精细化安全生产管理强调企业建立学习型组织，提升组织学习力。21世纪，人类已经进入知识经济的时代，竞争围绕知识资源展开。过去人们普遍认为企业的市场竞争实质上是产品的竞争，而产品的竞争就是技术的竞争，安全的好坏在于集团公司的竞争，是班长、区长、员工综合素质的竞争，操作技能，指挥能力的竞争，要归结为人才的竞争，所以认为集团安全生产、效益的竞争最终就是人才的竞争。然而在当今社会，知识更新的速度越来越快，知识折旧的速度也越来越快，人才竞争的背后隐藏着学习力的竞争，企业的竞争最终也是学习力的竞争。一个企业是否有竞争力，不是看这个企业取得了多少成果，而是看这个企业有多强的学习力。
核心竞争力包含在企业内部，与组织融为一体的技能和技术的组合，是企业内部集体的学习能力，而不是某个单一的、独立的技能和技术。组织通过周密筹划的学习过程，不仅可以提高内部资源、知识的利用率，不断创造出新知识，而且可以从各方面学习，不断提高自身的各种能力，弥补自身各方面的缺陷与不足，把每一个细节做足、做细，全面提升其竞争力。因此，建立学习型组织，提升组织学习力，是精细化管理安全生产的一个重要特征，反过来，精细化管理安全生产能很有成效地促进、帮助企业建立学习型的组织。
麦当劳何以滚雪球似的速度向前发展，征服世界各国的饮食文化？它的汉堡和薯条何以有那么大的魔力？麦当劳成功的原因究竟何在？
麦当劳有一套与特许经营相结合的中心管制系统，这套系统也是麦当劳独特的经营管理模式，这种模式已被麦当劳落实到经营管理的每一个细节中，从而成功地实现了异域市场拓展、国际化经营。麦当劳的加盟条件是相当严格和苛刻的，一个经营者要加盟麦当劳，首先要向总部提出申请，由总部派出人员选择地址、店面与内外装潢。分店必须严格按照总部规定的标准、规范、作业程序和服务规则进行经营，而且还要与麦当劳总部签订合同，先支付一定数额的特许权使用费，此后，每年还要上交总部年销售额一定比例的特许权使用费和房产租金。麦当劳与加盟商签订的合同有效期为20年，在这20年中，麦当劳将自己的企业名称、商标使用权、产品制作技术、经营管理诀窍等授予加盟商在规定的时间和地区内使用；公司为加盟商提供员工培训和管理咨询，但加盟店的餐具、食品和原料并不由公司直接提供，而是由专业供应商为其统一供货。麦当劳还要求加盟店必须严格遵守公司制定的管理制度，接受公司的指导和监督，使用麦当劳统一的名称、标志，采取统一的广告宣传，保证统一的产品质量。
食品质量标准化。40多项质量控制检查，任何原料都有保存期，过时就报废。
服务规范化，排队不超过两分钟。麦当劳有自己统一的作业程序和对员工统一的培训，员工“小到洗手有程序，大到管理有手册”。员工上岗操作前必须严格用杀菌洗手液消毒，规定两手至少揉搓20秒钟再冲洗，然后用烘干机烘干；如果手接触了头发、衣服等，就要重新洗手消毒。
管理准则。在麦当劳这个庞大的跨国连锁集团内，它的规矩多而严，一切遵照连锁中心的指示，一切按照手册来办，品质、服务、清洁的标准和目标从来都一成不变。因为这种一致的标准，一致的管理，在细节中不断追求完美，才使麦当劳赫然有别于其他企业。麦当劳的竞争对手可以抄袭麦当劳的很多秘密，却无法抄袭麦当劳的工作伙伴对麦当劳事业的自豪和热情以及他们对工作细节的不断追求。
实施精细化管理要求员工有明确清晰的职责体系，对工作有更高的标准，要求管理者对工作要精益求精，敢于承担责任。当自己分管工作出现问题时，管理者不应推卸责任、指责和埋怨他人，而应主动承担责任，从自身的管理中寻找原因。
在精细化管理中追求完美
精细化管理是企业分工的精细化以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求，是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入，将精细化管理的思想和作风贯彻到公司每个环节的一种管理模式。
在苏州工业园区有一家专业从事美式木制洋楼建造的德胜公司，公司的经营状况好到老总都不敢再接订单电话，甚至公司的业务员接洽业务常常受到客户的热情礼遇。是什么让德胜改写了“需方市场”的游戏规则和现实格局呢？是精细化管理水平造就出的企业优良品质。在德胜，所有新员工不管什么学历、什么背景，都从打扫卫生开始，但不是一般的扫地，而是按照五星级的标准，锻炼员工从小事做起，把事做精、做细。德胜还根据精细化要求，提出了许许多多的细节规范：如旋空调的塑料螺丝，用旋铁螺丝的方法旋是不行的；每6英寸钉一个钉子，就不可以在6英寸半或7英寸处钉钉子；钉石膏板要把施工者的名字写在板头；接待室规定晴天开哪几盏灯、阴天又开哪几盏灯，必须严格执行；接待参观的样板房，规定范围内的灯、音乐唱机和电视必须打开；小区的绿化有虫害，必须弄清楚食叶类和食汁类不同类别的害虫，前者用“敌杀死”，后者用“绿叶通”。在德胜公司，做事情不允许“基本上理解”“大概这么做”。
