管理者事无巨细，大包大揽，固然在某些事情的处理上不会产生不必要的纰漏，但从管理的角度来看，却是个巨大的纰漏。因为这会让所有的下属都变成缺乏活力和自主精神的“应声虫”，这样会把管理者累死，而让员工闲死。清华管理课强调，管理者一定要学会授权，懂得授权的管理者，会把权力授给恰当的人，在轻松的氛围中实现管理目标。
不能凡事都亲力亲为
管理者最大的资本是什么？当然是权力。有了权力，管理者才能实施有效的管理。但是，有不少管理者并不善于恰当地运用手中的权力，什么事都不放心，都要亲自过问。在这种对权力的严控中，管理者成了最忙最累的人，而整个管理局面却又迟迟难以打开。
美国著名的管理顾问比尔·翁肯曾提出过一个十分有趣的理论——“背上的猴子”。在这一理论中，“猴子”就是指组织中各成员的职责。对于任何一个组织来说，每个成员都有自己的职责，当他们加入组织以后，管理者就按照下属的职责，分配给他们不同的“猴子”。组织成员的工作就是完成自己的职责，也就是喂养自己的“猴子”。
在“猴子理论”中，企业的成功，归根结底取决于“猴子”的健康。显然，如果组织成员能够出色地完成自己的职责，他所喂养的“猴子”就是健康的；但若他无法胜任自己的工作，不能履行自己的职责，他所照料的“猴子”就会生病。“猴子”生病无疑会影响组织的整体竞争力。而要想使“猴子”健康起来，关键在于协助员工完成自己的职责，提高其工作能力，或者将其调离，让能够胜任的人来承担这一职责。
然而很多管理者却在这一问题上栽了跟头。他们一看到有“猴子”生病了，就迫不及待地把它接过来，亲自喂养。他们认为这样可以使“猴子”尽快康复，殊不知这种做法却会使更多的“猴子”变得脆弱不堪。
十五年前，从清华毕业的王先生创立了一家公司，员工只有十几人，经过十多年的努力，目前已发展到200多人，公司初具规模。王先生是个工作狂，永远像个精力旺盛的超人，对于公司的大小事情，只要有空，一定会插手处理。由于受过去多年经验的影响，在王总根深蒂固的管理观念中，认为老板应与员工一起埋头苦干，在工作时要多接触部属才能提升士气、了解问题，所以，即使他工作相当繁忙，仍本着“走动式管理”哲学，每天花大部分时间到工作现场巡视。当一些基层员工碰到问题而直接找王总裁决时，他也常跳过中间主管当场直接裁示，让中间主管常常觉得没有权力而深感挫折，但因王总的主观意识很强，所以没有主管敢要求老板多“授权”。
上述案例中替下属“背猴子”的做法从眼前来看，似乎使解决问题的速度加快了；但若从长远的角度来看，管理者直接接管下属的工作，会阻碍下属的成长，剥夺下属独立解决问题的权利，长此以往，下属就会丧失解决问题的能力，就会变成事事处处“听命令、等指示、靠请示”的“应声虫”，失去主动性和独立性。
对于管理者来说，替下属“背猴子”的行为也会将自己推入一个领导怪圈——当管理者接收了某一部属看养的“猴子”时，其他部属或为推卸责任，或图自己轻闲，也会主动将本该自己看养的“猴子”推给领导。这样，用不了多久，管理者就会陷入堆积如山、永远处理不完的琐事中不能自拔，甚至没有时间照顾自己的“猴子”——实施计划、组织、协调和控制的职能。
对于一个管理者来说，替下属“背猴子”的做法是不可取的。管理者亲力亲为是造成组织工作效率低下的最主要原因。不仅如此，管理者的亲力亲为还会打击下属的工作热情，甚至造成人才流失。古人说：“自为则不能任贤，不能任贤则群贤皆散。”用今天的话说就是，如果管理者事必躬亲，就是对下属工作的不信任，不信任导致不肯放权，凡事都亲自出马，而不肯放权又会进一步加重下属的不信任感，感觉自己的价值不被承认，最终导致人才流失。过于能“干”的领导，往往会导致有才能的下属流失，剩下的是一群不愿使用大脑的庸才，这样的团队其战斗力可想而知。
诸葛亮是个很好的谋臣，但却不是一个好的管理者，他“事必躬亲，呕心沥血”为蜀国事业奋斗终生，但却没有培养出一个能够独当一面的领导团队，以至在他死后“蜀中无大将”，从而使得国家倾覆。
翁肯的“猴子管理”法则的提出，目的在于提醒管理者，高效的领导就是在适当的时间，由适当人选，用正确的方法，做正确的事。一个高明的管理者习惯于教下属如何捕鱼，而不是送他一条鱼了事。因为他们知道剥夺他人的主控权，去喂养他人的“猴子”，并不能从根本上帮他们解决问题，真正能够帮助他们的是耐心地教给他们方法并容忍他们在成长中的错误。
