此海报一贴出，许多到此度蜜月的夫妻及毕业旅游结伴而来的学生，无不跃跃欲试，亲手种下一棵既有环保意义、又有纪念价值的、在心灵上属于自己的树。不久后山就种满了树，环境也整理得非常整齐雅致。旅客回家后，无不以此相告，并以照片为证，广为宣传。有的还不忘常常回来看看自己的杰作，因而旅馆生意日益兴隆，也带动了这个地区的观光事业。
加强团队管理
作为一个管理者，你不仅要管理好每一位员工，而且你还要管理好你带领的这个团队。用精神激励和物质奖励的方法，你可以成功地管理这个团队。
现代化的大生产形势下，企业不但需要分工，协作也成了越来越重要的话题。许多着名的厂商发现，在经营管理过程中，特别是研究开发活动中，个人的力量正在逐渐减弱，大型的工程和高科技产品的研发越来越需要员工之间的相互合作和配合。在这种背景下，团队管理开始兴起，并成为人力资源管理中的一个新的时髦。
1.员工的集体激励
指的是用盈利状况的变动来作为对部门或整个企业的业绩的衡量，超过目标利润的部分在整个企业的员工之间进行分配。优点是员工对组织的利润目标会有更高程度的认同，从而努力工作，减少浪费，因此将促进劳动生产率的提高。企业如果没有利润，那么就不会发生员工激励费用。缺点是如果由于经济不景气等，员工的努力无法控制的因素导致利润水平没有超过预定的目标，那么即使是最优秀的员工也得不到奖励，这就会降低员工的劳动积极性。利润分享计划通常是在整个公司的范围内来实施的。
2.增益分享计划
指的是将一个部门或整个企业在本期生产成本上的节约与上期的相同指标进行比较，然后把节约额度按某一个事先确定的比例在这一部门或整个企业中的全体员工之间进行分配。增益分享计划有着明显的优点：第一，那些从事间接服务的个人业绩不容易观察的员工可以得到奖励；第二，避免员工之间的恶性竞争；第三，增益分享计划避免了利润分享计划中由于企业没有利润而导致的员工士气下落的缺点。通常情况下，增益分享计划是在各个部门的范围内来实施的。
人力资源管理
人力资源管理要不断随着社会的发展而不断进行更新，要始终致力于激活和善用“人力”这一巨大资源。
经济时代的到来，带来了一系列新事物：互联网、高科技、IT技术、电子商务……层出不穷的新事物在给人们带来种种便利、经济繁荣和社会发展的同时，对人力资源管理领域的冲击也是很大的。
1.人力资源管理及其职责
管理，在现代经济生活中无处不在，大到国家宏观经济管理，小到企业微观管理。什么是管理？通俗的讲，管理就是和别人一起，或者通过别人，使任务完成得更好的过程。经典管理学理论认为，管理包括四个基本职能：计划、组织、领导和控制。
在组织的营运管理中，人力资源及其管理是近年来理论界和实业界谈论得比较火热的一个主题，也是企业乃至国家日益关心的一个重大话题，“人力资源是第一资源”，“人力资源是秘方”，“企业竞争是人的竞争”，“人才安全关系国家安全”，等等。总之，理论界和实业界对人力资源的重视怎么强调都不过分。
其实，仔细想想也确实如此。其一，任何工作，从生产到管理，到制度设计，归根结底都是由人来完成的，因此一个企_业竞争力如何，关键看它拥有怎样素质的员工。其二，人力资源管理能够有效提高员工的工作绩效，进而提高组织的效益。其三，无论是技术竞争还是经营模式竞争、资本竞争，都是容易被竞争者所模仿的，惟独人力资源的竞争很难模仿。人力资源是组织发展并保持竞争力的特殊资源。
那么，人力资源管理究竟有什么职责？在现代企业制度下，任何一个企业的人力资源部门都需要对以下指标负责，但不是全部：
a.员工的缺勤率；b.员工的离职率；c.工作中的事故率；d.训练中的事故率；e.员工抱怨程度；l.组织的人事管理执行有关法规的情况；g.员工的工作满意度水平。
2.新经济中的人力资源管理
从以上探讨可见，在新经济时代，企业将必然把管理重点和核心放在人力资源方面。而在人力资源管理方面，其职责也发生了一些重要的变化。
一个重要的变化是企业开始关注企业愿景（vision)文化。惠普、思科、雅虎等国际顶级公司，便是范例。所谓愿景，即企业的终极目标和方向，也就是企业希望在社会中扮演的角色。愿景文化是一股无形的力量，激励着员工同心协力，为共同目标发挥各自的潜能和创意，使企业在日益激烈的竞争中脱颖而出。如果没有愿景，领导者将不知激励员工的方向，从而使员工不知为何而战。
