联想控股有限公司董事长柳传志在清华经管学院2012年毕业典礼上的演讲说：“今天你们全心全意投入在新中国的建设里，像清华经管学院使命描述的‘创造知识，培育领袖，贡献中国，影响世界’，说得非常深邃，非常明确。清华大学是伟大的学校，清华经管学院是伟大的学院，同学们在这里学习、毕业后亲身实践，一定会成为经天纬地的栋梁之材，为中国的发展作出重大贡献。”
健全的组织机构是企业赖以存在的骨架
清华经管学院首任院长朱镕基曾经对清华学子说过：“建设有中国特色的社会主义，需要一大批掌握市场经济的一般规律、熟悉其运行规则、而又了解中国企业实情的经济管理人才。”
清华管理课的主要思路就是讲求实效与使用。企业的管理核心是企业的组织形式和管理制度。抓住这两个方面，就抓住了企业管理的实质。
组织形式是公司赖以存在的骨架，是命令得以下达的渠道。组织形式不健全，管理者就无法使其指挥发生功效。一个人受其能力所限，所能指挥的人员必定有一定的限度。
有效地发挥领导力的方法也与此相同：
首先，要让组织内部的个人能够愉快地发挥其所有能力，然后集结众人能力，毫无耗损地集中于组织活动的目标上。为此就有必要对个人的自由意志加以一定程度的限制。
日本著名管理专家山本成二提出，主管的要素有：人为目标的贯彻；各自的自发行动。
所谓“人为”，意思是指附加于人的行动，“为了有效地发挥组织的力量，必须适当地限制部下的自由意志”。
清华的管理课让管理者明白，领导力就是建立在这种冷酷的事实之上，而且必须了解到，意志的自由不愿意受到限制，此乃人类的本能，所以应该尽可能减少这种限制，进而减少这种限制对部下产生的心理上的刺激。
因此，管理者应该多运用积极的刺激，而不是用消极的刺激。甚至要使人类生理上动物本能的部分也能均衡地运作，以使部下不至于产生意志的自由受到限制的不愉快感觉。这一点，可以说是管理者领导成功与否的关键所在。
20世纪80年代，清华紫光同其他企业一样，实行的是“工厂制”。集团成立后，1996年开始实行“事业部制”，集团由总部、事业本部、事业部、分厂四个层次组成，其职能分别为战略决策和投资中心、专业化经营发展中心、利润中心、成本中心。
事业部制是一种分权运作的形式，首创于20世纪20年代的美国通用汽车公司和杜邦公司。它是在总公司领导下设立多个事业部，各事业部有各自独立的产品和市场，实行独立核算。事业部内部在经营管理上则拥有自主性和独立性。这种组织结构形式最突出的特点是“集中决策，分散经营”，即总公司集中决策，事业部独立经营。这是在组织领导方式上由集权向分权制转化的一种改革形式。
清华紫光的事业部制，外界一般认为是学习或模仿日本的体制。实际上，它更多地学习参考了美国GE的管理体制。清华紫光在很多方面带有明显的GE痕迹。
美国GE的组织机构变迁经过了三个阶段：一是20世纪60年代的分权运作，促进了主业的增长和经营的多样化；二是20世纪70年代根据公司总财源的分配来安排下属单位的战略需求，让各下属公司建立战略事业单位，使全公司扩大了规模、增加了产品的种类并使利润持续不断地增长；三是到20世纪80年代进入战略经营管理时期，对前两个阶段的组织模式不断进行修正。
清华紫光董事长徐井宏认为这种高度分权对市场销售具有有效刺激，但同时又发现，这种个体户式的拼杀，会造成各事业部之间盲目竞争，竞相重复使用内外资源，于大局不利，有可能形成单位销售额上升而集团整体投资回报率不高的局面，不利于集团重点扶持未来有发展前途的产业。因此，清华紫光对分权的大小、多少有自己战略性的考虑。对“夕阳型”的产品尽可能分权划小经营单位，让其随行就市；而对“朝阳型”的产业，如未来的数字化家电，则要集中人力和财力，做大规模，确保竞争力。
这一点，可以说是管理者领导成功与否的关键所在。
以平常人而论，如果桌上摆三四部电话，尚可以应付得来，如果超过六部电话，连哪一个在响大概都分不清楚。
同样，如果要使数人同时运作，就得适当地加以分组。以一个2000人的公司为例，可以分成5个部门，一个部门又可以分为4个司，一个司又可分5个股，每股之下再分4个组，这样最小的组织单元就仅有5个人。适当地把权责委任给各部门经理、主任、股长、组长，那么指挥2000人，就如同指挥四五个人一般轻松。
军队的组织常采用三三制，这样的组织最容易指挥，办公室、工厂自不必像军队那么严谨，可以稍微放松些。例如，一个主管管理20名车床工，他可以把他们分为3个组，自己只需指挥3个组长即可。