第二次世界大战时，有人问一位将军：“什么人适合当头儿？”将军回答说：“聪明而懒惰的人。”管理者的主要工作是什么呢？找到正确的方法，找到正确的人去实施。
只有不替下属“背猴子”，你才能不被“琐碎的多数的问题”所纠缠，而有充足的时间去思考和处理“重要的少数的问题”。一个成功的管理者不是整天忙得团团转的人，而是悠然自得地掌控一切的人。
清华管理课特别强调，不论是何种层级的管理者，一旦患上了亲力亲为的“职业病”，组织就危在旦夕了。首先管理者本人会被“琐碎的多数”纠缠得无暇顾及“重要的少数”，从而使组织失控；而每一个组织成员都会被卷入“忙的忙死了，闲的闲得想辞职”的旋涡中，从而失去战斗力。更可怕的是，亲力亲为的职业病还可能使管理者忘掉“让专业的人去做专业的事”的基本管理原则，从而导致领导的彻底失败。总之，管理者越想通过亲力亲为做好事情，就越会使事情变得一团糟；越想眉毛胡子一把抓，就越是什么都难做好，越难提升整个组织的绩效。
身为管理者，如果能让员工独立去抚养他们自己的“猴子”，员工就能真正地管理好自己的工作。这样管理者就会有足够的时间去做规划、协调、创新等重要的工作，从而使整个组织保持持续良好的运作。
亲力亲为在某种程度上是一种无能的表现，同时也是对权力资源的极大浪费，是聪明的管理者所不愿为、不屑为的。
不懂得授权就不是合格的管理者
与亲力亲为相对应，高明的管理者能够通过向下属授权实施有效的管理。但是，授权是一个牵一动百的系统问题，丝毫的轻率和盲动都可能造成一系列的麻烦。为此，管理者要围绕授权做好周密的思想和组织准备。
授权所涉及的远远不止是包括向集体成员下达任务，授权事实上包括价值观、胜任和自我决策三个方面，完全正式的授权应把所有这三个方面包括在内。
清华管理课比较侧重从价值观的角度来看，当工作要求与个人信念相符合时，这项工作便变得有意义了。对一个给芭比洋娃娃设计服饰配件的人来说，如果他认为这份工作和他的价值观相符，也就是说这个工作能给成千上万名儿童带来幸福和欢乐，他就会觉得这份工作很有意义，而对另一位做同样工作的人来说，这份工作或许毫无意义。原因是它和他的信念相悖，他认为芭比洋娃娃的样子使得女性美貌一成不变，这是非常有害的。一个人在做有意义的工作时才有可能有被授权的感觉。
胜任指的是个人相信他有能力出色完成某项特殊任务。有胜任感的员工相信在特定情况下，他们有能力满足某项工作要求。胜任感同样会让人产生被授权的感觉。
自我决策是指个人觉得自己有权发动组织各类工作活动，尤其是当员工感到他或她能够自由选择解决某个特殊问题的最佳方法时，自我决策就变得更为高级了。自我决策同样涉及诸如工作地点和场所的选择之类的问题，一位被高度授权的员工或许会决定一改陈规，不在办公室完成一项特定工作。
在公司业务进程中，员工并非只是服从，在任何方面都插不上手，而是应有发言权，针对公司的未来前景发表自己的见解。
授权时，要挑选那些接受过培训、掌握技能、有天赋和动机的人。尽管这一原则很重要，许多主张授权的人仍认为每位员工都有被授权的天赋和渴望。只注重渴望而忽视天赋的授权会造成不良后果。难道你愿意让一个有高度热情、技术上却笨手笨脚的人来组装你的急刹车装置吗？
在授权时经常出现过高估计员工工作能力的现象，认为只要集体合作就无须专业人员的任何指导，你或许会授权一组有高涨热情的员工来自行解决一个棘手的问题，而不去请教一名受过高等训练、有高级技能的专业人员。因而，解决问题的最佳方式是请一名专家以内部顾问的身份加入被授权集体之中。
2011年6月9日晚，百度创始人李彦宏来到清华，与即将毕业的商学院MBA及大学生互动交流，披露了自己11年的创业心路历程与人生感悟。清华大学经济管理学院伟伦楼报告厅门里门外人山人海，甚至一度引起了人流的骚动。
当天晚上7：20，在清华经管学院院长钱颖一的陪同下，身着黄色POLO衫、米色西裤和休闲沙滩鞋的李彦宏神清气爽地现身报告厅，同学们立即报以热烈的欢迎掌声。而在接下来将近3个小时的交流中，李彦宏更是以其“儒雅、耐心、诚恳”和“个人魅力”征服了在场全体学子的心。
李彦宏在与现场学生分享创业经历时表示，之所以能多年来坚持做一件事情，并且跟着公司不断地成长，“最根本的原因，还是自己心目当中的一个理想，想把一件事情做成”。
他表示，在追逐理想的过程中会发生各种各样的变化，这时是否还能坚持理想，是成功与否的关键。