另外一个重要变化是尊重知识、尊重人才、加强知识管理的浪潮越来越高。享誉世界的福特汽车公司在管理中非常推崇“知识管理”，将“知识管理”看做是“智力资本的杠杆”，并认为它具有四两拨千斤的管理效能。公司在1996~1997年间成功地节约了超过3亿美元的费用，而其中的264万美元可直接归功于其采用的一套知识管理技术一一最优经验答复系统。更令人吃惊的是，节省的巨额费用是来自于由内部网络Web开发者和两位经营专家在10天内开发出的一套系统。
人才是企业兴较的关键
你要树立正确的人才观念，人才是企业兴衰的关键，“得人才兴，失人才败”，留住人才你才会容易成功。
商场如战场，企业间的竞争使多少家企业因人才而兴，又有多少家企业因人才而败。一个人才济济、同心协力的企业，决不至于大败大输；而一个人才流失、内部混乱的企业，也绝不可能长盛不衰。
福特汽车公司的兴衰沉浮，充分反映了人才对企业生死攸关的重要性。亨利·福特在1907年就提出了“要使汽车大众化”的宏伟目标。但是，靠他自己一个人是不可能做出这样的决策的。亨利·福特（以下称福特一世）从1889年开始，曾两次创办汽车公司，但结果均遭失败。
1903年他第三次创办公司，聘请了一位名叫詹姆斯·库兹涅茨的管理专家出任经理。正是这位库兹涅茨通过深人细致的市场调查，帮助福特一世做出了“汽车大众化”的决策；也正是这位库兹捏茨为福特公司组织设计了第一条汽车装配流水线，使劳动生产率提高了80多倍，老福特也被冠以“汽车大王”的称号。然而，他却为胜利冲昏了头脑。他变得狂妄自大，刚愎自用，独断专行，他尤其听不进不同意见。最后，公司人才纷纷离去，连库兹涅茨也不得不另觅新枝，而公司之外的人才更是望而却步。
如果福特一世能一如既往地执行重视人才、依赖人才的政策的话，通用汽车公司可能永远也没有机会超越福特公司。但是，正是由于老福特晚年的不明智，自毁企业，而通用汽车公司却在其总裁斯隆的英明领导下，采用分权制，充分发挥各自的创造性，形成了分工合作、集思广益的管理体制，终于在1928年超过了福特公司，跃居世界首位。不仅通用公司，甚至克莱斯勒公司也把福特抛在了后边。
福特公司失去了它往日的生机和凝聚力，丧失了开拓进取的能力，结果，到了1954年福特二世接手的时候，福特公司每月的亏损已达900多万美元。正如一个董事所描述的：“当时公司摇摇欲坠，濒于破产。”公司管理则一团混乱，甚至没有账册，没有结算制度，在工资单上甚至还有些已经死亡的员工的名字。
福特二世接管公司之后，不惜高价聘请了号称“神童”、“蓝血十杰”的“桑顿小组”一一二战时期美国空军的后勤管理小组（其中包括后来出任肯尼迪政府国防部长的麦克纳马拉)。福特二世又任用原通用汽车公司的副总裁布里奇负责福特公司的工作。布里奇精于成本分析，福特二世甚至不惜答应给他股票特权以求从通用汽车公司挖走布里奇。而且，布里奇又给福特公司带来了通用汽车公司的几名高级管理人员。这些人对公司进行了一系列改革，使公司重新焕发了生机，利润连年上升，并推出了一种外形美观、价格合理、操作方便、适用广泛的“野马”轿车’创下了福特新车首年销售量的最高纪录，把“福特王国”又一次推向了事业的高峰。正是在“野马”车的开发、销售过程中，新星艾柯卡表现出非凡的才能。
令人奇怪的是，福特家族似乎具有先扬后抑的传统，福特二世走过的道路与老福特竟然出奇地相似。后来福特二世也走上了错误道路，他不仅专断拒谏，甚至妒贤忌能，布里奇、麦克纳马拉等人都被迫离开了福特公司。他又以突然袭击的手段连连解雇了艾柯卡等3位经理（这才演出了艾柯卡将克莱斯勒起死回生的一幕），最终整个公司人心浮动，人才外流，福特公司再次陷人困境。
面对大江东去的败局，福特二世不得不辞掉了公司董事长职务，结束了福特家族77年的统治。福特公司两次兴盛，缘自启用能人；福特公司两次衰落，也是因为排挤人才。可以说，整个一部福特公司的历史就是一部“得々则兴、失人则败”的活教材。
留住要“跳槽”的人才
一个积极上进，有所作为的人才，你要和他们多交流、多沟通，帮助他们解决实际问题。如果他要“跳槽”，你要想方设法留住他，同时这也是帮助你自己更好地管理本部门，更好地完成工作任务。
入才是公司的重要资源，尤其是那些由公司一手训练出来的管理人才、技术骨干等，更是花了公司不少宝贵时间，绝不应让其轻易流走。
优秀员工“跳槽”，会使企业在人才方面蒙受不小的损失。这一问题必须引起领导者的充分重视。