指挥的人数与号令、命令、训令之间有很大的关系。体操的号令，只要通过麦克风，一个人就可以指挥几万人，因为集体操的动作都一样。
如果每个人的动作各不相同，也就是说对每个人都得下不同的号令时，那么能够指挥的人数顶多就是3人，而且3人就足以让管理者手忙脚乱了。而训令的方式只在于表示意图，实行的方法采用放任为主，所以是一种能指挥最多的人数的方式。至于编组中的个人，必须只接受一人的命令进行动作。如果有两位上司的话，他们同时下了不同的命令，就会使接受命令者难以适从。
因此，适当的组织形式健全之后，各级领导尽量避免越级指挥，也不允许下级随意越权上报。
总经理最好不要越过经理而直接命令下级主管，而且还要避免同级的两个部门同时对一个下级单位发布命令，因为一旦这些命令是相互冲突的，那么组织的工作就会发生混乱。
严格的管理制度是实现良好运行的前提条件
企业首先要制定一套行之有效的制度，同时需要严格执行。企业在用人时更要如此。在用人方面日趋严格，这已经是大势所趋。松松垮垮的领导只会把一个团队搞成一盘散沙，无法协作工作。
从一般意义上讲，管理是指建立并保持一个良好的组织环境，使组织里的每一个成员从个人随意状态到习惯于协调一致地完成组织目标的全部活动。管理的任务是为组织确定明确的目标，并通过各种管理活动来落实目标。由于管理学研究的重点是如何对组织进行管理，因此建立并保持一个良好的组织环境是管理的前提条件。同经营相对而言，管理是对各项经营资源进行组合、配置、协调、控制等活动的总称。经营资源是指人力、物力、财力、技术、资金、信息等要素。没有经营资源，经营活动便不可能顺利进行，而有了经营资源并不等于有了现实的经营，要使经营活动得以顺利进行，巩固企业在市场竞争中的优势地位，必须对人、财、物等要素进行更加合理的组合和配置。
管理制度是对企业或组织正常运行的基本方面规定活动框架，调节集体协作行为的制度。企业制度是比企业章程等基本制度层次略低的制度规范。它是用来约束集体行为的成体系的活动和行为规范，主要规范对象是集体，而非个人。例如，各部门和各层次的职权、责任和相互间的配合、协调关系；各项专业管理制度（人事、财务、业务）；信息沟通和命令服从关系等方面的制度。组织管理体系中有相当一部分就是管理制度，它是以单独分散的个人行为的整合为目的的集体化行为的必要环节，是管理工作赖以依托的基本依据和手段。
著名企业马克西姆餐厅的用人制度十分讲究，对于员工严格任用，严格管理，使每个员工都拥有很高的素质。
严格任用就是用高标准来要求员工，以事择人，不能勉强。一旦发现用人上的失误和漏洞要及时修正，不能将就。马克西姆餐厅有着严格的等级制度，在提升和任用各级管理人员时，他们有着十分严格的标准。不够条件或条件不成熟的，绝不轻易升迁。例如，没有达到领班水平的，绝不能提升为领班，即使在领班短缺的情况下，也不可改变这一原则。这样做的结果是最大限度地保证了每一级工作人员的业务水平，有利于提升整个餐厅的服务水准。
严格管理主要体现在各项规章制度上。马克西姆餐厅从卫生条件到服务，甚至回答客人的各种问题，都有严格的规定。内容全面而具体，任何员工都不得违反。例如有这样一条规定：对顾客提出的任何问题，永远不能回答“不知道”。如果遇到自己不清楚的问题，应向客人说明，并马上去询问自己的同事或上级，然后给顾客一个满意的答复。这在服务人员中已经形成了一种职业习惯，即必须尽全力给顾客以满意的回答。
规章制度的建立并不困难，难的是长期有效地执行。马克西姆餐厅在这一点上，有它自己的独到之处。虽然他们也像其他企业一样有着严格的惩罚条例，但他们似乎更注重调动员工的积极性，使他们能够比较自觉地遵守各项制度。
有章可循是用人的关键点，在管理中落实下去也同样重要。不能随意姑息迁就，否则就会使企业疏于管理而陷入混乱。只要全体员工都能认真主动地工作，就能够给企业带来财富。
良好的薪酬制度能为企业创造更多的价值
薪酬是企业付给员工的合理报酬。它首先应当是公正的，而且应尽可能使员工和企业管理者都感到满意。报酬首先取决于不受领导的意愿和员工的价值观支配的环境，如生活费用、人员的余缺情况、一般经营条件、企业的经济地位等；其次取决于采用的支付方式。常见的工资支付方式有计时、计件、包工三种。这些方式各有利弊，其效果取决于环境和领导人的能力。支付方法和报酬率有赖于管理部门的能力和才智，工人的热忱和企业的平静气氛也在很大程度上依赖于它们，如果运用得好，便可激励员工的干劲。
