要切实履行一个管理者应尽的职责，工作成绩好就表扬，不好就批评。要做到该表扬的当面亲口表扬，该批评的明确给予批评，因为它表明了一个管理者对员工行为的评价尺度。假若员工干得出色，而管理者无动于衷；干得不好管理者也毫无反应。那么，这种麻木不仁的管理者是无法带领员工奔向成功之路的。只有当管理者对员工的所作所为作出明确反应，一个单位才能有一个蓬勃向上的局面。
至于表扬与批评的比例问题，一般认为六分表扬、四分批评效果会更好些。如果批评分量过大，很可能导致消极空气蔓延；而一味表扬，员工则会产生骄气，有时甚至会产生误解，认为管理者在给自己戴高帽，用吹捧的方法来满足大家的虚荣心，久而久之也会引起反感。当然，这还要看一个单位问题的多少，大家的成熟度如何。但是表扬多于批评不失为一条较理想的原则。
当工作告一段落时，如何充分利用新工作开始之前的时间激励士气，是做好管理者的一门学问。
当完成一项计划或工作时，一定要召开总结会，交流成功的经验，提出应该注意的问题，与员工共庆成功，相互激励，这是不可或缺的。这样做一方面可以鼓励员工把下次工作搞得更加出色，另一方面通过相互交流，可以进一步强化同甘共苦的一体感，将成功的喜悦转化成干好新工作的积极性。
对个人的工作也可采取同样的办法。例如当委托一名员工去做某项工作时，或在他向未曾尝试过的工作挑战告一段落时，作为一名管理者，应和员工单独谈谈，以增强其迎接下一个挑战的信心。
欲使员工充满信心，要充分利用好一项工作刚刚结束，人们正要喘口气时这个关键时机。因为只有这时，才能使一个管理者同员工共同分享成功的喜悦，完成一项工作的满足感，从而可以进一步加强自己同员工之间的信赖关系。
清华大学一位著名的心理学家对多数与少数意见做过有趣的实验。他选出8名大学生做实验。先给大家看长短不同的三根线，再给他们看另一根线，问他们这一根线与三根线的哪根线同样长？8人之中7位事前商量好了一致答错误的答案，另一位却没有让他参加事前的协调。大学生们一个接一个地发言：“我认为与这根线一样长。”而让未参与协调的那位最后发言。前7个人都照事前讲好的错误答案发言。连续16次不同的实验表明，未参与协调的学生有12次跟其他7个人的错误答案相同或近似。
按自己的观点提出正确答案的次数只占25%，那么，要抵抗多数派，少数派最少要有两名。容易影响人的并不是“什么是正确的”，而是“什么是多数的”。
对很多管理者来说，放弃亲自做工作带来的满足感是很困难的事。但是一个好经理不应该只是自己会做什么，而应该是让众多员工都会做。一些管理者往往借口教员工做不如自己亲手做来得快，而放弃对员工的培养，这样做只会把你降低到普通员工的地位，使你不能承担更大更多的责任。这是得不偿失的，一定要注意克服。
经常发牢骚的人，当他刚加入组织时，不但不发牢骚，还会突然振作起来，很热心地照计划去做。如计划是别人制订的，只让他来实施的话，就很容易使他产生脱离组织的意识。如果不仅让其去实施，并让其参与计划的制订，就能激发其热情，提高生产效率。
一些实验证明，参与计划的一方比不参与的一方，其生产效益和工作满足感高。如果自己一个人制订计划，而把员工视为手脚来使唤，虽然乍看效果不错，然而事实上却并非如此。至少要在计划的完成阶段，使员工参与计划。因为人是比较喜欢参与工作而不喜欢脱离工作的。
调动员工干劲，加强动机诱导，建立充满活力的环境，实际上就是一种气势。要造成这种气势，管理者得先使自己成为核心全速运转，以此带动大家，形成巨大的能量。这种方法并不难掌握，即使新担任管理工作的人也能做到。
当众赞美下属必须慎重
清华管理课强调，管理者当众赞美下属，从某种意义上讲是手段而不是目的。
当着大家的面赞美下属，一是为了鼓励被称赞的下属，让他意识到管理者对他的肯定和赞赏；二是为了给其他人树立榜样，鞭策其他人努力工作，干出成绩。当众赞美某一位下属无疑是驾驭和控制下属的有效方法。
