总之，授权是对权力的下放，并在这种下放中使权力最大限度地发挥作用。授权是一门学问，需要管理者细心揣摩和研究，以避免在授权的各个环节出现不应有的纰漏。
给下属授权要讲究策略和技巧
管理者面对的是一个个有思想的人，授权时不分对象、不看情势会造成管理者对权力的失控。为此，授权必须讲究策略和技巧，在对权力的一收一放之间找到运用权力的正确节奏。
清华管理之道认为，不充分授权是指管理者向其部属分派职责同时，赋予其部分权限。根据所给部属权限的程度大小，不充分授权又可以分为几种具体情况：让部属了解情况后，由管理者作最后的决定；让部属提出所有可能的行动方案，由管理者最后抉择；让部属得出详细的行动计划，由管理者审批；让部属采取行动前报告管理者；部属采取行动后，将行动的后果报告管理者。不充分授权的形式比较常见，这种授权比较灵活，可因人、因事而采取不同的具体方式，但它要求上下级之间必须确定所采取的具体授权方式。
要会弹性授权。这是综合使用充分授权和不充分授权两种形式而成的一种混合的授权方式。它一般是根据工作的内容将部属履行职责的过程划分为若干个阶段，在不同的阶段采取不同的授权方式。这反映了一种动态授权的过程。这种授权形式，有较强的适应性。当工作条件、内容等发生变化时，管理者可及时调整授权方式以利于工作的顺利进行。但使用这一方式，要求上下级双方要及时协调，加强联系。
掌握制约授权。这种授权形式是指管理者将职责和权力同时指派和委任给不同的几个部属，以形成部属之间相互制约地履行他们的职责。如会计制度上的相互牵制原则。这种授权形式只适用于那些性质重要、容易出现疏漏的工作。如果过多地采取制约授权，则会抑制下属的积极性，不利于提高管理工作的效率。
一定要防备授权的程序错乱。一个企业即便人员不多，老板也应了解全体员工的全盘行动，授权也不能万事皆休，否则，授权的结果只会带来负效应，在实际工作中，有效的授权往往要依照下列程序进行。
一次，陈之逵给一个清华的教授讲了他自己这些年在管理中遇到的一些事：
38岁的陈之逵是惠普软件事业处资深协理，曾在IBM软件业务部门工作了12年。只是，当超级业务员变成初阶业务主管时，角色易位，一连串的问题也跟随而来。
当年，陈之逵的上司有个习惯：周六晚餐后开始发E—mail提出要求，周一就要收到进度报告。陈之逵只好花整个周日，逐一打电话询问下属。然而，部门里明明有10个主管，老板却只盯着陈之逵和另一个主管，因为他们分别负责3/5与2/5的业绩，其他人都只是支持性质。
“向来都是老板跟我要业绩，现在怎么变成我去求下属帮忙？”因为贡献60%的业务，而变成被“盯”的20%主管，陈之逵向同期的新手主管吐苦水，得到了一个解答：挤牙膏理论。“怎么挤牙膏最省力？”陈之逵自问自答，“当然是从前面啊！”他解释，主管要做长期计划，但也要交短期成果。想迅速又省力地得到结果，主管可以挑一两个观念契合的同事一起做一件事，剩下的人看到就会想：“原本只有主管这样做，现在有3个人都这样做耶！”很快地，就会有越来越多的人加入。
陈之逵会先花三四个月观察，找出那一两个关键员工。他们通常资深、绩效好，也乐于分享工作技巧，帮忙其他同事，甚至能担任安抚同事情绪的导师，陈之逵称他们为“小Leader”。惠普的软件事业处包含业务、营销和研发。研发和营销团队都有自己的小Leader，业务部门的小Leader则由陈之逵自己兼任。他只要把80%的时间都放在这两个小Leader身上，就能掌握整个团队。
陈之逵认为，把细节交给小Leader负责，主管不但多了做计划的时间，还可以培养接班人，一举两得。“我又不是小学老师，不需要每天问学生功课写完了没？写得好不好？细节让下面的小Leader来看就好！”他笑着说。
授权的基础在于充分的信任。陈之逵每两天至少要跟同仁通一次电话，确认工作进度。他认为，沟通管道建立好，信任就会随之而来；有了信任，主管可以放心授权，员工也能大胆决策。但是，执行细节可以放手，策略规划则一定由主管亲自做。
比如说，在执行细节方面，陈之逵绝不会过问业务员如何报价。他会先与业务员沟通底限，之后就完全支持。如果客户对业务员说：“我不想跟你谈，找你老板来！”陈之逵则会告诉客户：“直接找我，拿到的价钱一定是最贵的！”
陈之逵解释：“不这么做，以后客户不会找业务员谈事情，全部都来找你！”当主管授权不够，把80%的决策揽在身上，只会把自己累死，使员工受挫折，让组织停滞不前！
