比尔·盖茨靠什么对微软公司的员工进行有效的管理呢?答案是：微软公司的人格化管理。特别是其中无等级的安排让许多其他公司的员工欣赏。
等级隔阂是人与人之间关系难以融洽的一大原因，这种在不同等级间形成的思想隔阂是很难消除的。它的存在妨碍了人与人之间的相互沟通，不利于企业员工凝聚力的增强，为公共事业齐心努力。
因此，在管理工作中，应尽可能地消除由此产生的影响。微软公司在内部人员关系的处理上正是这样做的。
比尔·盖茨为微软公司的每一位职员准备了属于自己的办公室或房间。每个办公室都是相对隔开的，有自己的门和可以眺望外面的窗户；每个办公室的面积大小都差不多，即便董事长比尔·盖茨的办公室也比别人大不了多少。对自己的办公室，每个人享有绝对的自主权，可以自己装饰和布置，任何人都无权干涉。至于办公室的位置也不是高层硬性安排的，而是由员工自己挑选的，如果某一办公室有几个人选择，可由抽签决定。另外，如果谁对第一次选择不满意，可以下次再选，直到满意为止。公司为充分尊重每个人的隐私权，每个办公室都安装了可随手关闭的门。微软公司的这种做法与其他公司不同，它使员工们感到很有意思，而且工作起来心情舒畅。
无等级划分的停车场。在微软公司，各办公楼前都有停车场，这些停车场是没什么等级划分的。不管是比尔·盖茨，还是一般员工，谁先来谁就先选择地方停车，没有职位高低之分。但是，即便如此，比尔-盖茨也从未因找不到停车的地方而苦恼过，因为每天他比任何人来得都早。
没有时钟的办公大楼也是微软公司与众不同的一个特点。微软西雅图市总部办公大楼是用简易的方法建造的，主要材料是玻璃和钢材。办公大楼的地面上铺着地毯，天花板上散发着柔和的灯光，但让人奇怪的是整座办公大楼内看不到一个钟表，大家凭良心上下班，加班多少也是自愿的。美国西雅图市的天气是阴多晴少。只要一出太阳且风和日丽，员工们可自由自在地在外面散心。
办公大楼内到处可见高脚凳。微软公司除了为员工免费提供各种饮料之外，在公司内部，可用于办公的高脚凳到处可见，其目的在于方便公司员工不拘形式地在任何地点办公。当然，这种考虑也离不开软件产品开发行业的生产特点。
微软的“工作任意小时”没有从早上九点到下午五点的传统繁文缛节，是员工工作时间管理制度的升华，这也是微软“家庭式办公”观点的一个表现。微软在大多数情况下没有对工作小时数的设定，这也许对大多数企业来说是不可想象的，因为这种管理方式靠的是公司对员工的信任、员工对公司所负的责任和每个人对成功的渴望。但是在微软，每个员工心里绷着一根弦：对自己工作的把握。
一般的企业总是设定时间卡、工作时数、时间钟点如朝九晚五等，就等于说花在办公室的时间比工作更重要，这样反映出的是降低了的工作效率，而不是真实的工作效率。
相反的，微软的“工作任意小时”是让员工在状态最佳的时候工作，提高了工作效率。所以，微软在工作时间的管理上显得更加轻松和聪明，对如何有效运用员工工作时间研究得更加深刻。
比尔·盖茨就是靠别出心裁的人格化管理，吸引了一大批富有创造力的人才到微软公司工作，并透过营造独特的文化氛围，使这些人才心甘情愿地留在微软。盖茨和他的同伴们共同的智慧筑就了今日叹为观止的成功。
李嘉诚说：“是员工养活了公司。”所以爱你的员工吧，他会百倍地爱你的企业。作为领导者，对员工除了心存感激还不够，还必须双手合十，以拜佛般的虔诚之心来领导员工!