但是，如果当众赞美某一位下属的成绩和优点不恰当，就可能引起其他人的不满，不仅对被称赞的下属造成坏的影响，还会损害管理者的威信和形象，激化企业的内部矛盾。所以当众赞美下属必须慎重。
当众赞美一位下属必须要说服大家，使其他人口服心服，这就要求管理者的话要有据有理。“有据”就是要有事实根据，确凿无疑，谁也说不出个不字来。“有理”就是要求管理者的话有道理，无可挑剔。“有据”和“有理”必须结合起来才能起到教育和激励的作用。
在一个单位的会议上，清华某集团公司下属工程处的处长在总结工作时提到发表文章比较多的何某时，表扬道：“小何同志肯动脑子，好钻研，近来成果很多，发表了八篇文章，其他年轻同志要向人家学习，搞些成果出来。”话音未落，就有一位年轻的部下插话说：“水平不能以文章来定，文章的好坏不能以发表的多少来定。发表文章多并不一定说明水平高，有可能是文字垃圾多。有的人一辈子就发表一篇或几篇文章，影响却大，难道能说水平低吗？”处长被问了个哑口无言，不得不解释一番。结果弄得谁也不高兴。
处长的尴尬不在于他没有根据，而是有据却无理，他的表扬也确实站不住脚，经不起推敲，所以其他人心里不痛快，把他的称赞给堵了回去。
还有这样一个例子：
曾国藩很善于当众赞美某一位下属以激励其他将士。有一次，曾国藩召集诸将议论军务，他先发言道：“诸位都知道，洪秀全是从长江上游东下而占据江宁的，故江宁上游乃洪逆气运之所在，现湖北、江西均为我收复，江宁之上，仅存皖省，若皖省克复，江宁则早晚必成孤城。”此时，一贯沉默寡言的李续宾从曾国藩的话中意识到了下一步的用兵重点，就试探着插话问道：“涤帅的意思，是要进兵安徽？”“对！”曾国藩见李续宾猜出了自己的意图，以赏识的目光看了李续宾一眼接着说：“迪庵说得好，看来你平日对此已有思考。为将者，踏营攻寨算路程等尚在其次，重要的是胸有全局，规划宏远，这才是大将之才。迪庵在这点上，比诸位要略胜一筹。”其他将领也点头称是。
上面两个例子同样是当众赞美下属，一个很不成功，一个则很成功，主要原因有二：一是当众赞美某个下属不仅要有事实根据，更要有服人的道理。曾国藩抓住了李续宾的一句话就引申出大将之才的许多道理，事实清楚，道理深刻，谁能不服；二是要善于把握时机，赏不逾时。一旦发现下属值得表扬的地方，马上要发掘出表扬的道理当众表扬，不要拖拖拉拉，也不必攒到一起表扬。因为“夜长梦多”，当其他人看到某人的成绩或优点时，嫉妒心可能萌发，为寻求心理平衡可能会攻击或者寻求达到攻击别人的目的的手段，所以如果赞美“滞后”，难度可能更大。曾国藩听完李续宾的发问后，立即予以大力赞扬，其他人是没有充分的心理准备的，也只能接受教诲。
清华管理课强调，有的管理者在表扬下属时，只想着树立自己个人的威信，收买人心，实际上并没有表现出欣赏的诚意，无论是被表扬者，还是其他人都像被当猴耍一般，这样的做法根本不可能使管理者如愿。管理者赞美下属，必须首先自己表示欣赏、表示出诚意。
北魏时，太武帝拓跋焘很赏识崔浩，聘他为顾问，并鼓励他集思广益、敢于进谏。太武帝还命令歌舞乐工作歌舞歌颂有功之臣，说：“智如崔浩，廉如道生。”在一次数百人参加的酒宴上，太武帝指着旁边的崔浩，发自内心地赞扬道：“你们看这个人纤瘦懦弱，手不能弯弓持矛，但他胸中所怀的却远远超过甲兵之能。朕开始时虽有征讨之意，但思虑犹豫不能决断，前后克敌获捷，都是这个人引导我至于今天这一步。”话中不无诚意。
在清华管理课上经常被提起富兰克林的那句名言——“诚实是最好的政策。”聪明的管理者在赞美下属时，最好的方法就是要真诚。太武帝对崔浩的赞美没有半点虚伪，他平时就非常赏识崔浩，坦诚之情处处可见。
容人之过是一种反向激励的手段