业务骨干做出一些令管理者引以为荣的事情，这时管理者应及时地给他们喝彩，调动业务骨干的积极性，让他们更加努力并干好每件事。否则，业务骨干的努力得不到管理者的赞美、肯定，那么他们还会努力地为你工作吗？你还有什么成绩可谈？上司又会对你有什么样的看法呢？
美国有家公司发展迅速，生意兴隆。这个公司办有一份深受业务骨干欢迎的刊物《喝彩·喝彩》。《喝彩·喝彩》每月都要通过提名和刊登照片对工作出色的员工进行表扬。
这个公司每年的庆功会更是新颖别致：受表彰的业务骨干于每年8月来到科罗拉多州的维尔，在热烈的气氛中，100名受表彰的业务骨干坐着架空滑车来到山顶，领奖仪式在山顶举行，庆功会简直就是一次狂欢庆典。然后，在整个公司播放摄影师从头到尾摄下的庆功会全过程。工作出色的业务骨干是这场欢迎、开心和热闹场面中的中心人物，他们受到大家的喝彩，从而也激励和鼓舞全体业务骨干奋发向上。
美国一家纺织厂激励业务骨干的方式也很独特。这家工厂原来准备给女工买些价钱较贵的椅子放在工作台旁休息用。后来，老板想出了一个新花样：规定如果有人超过了每小时的生产定额，则在一个月里她将赢得椅子。奖励椅子的方式也很别致：工厂老板将椅子拿到办公室，请赢得椅子的女工进来坐在椅子上，然后，在大家的掌声中，老板将她推回车间。
美国的一些公司，就是这样以多种形式的表扬和丰富多彩的庆祝活动来激发业务骨干的积极性和创造精神。
这两家公司都能注重运用荣誉激励的方式，进一步激发业务骨干的工作热情、创造性和革新精神，从而大大提高了工作的绩效。荣誉激励，这是根据人们希望得到社会或集体尊重的心理需要，对于那些为社会、为集体、为公司作出突出贡献的人，给予一定的荣誉，并将这种荣誉以特定的形式固定下来。这既可以使荣誉获得者经常以这种荣誉鞭策自己，又可以为其他人树立学习的榜样和奋斗的目标。因而荣誉激励具有巨大的社会感召力和影响力，能使公司具有凝聚力、向心力。
凡是有作为的公司管理者无不善于运用这种手段激发其下属的工作热情和斗志，为实现特定的目标而作出自己的贡献。
业务骨干工作勤恳卖力，使老板的公司蒸蒸日上；业务骨干为你的事业作出了突出贡献，那么作为管理者，你千万不要吝惜自己的腰包，要不失时机地给他们以金钱奖励，大奖明奖，小奖暗奖，让他们感觉到，自己的努力没有白费，多付出一滴汗水就会多一分收获。
奖励可分明奖及暗奖。我国公司大多实行明奖，大家评奖，当众评奖。
明奖的好处在于可树立榜样，激发大多数人的上进心。但它也有缺点，由于大家评奖，面子上过不去，于是最后轮流得奖，奖金也成了“大锅饭”了。
同时，由于当众发奖容易产生嫉妒，为了平息嫉妒，得奖者就要按惯例请客，有时不但没有多得，反而倒贴，最后使奖金失去了吸引力。
外国公司大多实行暗奖，管理者认为谁工作积极，就在工资袋里加钱或另给“红包”，然后发一张纸说明奖励的理由。
清华管理课强调这样一点：暗奖对其他人不会产生刺激，但可以对受奖人产生刺激。没有受奖的人也不会嫉妒，因为谁也不知道谁得了奖励，得了多少。
其实有时候管理者在每个人的工资袋里都加了同样的钱，可是每个人都认为只有自己受到了特殊的奖励，结果下个月大家都很努力，争取下个月的奖金。
鉴于明奖和暗奖各有优劣，所以不宜偏执一方，应两者兼用，各取所长。