现在的人更注重家庭生活。工作选择的专业范围扩大了，对工作的各方面因素也变得越来越挑剔，比如工资、住房、人际关系、福利待遇等等。他们容易“跳槽”，对单位的依赖感和亲近感远不如年老员工。他们最看重的，往往是收人问题，不像中年人那样偏向稳定。他们往往在获得了一定的工作经验和能力之后，跳到条件更优越的单位去，谋求更好的发展机会。
这种人有充沛的精力、足够的能力，一旦“跳槽”，则使原单位在人才、信息、公关以及正常工作程序方面都受到重大的损失。业务骨干的跳槽甚至会使相关工作中断。对这类员工，你在欣赏他的优点的同时，不能不为他的野心感到担忧和焦虑。
在接受“跳槽”员工之前，要事先査看一下他的记录。他的工作能力固然重要，他的目的也不容忽视。纯粹将你的部门作为跳板的人在录用的时候要慎之又慎，不要等你依靠于他而他要跳槽时再想办法补救。
“跳槽”现象在理论上大都可以避免。如果在原单位能发挥自己的作用，能受到充分的肯定和重视，谁愿离开熟悉的环境投人到另一种不可预知的环境中去呢？要针对青年人的特点有意识地培养他们对公司的感情，防止跳槽的发生。
受过良好教育的年轻人自尊心很强，争强好胜，自我感觉良好，更富有个性，敢于突破各种权威和规章制度的束缚，积极参与和自己有关的各项决定。这对于正在发展中的公司来说是积极因素，对力求稳定的公司来说是消极因素。
我们常常看到这样的招聘广告，其条件要求：“大学本科学历，三年以上相关工作经验，本市户口，30岁以下。”应这种招聘而来的人很容易跳槽，既然公司招收他们的时候纯粹是现招现用，他们一旦另有高就，则会毫不犹豫地走人。而从一开始将他们培训成优秀员工，解决了他们许多长期或具体的困难，并在一段工作中培养起良好的人际关系的单位，一般在较差的条件下也往往能成功地留住人才。要依赖自己培养出的人才才能容易成功地保留他们。
重视“四才”管理
一个成功的管理者应该建立一套求才、知才、育才、用才的完整的人才管理体系，这四个环节缺一不可。
谓“四才”是指求才、知才、育才、用才。
台湾经营之神王永庆在经营他的塑胶王国时，除了不断追求每件事情的合理化以外，还十分重视开发和利用无形的资源。王永庆指出：“一个公司经营的成败，人的因素最大，属于人的经验、管理、智慧、品行、观念、勤劳等等的无形资源，比有形的更重要。”王永庆清醒地认识到，企业经营尽管以盈利为目的，但一个公司如果发生资金亏损，只要能算得出来，并不是十分严重的事。真正可怕的危机，是职工士气低落，做事敷衍塞责，这种无形的损失远非金钱所能衡量，这才是严重影响公司存亡的事。为了更好地利用人才这一重要的无形资源，王永庆有一套完整的无可挑剔的求才、知才、育才、用才的人才管理制度。
首先是求才。王永庆把寻找人才纳人到台塑集团的内部管理当中，制定出一套人才需求的标准，要求各个关系企业知道企业本身需要什么样的人才。只有做到了这一点，人找来了，通过交谈，一听就可以知道他是否是自己所需要的人才。如果不了解本身的需要，盲目寻找人才，那就可能出现找不到或者是找到了却不知道如何使用的局面。在求才方面，王永庆一改一般企业喜欢到外部招揽人才的做法，他认为应改变“远处的和尚会念经”的观念，主张从自己的身边寻找人才。因此，王永庆提出，当台塑集团内部发现自己的确需要某方面的人才时，首先要从台塑企业的内部去寻找，看看企业的其他部门是否有合适的人选，而不是立即对外办理招考。如果通过内部寻找，找到了合适的人选的话，则只需填写“调任单”，两个单位相互协调调任即可。这样做，一来可以改善部门间人员配置与人力不足的矛盾；二来因为人员已经比较熟悉台塑的工作环境，直接调任可以节省训练的时间和成本；三来可以发挥轮调作用，有些人由于长期地从事同样的工作，会感到单调乏味，便对现职工作产生倦怠情绪，如果换一个工作，可促使他更加努力地工作。
在求才方面，王永庆还有一段三请当今“台塑”的首席顾问丁瑞铁先生的感人故事呢！那是在1964年，王永庆有意把山林中废弃的树梢残枝，经过化学处理以后，变成髙价值的纤维。王永庆看准了这项投资将大有可为，就决定投资创建“台湾化学纤维股份有限公司”，但苦于一时筹措不到资金。有人就把金融圈内颇有地位的丁瑞铁先生介绍给了王永庆。可是当时丁瑞铁在大同公司担任协理，碍于面子，婉言谢绝了王永庆的邀请。王永庆并不灰心，一次拜访不成便第二次拜访，第二次不成就来第三次……最后，丁瑞铁终于被王永庆的诚心所打动，来到了“台塑”。正是王永庆这种“求贤若渴”的精神，使台塑集团网罗了大量的人才。
其次是知才。王永庆说：“经营者先要能够知人，知人才可以善任，能善任，事情就可以办好，事情办好则企业自然兴旺。”