既然薪酬在激励中具有重要作用，领导者在设计与管理正规化的薪酬制度时，应遵循以下原则：
第一，公平性原则。企业职工对工资分配的公平感，也就是对工资发放是否公正的判断与认识，是企业在设计工资制度和进行工资管理时首先需要考虑的因素。这里的公平性包括三个含义：本企业工资水平与其他同类企业工资水平相当；本企业中同类员工工资水平相当；员工工资与其所作贡献相当。
第二，激励性原则。企业在内部各类、各级员工的工资水准上，适当拉开差距，真正体现按贡献分配的原则。平均主义的“大锅饭”、分配制度的落后性及其奖懒罚勤的负面作用，实在是企业发展的一大弊端，应坚决避免。
第三，竞争性原则。在社会上和人才市场中，企业的工资标准要有吸引力，才足以战胜其他企业，招到所需人才。究竟应将本企业摆在市场价格范围的哪一段，当然要视本企业财力，所需人才可获得性的高低等具体条件而定。但要有竞争力，开价至少不应低于市场平均水准。
第四，经济性原则。提高企业的工资水准，固然可提高其竞争力与激励作用，但同时不可避免地会导致人才成本的上升，所以工资制度应受经济性原则的制约。不过企业人力资源主管在考察人力成本时，不能仅看工资水平的高低，还要看员工所能取得的绩效水平。事实上，后者对企业产品竞争力的影响，远大于成本因素。也就是说，员工的工作热情与革新精神，对企业在市场中的生存与发展起着关键作用，若过多计较他们的工资多少，难免因小失大。
清华同方有限公司岗位工资制实施步骤如下：
第一步：在各公司内部实行分级“三定”，即定岗、定编、定员；第二步：进行岗位描述并应用岗位评价系统对岗位进行评价；第三步：薪酬市场调查，为各岗位工资的市场定位提供重要依据；第四步：确定各公司的工资总额和各岗位的工资参考值。根据国家的工资总额管理政策、企业的效益状况以及对现有人员人力成本的统计分析，确定各公司的工资总额。然后根据岗位评价结果、市场定位以及企业的支付能力，设计出各个岗位的工资参考中值和上下浮动范围；第五步：确定个人工资。各个公司根据设定的岗位工资中值和浮动范围以及本公司的情况，依据上岗者的任职条件、技术水平、能力等确定个人的岗位工资；第六步：按照绩效考核结果发放工资。按照季度绩效考核，考核结果未能达到要求者则扣除部分收入，并由主管与之谈话以改进工作方式或者离岗培训。
需要引起注意的是：
薪酬标准以劳动力市场价格为基准，适当考虑年资因素。
分配向重要岗位倾斜，体现人才战略。
简化福利结构，减少原有的各项福利补贴和间接收入，加大个人收入的货币化分配比例。
注重绩效考核，激励业绩突出职工。提薪或奖励、晋级，降薪、降职直至淘汰。
科学有效的激励机制能够让员工发挥出最佳的潜能，为企业创造更大的价值。激励的方法很多，但是薪酬可以说是一种最重要的、最易使用的方法。它是企业对员工给企业所作的贡献（包括他们实现的绩效、付出的努力、时间、学识、技能、经验和创造）、所付给的相应的回报和答谢。在员工的心目中，薪酬不仅仅是自己的劳动所得，它在一定程度上代表着员工自身的价值、代表企业对员工工作的认同，甚至还代表着员工个人能力和发展前景。
良性的竞争机制能永葆企业活力
企业高管就读清华大学EMBA，能用极少的时间投入，获得巨大的知识提升。在学习过程中，脑力激荡闪耀出的点子，高手们交往创造的机会，给企业带来的效益或是所避免的损失，是不可估量的。清华EMBA教育，从专业能力、经验、素质、知识系统、学习理念等方面帮助学生得到了全面的提高。
我们正处在一个充满竞争的时代，管理者必须重新界定自己和企业的地位。无论你的企业是盈利的或非盈利的，都必须面对高利润企业的高效率竞争。若不及时反省管理原则，随时都有可能惨遭淘汰。
管理者应向部属说明企业竞争力的重要性。强有力的竞争，可以促使员工发挥高效能的作用。因此，在对下属的管理中，引入竞争机制，让每个人都有竞争的意念并能投入到竞争之中，这样组织的活力就永远不会衰竭。
清华心理科学实验表明，竞争可以增加一个人50%或更多的创造力。每个人都有上进心、自尊心，耻于落后。竞争是刺激员工上进的最有效的方法，自然也是激励员工的最佳手段。没有竞争，就没有活力、没有压力，组织也好、个人也好，都不能发挥出全部的潜能。
美国企业管理专家认为，没有竞争的后果，一是自己决定唯一的标准；二是没有理由追求更高的目标；三是没有失败和被他人淘汰的顾虑。