玫琳凯这样解释她的用人原则：“我们所说的人员管理的原则，就是根据员工的情况，正确而又公平地对待每一个员工。我们不能只让员工为我们服务，为我们赚钱。”
玫琳凯对一些工作成绩很普通但又提出一些苛刻条件的员工，总是以非常温和的方式来说服和回绝他们。
有一次，玫琳凯公司的一个员工理由很充足的向玫琳凯提出了加薪的要求：“我们还有两个小孩在读大学，我太太又失业了，所以我需要加薪。”玫琳凯虽然对他的境遇十分同情，但她考虑到他工作业绩还达不到加薪条件，所以只能婉言拒绝了他的要求。
玫琳凯的公司里，所有的员工虽然工作都很紧张，但精神上都很宽松，因为他们知道，公司对待每个员工永远都是公平的。
然而，玫琳凯公司拥有世界上超级的销售网络。面对20万员工，要做到公平，谈何容易！所以玫琳凯总是小心翼翼。
要做到公平，首先就要做到不要以特殊的方式，给任何人以特殊的待遇。如果不这样做，就会出现特殊的人群，就会出现不公平。这样的结果只能是人心涣散，使整个公司缺乏凝聚力，从而丧失领导者的威信。
日本人的生意谋略
质量第一
在竞争日益激烈的市场中，消费者所注重的产品质量也是公司赚钱的路径。倘若品质低劣没有人买，那么还何谈赚钱，更谈不上发展。因此，以质量为导向的管理也越来越成为众多的公司、企业所关注。日本所有的公司都很重视质量。在这方面，松下电器公司可以称得上是模范。这家公司设立了一个特殊的产品陈列室，里面陈列的不是本企业的新型产品，而是各种废品和次品。这个陈列室的作用在于：“我们要企业员工记住，这是我们企业的耻辱，以便让职工时刻提醒自己，在自己的手上不要再制造这种耻辱。”这种注重质量的精神，和我们中国有些企业奉行的“货能出厂就行，有回扣则灵”，甚至故意制造和销售假冒伪劣商品的经营作风，形成了非常明显的对照。
像松下电器公司这样的产品陈列室，在日本的企业中也是不多见的，但是很多企业都像松下公司那样注重质量和信誉。因此，在日本的商店里买东西，几乎不存在任何质量问题。日本，由于商品在出售前均早已经过严格的检测，所以能够让买方和卖方都认为，对产品质量的担心是纯粹多余的。在过去几十年里，日本经济所以能够以惊人的速度发展起来，日本的对外贸易顺差的之所以能够居高不下、年年有所突破的一个重要因素，就是因为日本人具有强烈的质量意识，几乎所有研究日本经济发展的学者都一致认为，日本严格的质量检查制度和工人在生产中严肃的态度，是全世界企业经营的楷模。
日本企业严格把握质量的“法宝”，就是一种最早出现在美国，是W.E.迪明教授首创的全面质量管理体系——TQC，即采用统计分析的方法来监测质量。20世纪50年代初，迪明作为美国占领军官员，在东京的日本产业俱乐部里第一次提出把统计学应用于质量管理之中，此后，“全面质量管理”风行于日本。
到80年代初，日本JUSE（科技联盟）创立了TQC的哲学理论和体系，他们要用这种理论体系，帮助他们走出70年代发生的两次石油危机阴影。尽管JUSE采用了迪明的TQC质量管理的基本思想，但两者并不完全一致。日本模式TQC更具有全面性，而且可以称得上是管理哲学。正是这一套哲学理论，给日本带来了世界首位的最高效益。许多专家认为，这个原属于美国人的而经过日本改良的TQC，是造成当今日美贸易不平衡的一个重要原因。
经过日本改良的TQC具有鲜明的一个特征是，让企业全体员工知道，注重质量管理是经理和员工——企业大家庭中每一个成员的责任和义务。为此，日本的企业家们在他们的企业中创立了一种独特的，有生产工人参与管理的制度质量管理团。
这个所谓的质量管理团诞生于上世纪60年代，得到很好的推广，很快成为遍及全日本的非正式管理组织。到80年代中期，日本已有大约60万个质量管理团。参与这种质量管理的生产工人达800万之多。质量管理团通常由10名人员组成，他们定期检查、讨论及时地发现问题和积极地解决问题，其最大的功能就是将质量问题消灭于萌芽状态。日本商人采用了TQC的方法之后，使日本的公司机构变得合理，提高了效率，他们的质量管理团更是符合他们的企业精神和注重团队精神的传统文化观念。所以，许多日本人像虔诚的教徒一样忠实地信奉质量管理团。但是，也有一些日本人对此持否定态度，他们认为TQC使日本人日益变成了会说话的工具，往日的情感和人道主义没有了，取而代之的是冰冷的、无血无肉的数据，这些数据不仅赶走了工作的乐趣，而且因耗费过多的心血会使人过早地结束生命。