比较好的方法是大奖用明奖，小奖用暗奖。例如年终奖金、发明建议奖等用明奖方式。因为这不宜轮流得奖，而且发明建议有据可查，无法吃“大锅饭”。月奖、季奖等宜用暗奖，可以真真实实地发挥刺激作用。
当每个员工都想成为业务骨干的时候，你就能管好手下这帮人了。
要掌握好奖与惩的时机和方式
惩与奖，是打拉策略的直接应用，对于管理者而言这里面可谓学问多多，围绕奖惩做好打与拉的文章，便能写出一篇建立人脉的锦绣文字。
奖励，是指对某种行为进行奖赏和鼓励，促使其保持和发扬某种作用和作为，奖励的方法是多种多样的，一般分为物质奖励和精神奖励以及两种奖励的结合。物质奖励满足人的生理需要，精神奖励满足人的心理需要。为了增强奖励的激励作用，实行奖励时应注意下列技巧性问题：
物质奖励和精神激励相结合。进行奖励，不能搞“金钱万能”，也不能搞“精神万能”，应当把物质奖励和精神激励相结合。
清华管理课强调，要发挥奖励的作用，就要创造一个“先进光荣，落后可耻”的气氛。在获奖光荣的气氛下奖励，能使获奖者产生荣誉感，更加积极进取。未获奖者产生羡慕心理，奋起直追。而在平淡的气氛下奖励，降低了奖励在人们心目中的地位，很难发挥激励作用。
及时予以奖励。这不仅能充分发挥奖励的作用，而且能使职工增加对奖励的重视，过期奖励成了“马后炮”，不仅会削弱奖励的激励作用，而且可能使职工对奖励产生冷淡心理。唐代著名的政治家柳宗元认为“赏务速而后有劝”，他主张“必使为善者，不越月逾时而得其赏，则人勇而有劝焉”。他说的“赏务速”就是奖励要及时的意思。同时，奖励要及时兑现，取信于民。“信”是立足之本，言而无信，当奖不奖，职工就会有受骗之感，从而产生反感情绪。
奖励只有能满足受奖者需要，才会产生激励作用。因此，奖励者应注意摸清受奖者需要什么，不需要什么，根据不同需要给予不同奖励。
惩罚的作用在于使人从惩罚中吸取教训，消除某种消极行为。惩罚的方法也是多种多样的，如检讨、处分、经济制裁、法律惩办等。惩罚作为一种教育和激励手段，本来是一般人所不欢迎的，因为它不是人们的精神需要，如果掌握不好，则容易伤害被惩罚者的感情，甚至受罚者为之耿耿于怀，由此消极和颓唐下去。但是，只要我们讲究惩罚的艺术性，不仅可以消除惩罚所带来的副作用，还能够收到既教育被惩罚者又教育了别人，化消极因素为积极因素的效果。
清华人当然知道，惩罚的目的是使人知错改错，弃旧图新。因此，要把惩罚和教育结合起来。这个结合的常用公式是“教育—惩罚—教育”。就是说，首先，要注意先教后“诛”，即说服教育在先，惩罚在后，使人知法守法，知纪守纪。这样做可以减少犯错误和违纪行为，即使犯了错误，因为有言在先，在执行法纪时，也容易认识错误，乐于改正。如果不教而“诛”，则人们就会不服气，产生怨气。其次，要做好实施惩罚后的思想教育工作，使他正确对待惩罚，帮助他从犯错误中吸取教训，改正错误。
为了严肃班组工作纪律，调动员工积极性，新班长小陈在班组制订出台了“红白榜”奖惩办法。奖惩办法采取百分制的考核评价方式，将班组各项规章制度量化为评价分值，满分为100分，出现问题即扣除相应的分数，每月进行一次讲评，评价结果与每个员工的绩效挂靠，高于80分的由班组给予经济奖励，上红榜；低于60分的进行经济惩罚，上白榜。由班组成员自愿组成考核评价小组。老王第一个报名参加。
开始考评后，大家开始都能做到严格要求自己。可也有几个“经验丰富”的“管理老大难”，认为新班长不过是走走过场，不会动真格的，依然我行我素。
