管理是一种借力行为
管理之道在于借力，高层主管借基层主管之力，基层主管则借助工作一线员工之力，一线员工则借助机械之力。换言之，管理系统为人力使用系统，再由人力系统使用机械力系统，所以管理工作若失去“人”这一基本要素，将成为一片真空。
一个成功老板依靠个人的能力总是可以做出决策来的，不管决策正确与否。但实施决策就完全不同了，没有他人就谈不上实施。
组织管理模型是这样的：把个体和个体群看做是一个系统，而企业老板只是系统中的中心点。没有由个体、个体群组织的系统，中心点也就不存在，更别说实现这个“点”的目标了。尼克松就懂得这个道理，他说，“单靠声望、才干，不能称为领袖’，“发明家、化学家、数学家可以独自发挥他们的天才，但政界管理者必须鼓舞拥护者”，否则，“路线再英明也会失败”。
用人不是要他们顺从、听话、“跟我合得来”，而是要“激励员工的创造热情”，“使不平凡的人能干不平凡的事”，“以求最佳绩效”。只有人的创造性才能带来实现目标的高效率，而顺从、照办、听话往往是低效，甚至是负效。
人才之“有用”，就在于有主见、有创见、不驯服，敢于向传统、威信甚至是顶头上司挑战，“不好用”无非不顺从、不听话，但他能打开局面，高效地实现组织目标。IBM的总裁说：“野鸭子的精神就在于野，驯服了的鸭子就不再是野鸭子了。”
所谓“好用”只是因为听话、驯服，跟管理者“合得来”，管理专家认为这正是没有缺点的庸才，因此，管理者用人不应只问是否“跟我合得来”。
历来是“有功就奖，有过就罚”。但稍加分析我们就会发现，这个原则往往奖励平庸，而惩罚了有创造力的人才。据统计，任何创新都有风险，探索性研究的成功率只有5%~10%，发展性研究，如新理论、新技术的应用性研究，成功率也只有10%~20%。
桂谷在20世纪50年代创业时有100家电子公司，到了80年代就只剩下其中的8家，92%的公司都失败了。《惊世伟绩》作者M.马龙认为：硅谷“不仅是胜利者的历史，而且是失败者的历史……他们是硅谷的真正英雄。”今天硅谷人的名言是“边干边学、边败边干”，干中有错总比没有错误好。可见，近年出现反传统的“不用没有缺点的人”、“合理错误有奖，没有错要罚”实在是激发人的创造力的高招。
管理先要管住自己
要管理别人，先要管住自己。
如果你发现自己总被一些琐碎的事搞得烦躁易怒，以至影响到你的工作和家庭生活，你这时就应当休息一下，或是到别处去游历一番。等你回来时，你那绷得太紧的愤怒的神经就会松弛下来，这样你就能够更好地处理大事。
作为管理者，身居重要地位，要同各种人打交道，百事牵心，难免有烦躁和发怒的时候。如何控制自己的情绪，将此种怒气的发泄导向正途，是大有学问的。处理得好，不但于自己身心有益，而且也于事业成功大有禆益。
美国石油大亨洛克菲勒有一次因牵连某案而受审。当对方的律师以粗暴的口气向他连连质问时，他本来是会被激怒的，但他很聪明，不会那么鲁莽。他态度平和，不动声色地答复律师的挑衅，结果律师气得快发狂了，语无伦次，而洛克菲勒则赢了这场官司。
这事告诉我们：不要因为别人发怒，你便怒不可遏，要知道那正是你应当平和的时候。
中国古语说得好：“小不忍则乱大谋”。如果你想要发怒，这时应先想想这种爆发会产生什么影响。如果发怒必定会损害你的利益，那么你就应约束自己，无论这种自制是怎样的吃力。
记住：冷静是管理者应具有的良好素质。而轻易地发怒或被对方激怒，往往会使你失去对人与事的客观公允的判断，使你的对手乘机击败你。
当然，这并不是说人永远都不可发怒。发怒是人之常情。聪明的人也发怒，但他掌握时机、对象和度。愤怒在人生中有一种很高的价值，用得得当就是很好的东西。
美国铁路大王喜尔先生是个爱发怒的人。他发怒时，一切的人都惟恐躲避不及。但他发怒的对象仅限于那些无能的人、庸碌的人、懒惰的人、不可信任的人。这些人在他狂风暴雨般的怒气下四处躲避。他对于那些努力的人，却总是和颜悦色。他的这种工作作风，使他的管理卓有成效。
人不应当一味压制自己的怒气，而是应该把怒气引导为一种行动，以增进自己的事业。
当你在商战中受到竞争对手的羞辱，当你遭到同行的嘲弄和轻蔑，这时需要的不是你去与他们呕气，争一日之短长，而是卧薪尝胆，将愤怒化为志气，更加奋发图强。这种对愤怒的处理，将会助你成功！
