五个最常见的全球化误区
Pankaj Ghemawat
全球财富500强榜单上，仅2%的公司有20%的收入来自三个以上不同的地区。大多数公司在某些方面仍然非常本土化，如生产地、研发地点或股东居住地。
一旦企业成为全球型公司，全球领导力的程度越来越成为制约其发展的重要因素。根据一项对高管的调查，76%的受访者认为其所在公司需要培养全球领导力，仅有7%的受访者认为公司正在有效开展这项工作[1]。约30%的美国公司由于缺少足够能干的国际经理人[2]，不能完全挖掘国际市场的机会。研究全球领导力的主流商业和学界观点为数不少，大多属于专家将各自领域的洞见应用到全球领域。我则从相反的方向研究这个问题，考察二十多年来研究全球化对商界和公共政策的影响。
全球化是一股强大的力量，不同国家、不同公司的全球化整合程度相差悬殊，通常比普遍假设要低。新兴市场增长迅速，而大多数发达经济体长期增长乏力。全球化市场的指标显示，跨国贸易、资金、信息和人员的实际流动只有10%到20%。地理距离和跨国差异通常进一步阻碍了国际间流动。此外，如果语言不同，两国间的贸易量立即会大幅减少30%。新兴的亚洲市场距离遥远，与熟悉的欧洲和北美市场有着诸多不同。深入了解距离和差异对国际关系的影响，有助于解释成熟跨国公司加速进入新兴市场时遇到的一些组织和其他问题。比如日本跨国企业海外扩张的波折，源于所遭遇的一系列文化、政治和经济问题。
对全球化不切实际的理解甚至进入了全球领导力的主流意见。一些培训中心试图培养跨文化领导力，鼓吹企业领袖一走下飞机，就能在地球上任何一个地方高效工作。跨文化管理的学术研究显示，这样的目标不符合现实。全球领导力仍属新兴领域，很多概念已经包含了对全球化的误解或偏见。纠正这些错误观念，能够帮助企业提升全球领导力。
误区一：我的企业至少是全球化的
当我向大型跨国公司高管展示数据，说明国际互动的程度有限时，很多人的反应是即使市场没有完全整合，至少公司是全球化的。这样的想法经不起仔细推敲。例如，全球财富500强榜单上，仅2%的公司有20%的收入来自三个以上不同的地区[3]。大多数公司在某些方面仍然非常本土化，如生产地、研发地点或股东居住地。例如，宝马公司在2011年有51%的收入来自欧洲以外地区，但是64%的生产地和73%员工仍在德国本土[4]。
对本公司和所在行业全球化程度的准确解读是全球领导力的关键因素。所以，认识到公司员工远未达到完全的全球化非常重要。让我们看一些事实，全球化领导力的“硬通货”——信任正随着距离的增加迅速下降。西欧进行的研究显示，对本国人的信任通常是对邻国人信任的两倍，对更远国家的信任自然更少。信息流也是领导力的核心因素，95%的员工从本土渠道获取新闻[5]，大多数时间也用于了解国内新闻。同样，98%的员工的电话交流和85%的“脸谱”（facebook）是本国朋友。
公司和员工的本土性之强出人意料，说明全球领导不应该为成为全球公民而试图隐藏自己的本土情结。与此相反，他们应该珍惜对本土的感情，并延伸出去，与全球各地同样热爱本土文化的人更好沟通，培养“全球—本土情结”。对外派员工的业绩调查显示，那些能够强烈认同本土和所在国文化的高管，比只能认同一种文化，或两种皆不认同的高管业绩要好[6]。
“全球—本土情结”也更好地契合了研究结果，高管可以成为“双文化通”，深入了解两种文化[7]，但是不太可能完全消化三种文化，绝不可能应付四种文化。由于存在这些限制，试图忘却自己本土文化，尝试成为全球公民，较有可能导致对称性分裂，不能和任何地点建立有意义的联系。
误区二：全球领导力能够通过经验培养
领导力学者认为，经验在全球领导力的学习中起到80%的作用[8]。但是，我对企业高管全球化认知的形容表明，确实需要经验，但它不足以培养精准的全球化思维。为了论证这一观点，我请《哈佛商业评论》的读者对产品、资本、信息和人员流动全球化的基本价值进行评估。读者对这些价值的作用平均高估了三倍。从领导力培养的角度发现了更多有趣的现象，经验越多，职位越高，错误更多。调查样本中的首席执行官高估价值的系数是四倍。