第一个月的考评总结会上，先由老王代表考评小组宣布考评结果。老王得到的分值最高：98分，其实这还是他严格要求自己扣掉了两分。包括老王在内共有6名员工得到80分以上，8名员工得到分值在60~80分之间，3名员工得到的分值低于60分。在大家对考评分值确认无异议之后，班长宣布了最终处理意见：低于60分的3名员工本月奖金每人扣除200元，名字上白榜；高于80分的6名员工每人奖励100元，名字上红榜。
看到班长按照考核办法真的兑现了，受到惩罚的3名员工为自己的“经验丰富”深感懊悔。会后一同找到班长商量：“经济惩罚我们认了，白榜能不能不上，都这么大岁数了，太丢脸了。”
“考评办法对班组每名员工都是公平的，必须严格执行，没有讨价还价的余她。你们都是老同志，只要严格要求自己，努力工作，我相信一定能上红榜。”班长严肃地回答。
第二天，班组员工走进班组，首先映入眼帘的就是“红白榜”上醒目的名字。3名受到处罚的员工，觉得白榜上的名字就像刀一样在割自己的脸，并暗暗下决心一定在这个月的考评中打个翻身仗。
从此，班组的“红白榜”就像一双眼睛一样，时刻提醒员工要严格要求自己。大家都憋足了劲，工作积极性和主动性日渐高涨，再也见不到迟到、早退和旷工的现象了。班组员工每月上红榜的人越来越多，白榜已经连续几个月没有人登榜了。
惩罚对任何人都要一视同仁，要以事实为依据，以法律为准绳，不能感情用事。对同样过错，不能因出身、职位、声誉和亲疏缘故而处理不一，表现出前后矛盾，甚至轻错重处，重错轻处。这样的惩罚只会涣散人心，松懈斗志，毫无激励的价值。
要做到公正无私，首先要“惩不畏强”。不能欺软怕硬，惩弱怕强。要敢于碰硬，特别对于那些逞凶霸道、蛮不讲理之徒，要拿出魄力，看准“火候”，敢于惩治那些害群之马。这样做，能够警醒一批协从者，教育一些追随者，使广大正直的人们为之拍手称快，干劲倍添。其次，要“罚不避亲”。要做到“亲者严，疏者宽”，对于亲近者的过错更要果断而恰如其分地处理，不徇私情，必要时要“大义灭亲”。只有这样，才能赢得群众的拥护，从而激起人们的工作热情。
一旦查明事实真相就要及时处理，以免错过良机，造成更大危害。适时是指掌握恰当的时机，瞄准火候。什么是惩罚最佳火候呢？其一，事实已查清，问题性质已分清；其二，当事人已冷静下来，对问题有所认识；其三，其错误的危害性已为群众所意识到。具备这三个条件，就是惩罚的恰当时机。这三个条件要靠惩罚者去创造，不能消极等待时机。惩罚，还应注意稳妥，不能一味蛮干，有的适当放一放，以免激化矛盾。特别是对一个人的首次惩罚，更要慎重稳妥，要十分讲究方式、方法。当然，也不能久拖不行，否则，时过境迁，就会降低惩罚的效果。
功与过是两种性质完全不同的行为要素。功就是功，过就是过，不能混同，也不能互相抵消。因此，在实施激励时，有功则赏，有过必罚，功过要分明。绝不能因为某人过去工作有成绩或立过功，而对他所犯的错误姑息迁就，搞所谓以功抵过。这样做对他自己、对集体都没有好处，只有害处。同样，也不能因为一个人有了错误，而一笔抹杀他过去的成绩，或对他犯错误后所做的成绩不予承认，不予奖励。这样做也是不利于犯错误者进步的。对于一个人犯错误后做出的成绩，更应注意给予肯定和奖励，这样才能使他们看到自己的进步。
