官经常忽视稳定情感关系的重要性，特别是在公司外。管理好压力非常重要。你的伙伴会帮助你保持平衡。你必须能够收放自如。工作时能否完全进入状态？下班后能否彻底放下？工作要求你“24/7”连轴转，但是没有人能够永远当老板。你必须告诉自己：“我现在回家休息。”这样工作才能停下来。
卡洛斯·戈恩：领导公司需要充沛的精力。我任首席执行官时45岁，当时没日没夜地工作，每天15、16个小时。但是过了60岁，你不大可能再这样拼命。现在企业更加全球化。所以你要倒时差，会很累，还得吃得下不同的食物。你必须非常严格遵守计划安排，组织好所有事情。饮食、锻炼、睡觉等体能控制非常关键。我像和尚一样生活。也许不是和尚，而像圣殿骑士。早上按时起床，晚上按时上床。过了点之后，有些事我一定不会做。
柯爱伦：我很多时间花在路上、工厂、研究室、销售办公室，或是和客户在一起。我带着董事会成员到印度，让他们了解杜邦遇到的问题。从这些事情中我获得无穷尽的能量，而且它会感染给周遭的人。我的精力来自和不同创意、能量的互动，以及真正聚集公司未来的发展方向，这也是我工作的动力之一。
希蒙·佩雷斯：领导的心胸必须是开放的，有梦想，有想象力。所有的新事物皆由梦想创造。领导必须有魄力打破常规，就像科学家一样。他必须有梦想，即使只有他一个人做梦，或所有人都在嘲笑他。他必须有足够坚强的信念。
如今，代际之沟超过了国家之间的鸿沟。孩子们说：“请不要将你的傲慢、你创造的世界、受到战争伤害的世界、被金钱腐蚀的世界，由憎恨隔离的世界，强加给我们。不要试图在我们和其他年轻人之间人为制造隔阂。”出生在新时代的他们，现代通讯设备就像纸和笔对于我们那样。他们的沟通容易得多，不会感到我们出生时的难以摆脱的隐形歧视。
24/7的公众脸
与我们对话的所有领导都提及了应对不断监督的挑战，以及在一个复杂生态系统担任协调人的挑战。作为公司的名片，企业领导必须准备好解决即刻发生的现实问题，还要清晰阐述公司的愿景和对社会的责任。这一切都发生在全天候财经报道、无处不在的博客以及微博信息的背景下。这也意味着努力学习当今世界的全新沟通方式，并更加努力传达简单、清晰的信息，在各种文化中引发共鸣。
约瑟夫·阿克曼：首席执行官是有影响力的公众人物。媒体的报道越来越注重个人，意味着你是企业的代表。特别在德国，媒体经常这样写：“阿克曼这样说”或“阿克曼这样做”，尽管我本人与此无关。
我成为首席执行官以后，有一次联邦银行的前行长给了我一些很有价值的忠告：“从现在开始必须记住，你代表两个人——亲朋好友了解的那个你，和代表企业的那个你。千万不要将两者混淆起来。不要把对你企业的批评当作对你个人的批评。”这个忠告对我很有帮助。
丹尼尔·魏思乐：人们有理由去了解首席执行官。但是你必须做好协调，防止过度曝光。你就是一个产品，媒体可以把你写成英雄，也能写成流氓，只要有人看。如果他们今天将你捧成英雄，你要做好将来被写成流氓的准备。你做的事情不是每次都会有效果，必须接受可能出现的不公正对待。
莫亚·格林：十年前，我说过做一个官员要比私营行业的高管要难。现在相反。当任何一家企业的首席执行官都不容易，即使他是一位成功的高管，并对公司在社会中扮演的角色持均衡的观点。
在国有企业行业的经历帮助我理解这个道理，策略再高明，也很容易被极小的代表性事件所打乱。尽管你推行的策略变化基于精确的分析，或来自多年出色的利益相关方管理，一个细小的火花可以烧成燎原大火，以非理性的方式改变人们的观念。如果你在公共部门工作，就要学会细心观察，体察民情，控制基调。因为媒体的负面报道不少，我用15%的时间试图帮助员工了解公司做得很好并不容易。我认为出色的内部沟通能够发挥作用，向员工传递信息，他们是品牌最有力的宣传大使——挺起腰板，充满自豪。