怒气这种东西又是非常难压制住的。长久地压制它，会损害人的身心。聪明的管理者会为怒气的发泄找一个“出气孔某大商人曾谈到他的制怒之道：“如果我要发怒的时候，我绝不让别人知道。我会赶快走开，跑到楼顶上我办公室旁的健身房去，套上打拳的手套，拼命捶打沙袋。”经过这样的发泄，他便会恢复平静，冷静地处理事务。
在制怒方面，当老板的人还要掌握这样一个原则：一些小小的烦恼如果不释放出来，便会堆积成一种长期的积愤，到大事来时便不能自制了。因此，如果因为某件小事而生气，就找一种发泄的办法；然后平和起来，保持精力，以准备大事临头时应付。
有一位叫比历兹的美国民众煤气公司的经理，他有一种怪脾气，便是对小事易发脾气。有一次他丢了一盒雪茄烟，他便大声吼叫起来，旁人以为他丢了多名贵的烟，实际上只值二元五毛钱。但就是这位经理，在美国经济恐慌时期，几天里公司损失了3万元，他却冷静地说：“算了吧，如果不打破几个蛋，是做不成煎蛋的。”
独处思考有益管理
做事情、处理问题要当机立断，但事后的冷静反思，会有助于你以后在处理事务时头脑更清晰，决断更正确。
胃理者最主要的工作是什么？是思考。迈向成功老板之路的最佳准备是什么？也是思考。许多管理者，每天忙于处理各种公文、忙于事务性工作，他们很少有认真思考的时候。这样，他们也就常常会做出匆忙而鲁莽的决定。他们忙于应付眼前的事情，而缺乏今后的长远的考虑。他们也就只能在原地踏步。
中国古代思想家荀子说：“心之官则思。”毛泽东说：“要善于开动‘机器’”。他指的是善于动脑思考。从事工商业的老板，统领着自己的员工，从事着一桩竞争性很强的事业，如果不在思考上花些时间，凡事“三思而后行”，就不会有大的进步。
管理者应该把思考作为自己最重要的工作，每天或隔几天，都要集中一定时间来独自深人思考。你会发现这非常有益。
伟大的宗教领袖们都是花很多时间来独处深思的，如释迦牟尼、穆罕默德。他们摒除尘世的干扰，独居冥思，开发出了大智慧。
政治领导人也是如此。如果罗斯福未患小儿麻痹症，没有独居养病，就不一定有超人一等的领导能力了。圣雄甘地也总是独居思考，发展了他的超级思考能力和领导能力。
管理者如果缺少这一独自思考的习惯，他的心胸会日益狭小，眼光日益短浅。他们看似很忙，其实没忙在点子上。
现在就开始每天拨出一点时间（至少半小时）来静静思索。也许是每天凌晨，也许是午夜时分，这时正头脑清醒，又没有干扰。分析一下你面临的主要问题，你的头脑会从客观的角度来研究，从而获得正确答案。反省一下你白天对事情的处理一这些处理常常是当时做出的，没时间细推敲。现在可以仔细回味一下，看有无吸取教训或需要加以补救的地方。你也可以考虑一下：下一步该做些什么才能做得更好？
家族企业的管理
在家族企业的管理中，感情在管理中占有重要的地位，但不要对外来人有防患行为，要惟才是举，和自己的亲人也要把账算清，以免出现内讧。
一份权威资料统计，世界上85%的企业都是家族企业。在欧美国家，由于股份制公司的蓬勃发展，家族企业在整个经济中所占的比重逐渐缩小，可是在东亚的韩国以及中国的台湾、香港等地区，家族企业还是扮演着举足轻重的角色。中国内地的家族企业虽然起步很晚，但发展势头却非常强劲，改革开放后，在全国出现了许多中小企业，其中的绝大多数都是家族企业。
家族企业能够得到发展，最重要的因素之一就是家族天生的向心力。家族企业一般都是从小作坊发展而来，有的甚至是靠摆地摊、制作玩具等简单产品起家。创业之初，也没有什么伟大的想法，只是想解决一家人的吃饭穿衣问题。因此，全家人在这个时候向心力最强，大家不计报酬、地位，没日没夜地干，渴望改变家境。家族企业的这个特点，使企业得以启动、运转的成本很低，同时也掩盖了家庭成员之间的矛盾。
但是，家家都有一本难念的经，家族企业也不例外。一般说来多是在家族企业兴旺发达之后，矛盾就开始显露出来：兄弟之间、父子之间、亲属之间为争夺企业的领导权，为了利益的分配，往往发生冲突，甚至骨肉相残。这种故事无论在东方，还是在西方都是电视剧和小说的好题材，可谓司空见惯。因此，如何使家族企业的内聚力不至于涣散，保持企业员工的和谐与团结，就成为企业领导人的成功关键。而要使家族企业的员工齐心协力，避免离心离德，有3条规则是万万不能违反的。
1.把所有员工都看作是家里人
家族企业在初创时期，由于资金不足，无力承受巨大的损失，因此在所有的重要岗位上，特别是财务和销售等方面不免都用上亲属。这在企业刚刚建立，又缺乏足够管理经验的情况下，当然是个好办法。但是随着企业的发展壮大，这种人事制度就会露出弊端，先不说是亲属未必就可靠，即使亲属可靠，你也无法找到那么多可靠的亲属来帮你，最终还是要用外来人。