建立一个高效的激励系统
在管理者的日常管理中，普通员工占大多数，他们同管理者一样肩负着重任。如果没有他们的辛勤工作，企业就不可能兴旺发展。调动他们的工作积极性可以说是管理工作的重中之重。
然而，在这些员工与管理者之间却存在着很深的隔阂。员工认为自己的工作吃力不讨好、单调乏味、毫无前途，自己又何必卖力干呢。而在上级眼里，这些员工的技能低、流失率高、职业道德差，所以根本不值得花精力培养他们。
许多清华的管理者和培训师最经常提到的一句话是“他们缺乏职业道德”。但是实际上并非如此，大多数普通员工非常渴望在工作中有所建树，并且希望其工作表现能有助于个人发展。虽然大家都表示希望通过工作来改善生活和发展事业，但大多数人却认为，就现有的工作而言，即便做得再好也是徒劳无益。
清华管理课强调，员工工作积极性的高低，将直接影响到他们的工作结果。每位管理者都应想方设法来调动手下员工的积极性。
赢得员工合作的最佳方式之一，是为他们指明一个奋斗的目标和方向。如你能为他们激发一个兴奋点，他们将死心塌地地追随你。下面就是一个在极端困难的状况下，激发人们后又失败的事例。
在美国经济处于大萧条谷底的20世纪30年代，美国一个比较小的宗教组织为了摆脱困境，通过在密苏里州建总部大楼，在信徒中激起了一个兴奋点。结果不但完全由信徒募捐建成了这个大楼，组织也获得了很大发展。但是，总部建好之后，美国经济虽已复苏，教派却很快衰落了。为何会这样呢？因为“大楼”刚一建成，人们的兴奋点就消失了，他们不再有一个可见的目标去追求，教派领导人没能为追随者找到一个新的可实现的兴奋点。
叙述这个非商业的激发起兴奋点的例子，是出于两个原因：首先，在你激发的第一个兴奋点的目标已达到后，你必须立即激发起另一个新的兴奋点。其次，目标应是像“大楼”一样看得见的。无形的目标太抽象和不明确，普通的成员会视而不见。
最合理的管理是：3个人做5个人的事，领4个人的薪水。这是一道最简单的数学题，连小学生都能告诉你正确答案。但这又并不简单：什么样的3个人才能做5个人的事？什么样的5个人做的事3个人就能完成？这3个人领的又是什么样的4个人的薪水？其中大有学问。
一般的企业总是5个人做5个人的事，大家的工作分量不是很重，领的薪水也合乎所求，员工做起事来没什么精神；而管理差一点的企业，5个人做3个人的事，领的却是4个人的薪水，一方面造成公司的损失，另一方面员工也会因为这样也是上8小时的班，领的薪水少而不开心。
所以，如能仔细地规划，将工作分类，职责细分，让3个人能够做5个人的事，那么企业即使发4个人的薪水也划算得多，员工领的薪水多，也有激励作用。
工资低会影响干劲，但工资高未必会提高干劲。
许多管理者认为只要提高工资，员工就会认真工作，就会有干劲，受到激励。其实，并没有这么简单。
使人产生干劲的是促进因素与保障因素。前者有促进作用，令人提高工作成绩；后者虽然发挥不了直接作用，但它可以维持工作士气和效率。两者是地基和房屋的关系。
保障因素是地基，它包括工资、雇用保障、工作条件等。如果这些条件差，员工的欲望就会急剧下降。寄希望于待遇提高后员工就会努力工作，结果并不一定很好。好不容易将工资提高了，建立了完善的宿舍，工作条件大为改善，但员工干劲仍提不起来，哀叹这种情形的管理者委实不少。因为仅有保障因素而缺乏促进因素仍发挥不了作用。