清华管理课中的精细化安全管理强调将管理工作做细、做精，以全面提高企业管理水平和工作质量，是企业超越竞争者、超越自我的需要，是企业追求卓越、实现完美的必然选择，也是确保企业在激烈的市场竞争中实现基业长青的重要指导思想和管理理论。
在肯德基于20世纪90年代初进入上海后，上海新亚集团成立了荣华鸡快餐公司与其对抗。公司老总去肯德基考察一番后，自己配制了几种调料，做了油炸鸡，是当时荣华鸡的第一个产品：上面一个鸡腿，有国人比较喜欢吃的罗宋汤，还有一个上海人最喜欢吃的咸菜炒毛豆和一个酸辣菜。可是随着时间的推移，“荣华鸡”在与肯德基的较量中逐渐落入下风，到了2000年，随着“荣华鸡”快餐店从北京安定门撤出，“荣华鸡”为期6年的闯荡京城的生涯，画上了一个不圆满的句号，在与肯德基的大战中居于下风。相反，与荣华鸡失败形成鲜明对比的是，2000年，肯德基在中国的23个新的城市里就新增了85家连锁店，并在北京正式宣布当年其在中国的连锁店第一次突破400家。而2001年肯德基在中国内地的营业额接近40亿元人民币，而它在全球的营业额更是惊人地达到了220亿美元，居世界餐饮业前茅。荣华鸡为什么较量不过肯德基？肯德基曾在全球推广“CHAMPS”冠军计划，其内容为：C.保持美观整洁的餐厅；H.提供真诚友善的接待：A.确保准确无误的供应：M.维持优良的设备；P.坚持高质稳定的产品；S.注意快速迅捷的服务。而包括荣华鸡在内的中式快餐在规模化生产、营养成分的研究、食品的卫生状况、从业人员的健康和文化素质等，几乎每一个细节方面都无法与洋快餐相匹敌，其结果就可想而知了。中式快餐与洋快餐较量落于下风的根本原因，还是在于细节。
精细化管理强调数量化和精确性，要求各类数据的重要性、准确性，并将管理标准化、数量化及提高管理的精确性作为企业安全生产管理的目标，不再像粗放式管理那样采用“差不多”的说法，而是通过对数据的精确分析研究来确定具体如何操作。
精细化管理可以量化每一个细节，弥补先前的缺陷和不足，提升了全体人员的素质水准，进而实现企业整体竞争力的提高。提升组织学习力包括多方面的内容，执行力和创新力是其中的重中之重。
1941年，第二次世界大战的战火即将烧到美国。美国的飞机公司也被动员起来了，他们雇佣大量刚毕业的大学生做工程师。波音公司的一位主管，接收了5名这样的新工程师。
工作的第一天，主管交给其中一个工程师一大叠铝合金发动机蓝图模板，说去把这些模板清洗干净，不要留一点污迹，要求下午完成。
这些铝合金模板是发动机制造和组装的说明书，是印制图纸的模板，在使用中已经弄脏了，沾了墨和油。主管的意思是清洗掉模板上的油墨。但这位新工程师没有正确地领会主管的指令意图，拿来几张砂纸，费劲地把模板打磨得锃亮，下午下班前，他非常自豪地交给主管……结果当即被解雇了。
这是一个典型的执行力不足的事例，主管和工程师双方都有执行力不到位的缺陷：主管下达指令不细，意图和执行要领未给这位新手交代清楚；新工程师未能准确地接受指令信息，未能正确理解并确认指令信息，未能领会上司的真实意图与执行要领。这些不足都是执行力不到位的表现。精细化管理实施可以量化每个细节，从而使该执行的任务落实到实处，执行人员也能明确自己所要进行的目标任务，提升该方面的学习力，做到有的放矢，矢之必准。
1950年，美国企业管理学家戴明博士被占领日本的美军司令麦克阿瑟将军举荐给了日本企业界，向日本企业家传授企业管理的“福音”。这个在本国不太受重视的管理学家在日本却大受欢迎，被日本松下、索尼以及本田等众多企业和企业家奉为管理神明。在他的影响下，日本这个一无资源、二无市场、三无创新技术的小国在战后奇迹般地崛起了，成为举世瞩目的经济强国。为表彰戴明博士为日本经济腾飞作出的杰出贡献，日本天皇授予他“神圣财富”勋章。
日本经济的迅速发展使美国企业感到了前所未有的压力。经济形势极为低迷，为什么日本人行而我们不行？为解开答案，美国人找到了戴明，向他发问：你究竟教给日本人什么“秘诀”，使日本的工业这么快崛起？戴明说：也没有什么，我只是告诉日本人，每天进步1%。
这是一个再普通不过的答案，但正是这个“每天进步1%”，才造就了日本经济腾飞的奇迹。清华教授经常援引荀子的话说：不积跬步，无以至千里；不积小流，无以成江海。它与戴明博士说的是同一个道理：凡事皆是由小至大，小事不愿做，大事就会成空想。集腋成裘，要成功，必须从小事做起。
任何小事都是大事。集小恶则成大恶，集小善则为大善。忽视细节可以断送一个企业的安全大好形势，忽视细节可以断送一个人的生命，管理者只把注意力放在“大”上是远远不够的，在把握了大方向、大战略的前提下，密切关注和做好每一件小事，正所谓“大处着眼，小处着手”才能把安全做细、做精、做好。执行操作程序和手指口述确认必须到位，它是保证个人生命的根本。