在策略规划上，每季的开始，陈之逵会与每位同仁面谈，找出三件本季最重要的计划，并确定执行方向。“这三件事，应该涵盖你80%的责任范围，”他举例，如果业务同仁的计划是“打进金融产业”，做法是“每天Call客户”；陈之逵可能就会提醒，“透过合作厂商推荐，锁定关键20%的顾客”可能才是正确的方法。
陈之逵认为，主管要扮演很多角色：
一是教练的角色，是要与员工沟通作战策略，但不用亲自跳下去打仗；
二是导师的角色，则是适时解决员工的心理困扰；
三是经理人的角色，就是利用在公司内部的人脉和资源优势，支持第一线员工。
“业务员在外面跑，公司里的人认识不多，”陈之逵举例，“但是当他需要某主管帮忙牵关系、赢案子时，主管就要帮他引荐。”
选择授权对象主要包括两个方面的内容，一是选择可以授予或转移出去的那一部分权力；二是选择可以接受这些权力的人员。选准授权对象是进行有效授权的基础。
清华管理理念强调，一个管理者授意之后，只有获得其部属对授意的准确反馈，才能证实其授意是明确的，并已被部属理解和接受。这种准确的反馈，往往以部属对领导授意进行必要复述的形式表现出来。
既然老板已把权力授予或转移给其部属了，就不应过多地干预，更不能横加指责。而应该放开手脚，让部属大胆地去行使这些权力。
追踪检查。这是实现有效授权的重要环节。要通过必要的追踪检查，随时掌握部属行使职权的情况，并给予必要的指导，以避免或尽量减少工作中的某些失误。
掌握以上授权的原则方法和程序，你的领导能力因此更进一步。应该讲，一位管理者要想使权力生效，必须要靠有效授权来完成，否则就是霸权，而霸权只能导致孤立。
让员工做管理者
下放权力，其方法多种多样，而大度升职是其中最有吸引力也是最有效的方法之一。每一个员工，几乎都有升职的愿望，这无疑是激发他们奋进的源动力。大度升职，其效果不仅达到了权力与责任的分散，同时还能极大地激发员工的进取心和创造力。
劳勃·盖尔文1964年继承父业，担任蒙多罗娜公司的董事长兼最高主管。他掌管公司后，“将权力与责任分散”，以维持员工的进取心。蒙多罗娜公司从而竞争能力大增，业务突飞猛进：1967年增加到15亿美元，1977年又增加到近20亿美元。
盖尔文之所以“将权力与责任分散”，主要是由于深深感到有维持员工进取心的需要。
盖尔文说：“公司越大，员工越渴望分享到公司的权力。在比较大一点的公司，每一个人显然都希望能感觉到自己就是老板。因此，我们现在所做的，正是要把整个公司分成很多独立作战的团队，因为只有这样，才能使大部分人都分享到盖尔文家族所拥有的权力与责任。”
盖尔文说：“我绝对相信，一个人如果能操纵自己的命运，那么他一定会比较有进取心。所以，我们将继续不断地去创造一些适当的环境及计划，尽量让员工多参与跟自己有关的管理工作。”“有一些特定计划可能通过执行而显得不切实际。对于这一点，我们将会灵活变通，改用较好的计划。但通常，我们计划的原则仍然是尽量创造机会，让比较多的人参与管理工作，分享权力与责任。”
为了将“权力与责任分散”，盖尔文将权力下放给所属各工厂、各部门。
作为授权的榜样，我们可以看一个大家比较熟悉的例子，就是深圳清华大学研究院的冯冠平。现在他离退休年龄还很远，但他的授权却是非常彻底的。冯冠平1995年在深圳创业，在2001年的时候，他提出要把公司办成一个股份制公司。这样做当时有两个目的，一个目的是融资，因为他要进入房地产行业，需要钱。但第二个目的，就是想用一个机制来管自己，用机制管理公司里最上面的人。他认为股份制是最好的机制，因为股份制企业法律上就要求你必须有这样那样的设置，要求你这样那样做。到2005年的时候，当时还年富力强的冯冠平就把自己总经理的位置让出来了，交给其他有能力的人。他把日常工作全部授权给总经理和管理层，以便让自己有更多的时间去思考公司更长远、更重要的问题。他选择了只做董事长，不做总经理。
某公司的一位负责计划、行销、设计、维持与政府关系及广告事务的高级职员说，我们公司的管理原则是，要把公司的各个部门当作相对独立的事业部门来处理。公司所属的每个工厂、每个部门都有自己本身的研究及发展单位，都有全权来决定一切营销活动。公司设有一个履行公共职责的部门，主要是代表公司与所属海外机构及外国政府建立联系。公司内各部门的方针及目标大致上都很协调，在具体运转上总公司不加干涉。