为什么经验越多，对全球化的理解越不准确呢？一个可能的答案是预测偏见。企业高管和首席执行官大概过着最为全球化的生活，经常一个月内访问几大洲。而全球90%的人从没离开过出生的国家。仅凭经验难以培养准确的全球化观念，企业高管还需要学习什么呢？对本行业和所在公司跨国互动范围和模式的精确解读，也许是好的出发点。我在2011年麦肯锡季刊文章中[9] ，描述了寻根地图，可以帮助企业高管形象地看清和解读这些趋势。
全球领导还需要条理明确地审视跨国差异及其影响，从而了解塑造本行业国际互动的因素。这是一次学术权威调查得出的结论，意味着这应该成为商学院全球化课程的重点之一10。这样的概念学习是体验学习的有益补充，也可以说是前提条件，但不能代替经验的作用。如果企业高管能够将个人经验放到由概念框架11定义的精确全球视角中，他们就可以从驻外有限的时间中获益更多，并避免犯下代价昂贵的错误。
误区三：培养就是建立标准的全球领导力能力
商界和学界列出了全球领导力的多种能力清单，但这仅仅是某家公司可以应用的合适能力模型的起点。定制和关注是必需的，因为即使提出了数百种领导力能力，还有很多关键差距，或不能深入整合全球领导力的独特要求。这并不出乎意外，因为这些能力清单经常来自本土领导力的研究结果。
一次对相关文献的综合研究总结了三大项核心能力（自我意识、个人转型动力和好奇心）、七项心理特性（乐观向上、自我约束、社交判断、同情他人、有志于在国际化环境下工作、认知能力和接受复杂情况和其他矛盾）以及三项行为能力（社交能力、人际能力和知识） 12。我认为，大多数能力对培养本土领导力也有帮助。只有有志于海外工作的意向与全球领导力的相关性较为明显，而且一至两项（接受复杂情况和其他矛盾）对全球领导力的重要性较大。
通常的能力清单侧重于文化差异，却忽略了全球领导力的其他关键要素。如经济差异（快速和低速增长市场的挑战）、行政和政治差异（包括国家干预的程度）是导致企业高管在不熟悉环境中失败的其他原因。可能更为重要的是，一套标准化的能力清单加深了对全球领导力“一刀切”的观点，既不符合企业的实际情况，也不符合全球高管的工作情况。企业可以为所有主管搜索并制定一小套的关键能力。然而，跨国公司高管的多元职责决定了需要大幅定制共通的能力。在企业层面，这意味着为全球领导培养一整套能力，而不是培养满足一套单一规范。
实际培训应该包括地域内容，让学员准备好处理两个配对地区的挑战。例如，如果日本高管被派到美国，让他对美国崇尚的个人主义准备充分，就会大有裨益。如果高管是去中国，自然要知道“避免不确定性”在中国不太有市场，因此他必须为更快速的变化、更大程度的尝试做好准备。
在配对的国家层面定制培训发展课程，可能很快会遇到资源限制。但是考虑到50%~60%的贸易、通话和迁移都集中在区域之间，很多时候在区域层面进行定制就已足够。企业需要保持适当比例的区域领导和全球领导，前者可能要比后者的培养难度和成本都要低。在更加综合的层面，可以根据该高管的角色对所需能力进行定制。需要考虑的因素包括单个市场的深度还是所有市场的广度、外派工作的频率和时间，以及注重内部互动还是外部互动13。
误区四：本土化是关键
一些公司选择了截然相反的做法，即极端的本地化，其海外分公司管理层的本地化程度极高。“金砖四国”（巴西、俄罗斯、印度和中国）和中东地区跨国公司的高管层中，外派人员的比例从20世纪90年代末的56%大幅下滑到近些年来的12%14。在此大背景下，那些仍然过于依赖外派人员的公司需要更多的本地化。但是有些公司或许本地化过了头。放弃外派人员也就意味着放弃全球领导力的“板凳”深度，虽然这是CEO们需要的。持久的地域效应，特别是对信息流的作用，无疑符合传统智慧：全球领导需要在海外工作一段时间，以帮助建立长久的知识和关系网。极端本地化不能给领导这样的培养机会。企业高管认为，要完全熟悉一个地区，了解其中的文化、政治和历史如何影响当地的商业，至少需要三个月15。这一判断印证了一点，即在海外生活开启思路，提高创造力。请注意，仅仅一次海外旅行起不到这一效果16。