用人不疑，用外来人就要信任外来人。在许多家族企业中，开会的时候，只有自己的亲人参加，很多重大决策不让外人知道，搞得很神秘。这种对外来人的信任危机所带来的消极后果是显而易见的。它直接影响到员工的工作情绪，他们会时常产生跳槽的想法，因为不被人信任实在是一件最痛苦的事情。要解决这个问题，就得把外来人当成家里人看待，实行民主管理，鼓励他们加入到企业的决策中来，员工投入的越多，他对企业的依赖感就越强，对企业的发展就越关心，企业就会产生强大的凝聚力量，最终的受益者还是家族本身。
2.惟才是举，不能尽用私人
家族企业发展初期，因为业务量小，企业的职位也比较少，仅仅依靠家人就可以应付。随着企业的发展、业务的递增，用人量也会增长，从而出现了大量的外姓雇员，这是企业发展的必经一步。在这种情况下，如何对待外来雇员也会成为一个重要问题。
许多老板都声称自己能做到任人惟贤，而不是任人惟亲：但是实际上，要想在人事问题上彻底做到亲疏不分是很困难的，特别是在东方社会，家庭的人伦观念很重，这使得许多知名的创业者也摆脱不了传统的束缚，指望在家族企业中完全做到惟才是举只能是一个幻想。赚的钱财留儿孙、子承父业等观念依然很重。很多企业家都把自己的儿子视为当然的接班人，也就是企业的二老板，要想改变这样的观念可以说是不大可能的。但问题是在确立接班人以后，还给不给外来雇员以机会。如果在企业的重要岗位上尽用自己的人，其他的员工就会有很大的失落感，从而对前途失去信心，对企业的感情当然培养不起来，企业的发展也会受到影响。
但是明智的领导人应该记住，即使做不到将企业的管理权拱手相让，至少也要为其他员工留下足够的发展空间，毕竟每个人都需要成功。
3.亲兄弟也要明算账
生意场上无父子，这是一种极端的说法。但许多家族企业的衰败，往往不是因为企业在经营上出现什么大的错误，而是因为企业陷人了“内战”，且争斗又大都是在企业管理层的亲属之间进行，这是一场让外人无法评判的斗争。俗话说“清官难断家务事”，家务事之所以难断，就在于家务事本来就是一本糊涂账，外人又无法真正深入了解，即使告官，也不能讲得明白。
为避免以后可能引发的家族纷争，就需要事先在企业内部建立一个制度，对以后的利益分成、权利分配进行明确的规定，防止纠纷的出现。许多企业家也许认为这纯属多余，创始人往往认为，我的部下是我的至亲，没有什么问题解决不了；有的甚至认为，如果开始就分得这样清，还会伤害家人之间的感情。还有的企业，因为是初创时期，许多事情摆在那里等待解决，来不及也无法形成明确的规章制度，这就为以后的争斗埋下了伏笔。亲情是最宝贵的，但亲情代替不了规章制度。如果制度严密，赏罚分明，以后就很少会发生纠纷，即使出现了纠纷也有章可依。
走管理创新之路
管理方法不要一成不变，要根据当前形势的发展而进行创新，管理创新了，经营方法也会随之创新。
年来随着我国市场经济体制改革的深入进行，小企业创造了许多新的管理方法。例如，目标管理法，有助于提高管理水平，有利于暴露组织结构中的缺陷，调动人们的积极性、创造性和责任心，进行更有效的控制；模拟市场运行法，使下一个工序成为上一个工序的内部市场链，以市场为导向，促进内部竞争，提高产品质量；以领导文化推动群众文化，领导定期定时集中，分析新形势，研究新问题，从观念、战略到策略、方法，从科学技术到管理制度，互助互学，提高领导素质和管理能力。
在激烈的市场竞争中，小企业只有好的产品是不够的，“酒香不怕巷子深”的观念早已过时，企业必须将自己的产品以有效的营销方式推销出去，才能生存和发展。随着社会生活观念的改变，以及电子计算机技术的发展，涌现出了许多新的营销方式。例如，直销、自动售货机等无店铺销售方式越来越贴近
人们的生活；此外，由于互联网的飞速发展，网上营销风生水起；人们对生态平衡、环境保护的重视也带来了一种新的营销方式一一绿色营销。
日本有一家旅馆就很好地运用了“绿色营销”的方式。旅馆内贴了一张海报，写着：“亲爱的旅客，您好！您是环保拥护者吗？如果是，请来这里植树吧。本旅馆后山土地，宽阔而幽静，您不妨亲手种下一棵小树，本馆特派人拍照留念，并立下木牌刻上您的名字与植树日期。如果您再次光临时，这棵树苗已枝繁叶茂，您看了一定非常高兴，因为它是您亲手种植的，纪念性非凡。仅收树苗费日币2000元。”