总之，作为上司，要能够平易近人，与下属平等相处。只有这样，才能赢得下属的真心拥护和爱戴，才能真正树立自己的领导威信。
3.批评下属要讲究方法
批评是让人改进错误的方式，但是批评也要讲究方法。恰当的批评会向对方敲响警钟，使其改正错误，让人乐意接受。否则会适得其反，弄巧成拙，让人很难接受，甚至会引起其反感，影响上下级问的关系。
“人非圣贤，孰能无过?”你的下属当然也不例外。作为领导者，你该如何去批评他们呢?其实，那些真正想通过批评解决问题，更好地改进工作的领导都很清楚：批评下属绝不是一件轻松、容易的事。就像一个合格的医生一样，对待每次手术都要全力以赴，不能掉以轻心。
有一个单位新提拔了一个领导，在开年终总结会时，这个新领导总结一个部门工作的时候，就批评这个部门，说这个部门的工作没有做好，没有走出去，没有深入到下面去。被批评的部门负责人对新领导的批评很不服气，其主要原因，一是新领导在批评这个部门的时候并没有和这个部门领导探讨过他们的工作，交换过意见；二是由于经费十分紧张，要深入到下面去，从经费上就要消耗很大一笔；三是从这个部门分管的工作看，主要的工作目标是没有什么实际意义的。
基于以上三点，被批评的部门负责人当场就小声地在议论，其他的职工也在议论，可这个新领导并没有察觉到下面的反应，最后，被批评的部门负责人在会场上就和这个新领导顶撞起来，顶撞的理由就是前面提到的三点，最终的结果是这个新领导没有下得了台。
在职场中，你的下属不是神，再优秀的职员也有犯错误的时候，做上司的肯定要去指责他。虽然很多时候这种行为是善意的，但如果不注意方式方法，一味措辞激烈，那么这些“炮弹”只会激起对方强烈的心理“反弹”，于事无补，还可能使矛盾激化。如果我们用委婉的方式、希望的语气加以劝导，不仅可以发挥“炮弹”原有的“教育功效”，而且又能使人乐于接受，岂不两全其美。不要像上述例子中的领导，最后使自己下不了台。
批评是照耀人类灵魂的镜子，能让人更加真实地认识自己，但批评不当，不仅起不到相应的效果，还会产生极大的负面效应。因此，批评必须讲究方式方法：
(1)杜绝揭人伤疤。大多数人并不喜欢揭人伤疤，生来就喜欢揭人伤疤的人少之又少。但在情绪不好时就难说了。尤其是领导者，因为人事大权在握，对别人的过去知道得一清二楚，怒从心头起难免出口不逊，说些诸如“你不要以为过去的事情没人知道”之类的话。
对于今天该指责的事项，引用过去的事例是不适当的。只有当要把过去的例子作为追究事理方面原因的资料时，才能将它拿出来。如果领导不懂这个道理，驾驭不了自己的情绪，喜欢揭旧伤疤，那么员工就会产生这样的心理：“都已过去的事了，现在还抓住不放，太过分了!在这种上司手下干活，恐怕一辈子也没有出头之日!”
为什么旧事重提会引起对方的反感和愤怒呢?因为事过境迁后，下属认为自己已得到领导的宽恕，相信对方必然将过去的事忘了，并从此信任对方。
而当领导重提旧事时，内心就马上愤怒至极，认为原来他只是假装忘记，事实上他仍记挂在心!如此一来，不但从此不再相信上司，且可能因此而形同陌路。
(2)批评前弄清事实。弄清事实是正确批评的基础。有些管理者一时激动就不分青红皂白对下属进行批评，而忽略了对客观事件本身进行全方位的调查。
(3)考虑妥当的批评方式。批评的方式有很多种，这就需要管理者根据具体的当事人和事件进行选择。比如，性格内向的人对别人的评价非常敏感，可以采用以鼓励为主、委婉的批评方式；对于生性固执或自我感觉良好的员工，可以直白地告诉他犯了什么错误，以期对他有所警醒。另外，对于严重的错误，要采取正式的、公开的批评方式；对于轻微的错误，则可以私下里点到为止。
(4)批评时问清下属犯错原因。虽然管理者可能自认为已经清楚地了解了事件的客观真相，但在批评时还是要认真地倾听下属对事件的解释。这样做有助于管理者了解下属是否已经清楚了自己的错误，也有利于管理者进行进一步的批评。有意思的是，下属往往会告诉管理者一些管理者可能并不清楚的真相。如果管理者没有办法证实这些问题，则应立即结束批评，再做进一步调查了解。
(5)一分为二地给予评价。既要修正错误的行为，更要肯定和鼓励好的方面，尤其应先肯定动机，后修正错误。
老话说得好：“倒洗澡水的时候，不要将孩子也一起扔了。”同样，批评错误行为的时候，也不能将下属的积极性也一同抹杀了。就像医生看病一样，不能在切除患者病灶时，将其他正常器官也一并顺手牵羊。
(6)批评要对事不对人。领导批评员工，目的在于指出并纠正员工的过错和失误，或制止和修正员工违反团队规章制度的行为。批评的对象，是员工的行为，而不是员工的人格和品质。所以领导者要记住，作为一名管理者，我们训诫的是过错的行为，而不是有过错的人。
在批评时，领导避免向员工说这样的话：“我从未见过像你这样把事情弄得如此糟糕的人”或“整个部门就数你最差”等。这些带有侮辱性的语言，只会激起对方的对抗心理，让人怀疑管理者的批评动机。这不仅不利于对方认识错误，改进工作，还可能会激化矛盾。
(7)不在大庭广众之下批评员工。一个领导者，在第三者面前批评某个员工的行为，是绝对不可原谅的。用这种方法批评员工，不仅打击员工士气，还会造成对方顽强地反抗。而在他人面前巧妙地暗示对方注意自己的错误，他则会真诚地改正错误。