长期外派国外的费用昂贵：传统外派人员的成本通常是其国内工资的三倍。但是公司如果真心重视全球领导力培养项目，就需要安排所需的资源。一项调查发现，仅有14%的公司建立类似机制以追踪外派项目的收益。大多数公司使用的指标仅仅用来衡量外派项目带来的业务17。更好的职业规划管理有助于实现和衡量培养全球领导的投资回报。有证据表明，欧洲和美国跨国公司外派人员的晋升速度，一般要慢于继续留在国内工作的经理人。这说明了项目的缺陷和激励措施的问题18。
企业不应彻底本地化，而要推行轮岗，提供海外工作的经验，而不仅是旅行，这也是培养全球领导力的关键所在。而且不要误以为外派就是将人从总部派往新兴市场。在本土市场之外进行锻炼也适用于培养新兴市场的全球领导力。这些外派高管在成熟市场锻炼回国后能够加强本土和全球的领导力19。
误区五：我们能够吸引到最好的人才
多数西方公司的领导团队中，来自关键成长市场的人才太少，所以从这些地区招募未来的全球领导至关重要，但是吸引当地顶尖人才的难度越来越大。我记得年轻时，在印度的跨国公司凭借其卓越的专业度、品牌、技术和规模等优势，毫无争议地成为首选雇主。现在，印度本土公司提高了自身素质，令跨国公司备感压力。这对全球领导力培养产生了三重影响。
首先，实行前述的“本土—全球化理想”，对吸引和培养来自新兴市场的高管至关重要。这一做法清楚地告诉那些雄心勃勃、对祖国充满自豪的年轻印度人，不必改造成西方人，也能够在西方跨国公司中获得成功。
其次，新兴市场的人才大战不断加剧，让跨国公司领导团队多元化的使命更为紧迫。本土公司的主要优势在于，新入职的员工可以从目前的领导层中看到希望，即如果出类拔萃，就一定有机会升到高层。大多数跨国公司则需要管理层显著提升多元化后，才能满足这一期望。而且，本土竞争对手不断海外扩张，逐步削弱了跨国公司的另一项优势，即提供广泛的全球工作机会。
第三，包容更多本土人才需要更重视人才培养。坦率地说，市场招人不易、教育制度不力，公司招到的一些人尚不能符合要求。印度IT公司的一大优势在于，能够将大批“准人才”培养成高业绩员工。
早在1997年麦肯锡就已经预测到，新兴市场上的人才大战将变得尤为激烈。对于寻求地域扩张的公司，解决全球领导力缺口问题是一项迫在眉睫的要务。而全球化误区中根植的一些可预测的偏见妨碍了企业培养卓越全球领导人的努力。
Pankaj Ghemawat曾在麦肯锡伦敦分公司工作。现为西班牙巴塞罗那IESE商学院的战略管理学教授，兼任Anselmo Rubiralta全球战略委员会主席。他是《全球3.0：全球财富和如何实现》（哈佛大学出版社，2011年5月）一书的作者。该书为本文所讨论的全球领导力培养方法提供了素材。
作者在此感谢Steven A. Altman 和 Joel Bevin的帮助。
全球型企业的人才困境
Martin Dewhurst Matthew Pettigrew Ramesh Srinivasan
新兴市场的人才竞争愈演愈烈。跨国公司既需要培养本地领导，还应该积极鼓励更多经理人走出本国。
全球化企业似乎向来在人才大战中占尽优势：可以在全球范围内搜寻合适的人才、在不同国家提供令人心动的工作、指日可待的升迁机会，并分享部署全球一流人才，建立全球业务所带来的收益。但是，新兴市场的人才争夺竞争加剧，对跨国公司的诸多传统优势形成了威胁。
新兴经济体的人才特点是量少价高，而且很难留住。例如，在中国，具备跨国公司所需要的管理能力和英语技能的经理人尚不足两百万[10] 。据一家全球领先的银行报告披露，它支付给巴西、中国和印度顶尖人才的薪酬是英国本土顶尖人才的近两倍。近期麦肯锡的一份调研发现，在华跨国公司高级经理人每年的流失率高达30%到40%，是全球平均水平的五倍。