公司一位负责经营的副董事长说：“通常，只要我们在营业额、利润及研究发展经费所占比例等问题上与各部门、各工厂的经理取得协议以后，他们都可以按照自己认为适当的方式去自由支配经费。”如果他们在自己的预算内想推动一项工程计划，那么大可放手去做而不必把详细情况报告公司或上级主管。只有在计划进行到最后阶段而突然发生重大偏差时，总公司才会加以过问。同样，各工厂和部门也可以自己决定自己认为适当的营业项目。事实上，只有当他们无法达到预定目标时，总公司才会通过适当的方式加以帮助。“当然，在公司的总预算经费很紧时，我们也会采取行动，告诉他们将允许做些什么，不允许做些什么；同时，也会特别规定一些非常重要而必须执行的关键计划。这些计划如果没有得到我们的同意，各部门是绝对不能更改的。但不管怎样说，我们的管理原则是尽可能减少干涉。”
为了设法让员工分享权力与责任，盖尔文建立了一套明确的升迁制度。
在蒙多罗娜公司，只要员工在履行责任中创造性地工作，就能获得相应的权力。例如，当某一项研究工作有了一定眉目而需组织力量进一步突破时，公司就授予你全权。所授权力之大，一般相当于公司的高级主管，有的甚至接近公司的总经理，被称之为“一人之下，万人之上”——难怪人们赞叹说：“蒙多罗娜公司是技术本位者的晋升阶梯。”
总而言之，公司的原则就是尽量减少干涉，给员工一片自由的天空。
将权力与责任分散，激发员工的进取心及创造力，这也是发展公司业务的有效方法之一。
在对下属的支持中把授权落在实处
有在企业工作经验的人不缺乏这样的工作体会，上司安排任务时总是再三强调：“放手去干，我绝对信得过你。”但在工作过程中却又一百个不放心。也许上司确实授给了你一些权力，但这点权力得不到上司的有力支持，工作照样难以展开。
假如有这样一个问题，当你的下属和你的客户——你的客户是经销商——之间产生冲突，你会支持谁？不管干什么，只要与人打交道，“冲突”就会时常发生，当然是各有其道理。许多管理者面对这样的“冲突”，总是习惯上训斥自己的下属，向客户赔不是，其实，如果有这样的情况，管理者应该站在下属这边。在这个把“客户为上帝”奉为圭臬的世界里，这样的答案似乎很离奇。管理者应该深信一点，下属员工才是公司最重要的客户，缺乏对员工的信任或者支持，他们失去的将是对组织的信任和工作的快乐，这种不信任和不快乐，百分之百地将传递给公司的无数个客户，最终导致绩效下滑。
许多管理者都在抱怨下属不是那个能“把信带给加西亚的人”，抱怨员工懒惰并对公司充满着不满。但是，回想一下，哪位员工是带着不满的情绪进入公司的？你想想他们当年加入公司时那种踌躇满志的样子，那种双眼都会放光的憧憬。你想过没有，使他们变得充满冷漠与怨恨的正是管理者自己。
杰出的管理者一定会深信沟通的重要性并加以身体力行。信息通畅是一个好的管理者的重要标记，但是事实的情形是——有些管理者不大喜欢沟通，有些事情也不愿意透明，觉得神秘管理更好，其实，所谓的“神秘管理”是另一种愚民政策，它除了能得到漫天飞的小道消息和日渐低落的士气外，什么也得不到。靠“神秘”不能伪装权威，也伪装不了管理者的低能。
一天，深圳迈瑞生物医疗电子股份有限公司的一间办公室内（深圳迈瑞生物医疗电子股份有限公司于1991年创建，董事长是徐航。徐航于1984年毕业于清华大学计算机系，获学士学位；1987年毕业于清华大学电机工程系，获生物医学工程专业硕士学位），总经理王总对负责销售的李经理做了一个重要工作的安排，期间谈了两个小时，交代了诸多背景、重要性、目标等内容。
按照习惯，王总问：你清楚了吗？
李经理回答：没问题，我回去就安排人办。
李经理回到办公室，立即召集小张等若干骨干，谈了30分钟，一一布置了任务。
三天后，王总被一系列重要事情缠身，基本忘记了追问这件事情，但闲暇之余总觉得心里不踏实。
一周后，睡觉之前王总突然想起应该追问一下工作进度，就打电话给李经理，李经理还是说没有问题，已经安排得力干将去执行了。
两周后，惴惴不安的王总又打电话给李经理：期限要到了，你到底进行得如何？
李经理的汇报让王总大惊，嚷嚷到：你怎么这么干呢？我不是交代了遇到这种情况怎么做的吗？
李经理回答说：不对吧，我就是按照当时本子上记的你的意思去做的呀。
王总：……
王总之误？李经理之失？小张之过？