对于这种观点，许多公司老板自有说法，他们认为，质量是赚钱的命脉，而赚钱必须以质量为准绳，技术则是捍卫质量把关的武器，而顾客才是质量最终的验证者，评判者。你的产品质量最终能否过关，是由消费者来决定，而不是由公司内部的技师监督人员来评判，更不是一句“往日的情感和人道主义没有了”所能解决的，它关系到企业的生存发展，因而不得不慎重待之。
信息投资
日本商人不但“巧取”情报，而且“豪夺”情报。
日本人历来注重情报的收集整理工作。早在“锁国时代”，当美国东印度舰队司令培良准将率领美国的黑色军舰驶向日本，逼迫日本“打开国门”时，日方早已准确地掌握了有关情报，而使“黑船”受措。“二战”期间，日本依靠其在30年代初就已建立起覆盖这一地区的情报网络，很快占领了太平洋上的各个岛屿。据有关资料显示，在当时盟军远东军司令部所在地马尼拉，从麦克阿瑟的办公室到当地的理发馆，日本间谍遍布各个角落，他们准确地把各种重要情报发往日军大本营，使盟军一度连遭重创。日本的贸易商社也和政府密切配合，将各国的军事情报送回日本，以利“圣战”。
战场硝烟已经散去，但商场烽火连天，如今，日本人搜集的不是军事情报，而是技术情报和经济情报了。
1970年，三井财团成立了“三井知业公司”，这个公司其实是三井财团的数百家公司的一座资料库和一个情报网。新加坡政府官员曾经说：“三井知业公司比美国中央情报局还要厉害。”事实上，除了三井外，其他一些财团也设有自己的情报网。日本商人们正是通过由此获得的关键性情报而谋划经营战略，凭借他们掌握的准确的情报击败他们的竞争对手。日本商对眼前这种庞大的情报网，他们并不满足于，还以一种精心策划的“阴谋”，从对手身上巧取一些极有价值的“情报”。例如，以擅长写有关谈判的书籍而著名的美国商人赫布·科恩，在一次和日本商人进行生意洽谈时，就在不知不觉中走进了他们的圈套而一败涂地。故事的经过是这样的：
那天，他在机场受到了日方公司的热情欢迎。日本人还特意为他准备了豪华轿车，以便让他及时赶上回美国的班机。赫布·科恩心想：“他们考虑得真周到呀。”为了方便日方为他安排用车的时间，就将回国的日期告诉了日方。可他万万没有想到，对方这种热情待客的目的，竟然隐藏了巨大的阴谋，他们此举是为了摸清对方美国公司所允许的商务洽谈的最后期限。
日本商人很了解“讲究实际”的美国商人，所有的美国商人是不情愿两手空空地回国的，因为那样是无能的表现。所以他们采取了惯用的“拖延”战术，他们表现得非常热情，各种宴会及娱乐活动，安排得十分紧张。直到他乘车前往机场，生意才总算成交。赫布·科恩写道：“我们挤进了轿车时，还在反复研究协议的条款。当车子停在机场候机楼前面的时候，才总算把协议订了下来。”当赫布·科恩返回美国后，他的上司满脸哭相地看着那些让美方损失严重的谈判条款时说，“这是自珍珠港事件以来，日本取得的第一个伟大胜利。”
日本商人不但“巧取”情报，而且还“豪夺”情报。
1980年，日本某贸易公司向美国赛兰尼斯公司一家工厂的总经理行贿680000美元，要求他在55个月内把该厂的技术“送”给日本该贸易公司，日本人在夜晚参观工厂，窥视整个产品制作过程。另外一件著名的间谍案发生在1982年。这一年，美国旧金山警察局以企图贿赂美国IBM公司的技术人员，以获取MVS / XA最新的计算机软件技术资料为由控告日本人。对于这宗工业间谍案，美国公众舆论大哗，但日本人却对此嗤之以鼻。甚至日本富士公司的一名高级职员公开表示，他们愿意以牺牲生命作为代价来获取这项技术。在他们看来，对情报的巧取豪夺似乎是英雄之壮举。