在谈及管理上万人公司的要诀时，李彦宏坦陈，“过去11年，我也不断地问自己，不断地总结”，他结合百度自身情况给出三个方面的建议：首先要有共同的使命目标，这一点百度从成立到今天都没有改变，那就是“让人们最便捷地获取信息找到所求”；其次是强大的公司文化，百度发展至今，都尽力使“简单可依赖”的文化为每个员工所理解、所认同、所贯彻；第三是高效的流程和制度，遇到新问题先看看别人怎么办，解决过的问题马上总结，阻碍效率的流程要简化，“想要做世界级的公司，必须要有世界级的流程”。而在管理上，只有两个字的要诀，那就是——授权。给予员工最大的权力，让他们充分发挥自己的才能，这样才能创造出最大的价值。
授权的一条重要原则是必须契约重申。如果你想要你的授权集体高效多产，其成员必须要经过精挑细选。最富成功经验的公司往往在授权时仔细审查被授权成员，被选中的员工应具备以下素质：有职业道德，善于灵活机智地完成任务，有自我开创能力、集体合作精神及敏锐的头脑，还有上文强调的一条：一定要懂技术。
总的来说，挑选的人要比同级员工高出一筹，能力和动机是授权成功的关键因素。
确保被授权人掌握适当的技术，许多重大错误都是由于决策人只有权力而无技术所造成的。
从员工过去的工作表现中搜寻证据来证明他是否有冒险精神和创造性思维。
证明他能把握自己，比如他需具备在完成长期项目的过程中坚持不懈，表现出毫不气馁的精神。被授权人必须严格要求自己，因为他们的权限非常小。
确保他在完成任务过程中表现的自信，独立实施某项决定需要自信心（当然，你也许会辩解说被授权能增强人的自信心，但至少你应在他过去表现中找出自信）。
尤其要注意的是一定要确保候选人能坦诚认真、一如既往地保持原有的良好品行，如若不然，他就会趁机利用手中的权力来命令他人做一些不该做的事，这将会给企业带来灾难。
授权行为一般由三种基本要素构成，称为授权的三要件：工作指派、权力授予和责任创造。
工作指派在授权过程中，向来最受主管经理们的强调。不过，许多管理者和主管经理们在进行工作指派时常常存在两方面的错误：其一，他们往往只让下属获悉工作性质和工作范围，而未能让下属明确他所要求的工作绩效，这一点实在是主管在授权过程中的一大败笔。因为如果下属对主管所期待的工作绩效不甚了了，他们的努力在客观上就缺乏一个目标。这同时给主管的授权后管理带来困难，因为主管无法依据事先确立的绩效标准对下属实施考核，奖优罚劣，这是一笔管理损失；其二，主管有时会把必须由自己分内完成的工作也指派给下属，他们未曾意识到，并非主管分内的所有工作均能授权于下属来完成的，这些不能授权的工作是可以以一定标准由主管作出判断的。比如，目标的确立、政策的研究与拟定、员工的考核与奖罚，等等，这是主管工作的“命脉”，不可谋求假手他人。
在指派工作的同时，管理者应对下属授予履行工作所需要的权力。这就是“授权”两个字的由来。“权力授予”与“工作指派”之间应是怎样的关系，权力授予的合理区域应该是多少，这是实施授权的主管最为关心的问题。主管所授予的权力应以刚好能够完成指派的工作为限度，这体现了权力授予的原则，即以完成工作为最终目的。客观上，工作任务的执行所需要的权力——这些权力用来调动完成工作所需的人、财、物、信息等组织资源——构成了权力授予的合理限度。
在权力授予中最主要的问题，也是授权管理的难点之一，即权力授予的适度问题。如果授予的权力不足以支持工作任务完成的权力需要，则指派的工作难以完成，授权因而丧失其意义；然而，如果授予权力过度，超过了执行工作任务实际的需要，则势必导致下属滥用权力，带来太大的负面作用，同样会导致授权失败。
责任创造的含义在于，主管在进行工作指派和权力授予之后，仍然对下属所履行的工作绩效负有全部责任。这即是管理上所谓的“授权不授责”原理。这意味着，当下属真的无法做妥指派的工作时，主管将要承担其后果，因为下属之缺陷将被视同上司之缺陷。许多主管在这里犯的错误是当他发现下属无法做妥指派的工作时，均试图将责任推卸到下属身上，他们以为责任随同权力一同下移了。而事实上却恰恰相反，权力在管理中有向下分散的趋向，而责任却有向上集中的趋向。
责任创造的第一层含义是对主管而言，第二层则是针对下属的。即为了确保指派的工作能顺利完成，主管在授权的同时，必须为承受权力的下属创造完成工作的责任，在主管和受权下属之间建立起一种连带责任关系。下属若无法圆满地完成任务，则身为授权者的主管可以唯他是问。这当然并不妨碍主管承担对任务的最终责任，尤其是当这项任务涉及本公司、本部门之外时，更是如此。