无论你选择任何工作，成功的基础都是你的敬业态度。一个人的敬业态度决定了他在职业上的成就。
成功源于敬业。同样只有拥有了敬业员工的企业才能持续发展。
敬业是立业的前提和基础。任何一个公司，如果没有敬业精神做支柱，那么这个公司倒闭也是早晚的事情；任何一名员工，如果缺乏敬业精神，那么他丢掉工作也是迟早的事。敬业是公司的需求，同样也是对自己的厚爱。有了敬业精神，才能有立业之志，有了立业之志，才能有立业之才。敬业精神会化苦为乐，化简为繁，化踌躇为果断。所以，在工作中，敬业会让我们产生无穷的毅力和决心，最终达到立业的目的。
从米店伙计到“经营之神”——王永庆
米店里的小伙计
1917年1月，在台湾省台北县新店镇直潭里这个小地方，一个男孩呱呱坠地，他就是王永庆。王永庆的祖籍是福建省安溪县，曾祖父因为日子过不下去，才漂洋过海来到台湾。由于他们家几代人都是以种茶为生，所以家里很穷。
祖父对王永庆说：“种茶这一行，饿不死，也吃不饱。你是读过书的人（王永庆读到小学毕业，是家中唯一的读书人了），希望你不要再困在家里，还是立志出门闯天下吧。”
15岁的王永庆，一个人孤零零地来到嘉义县城，在一家米店当小学徒。他除了完成自己送米的本职工作以外，处处留心老板经营米店的窍门，学习做生意的本领。第二年，他觉得自己有把握做好米店的生意了，就请求父亲帮他借了200元钱做本钱，自己在嘉义开了家小小的米店。米店新开，门可罗雀。王永庆背着米挨家挨户去推销，一天下来，不仅人累得够呛，效果也不好。
怎样才能打开销路呢？那时候的台湾，由于稻谷收割与加工技术落后，很多杂物掺杂在米里，人们在做饭前都要淘好几次米。王永庆从这司空见惯的现象中找到了切入点。他和两个弟弟一点一点地将夹杂在米里的秕糠、砂石之类的杂物拣出来。小镇上的主妇们都说，王永庆卖的米质量好，省去了淘米的麻烦。一传十，十传百，生意日渐红火起来。王永庆并没有满足。那时候，顾客都是上门买米，自己运送回家，这对年轻人来说不算什么，但对一些上了年纪的人，就大大的不便了。于是王永庆主动送米上门，还将米倒进米缸里。如果米缸里有陈米，他就将旧米倒出来，把米缸擦干净，再把新米倒进去，然后将旧米放回上层，这样，陈米就不致因存放过久而变质。这一精细的服务令顾客深受感动。经过一年多的资金积累和客户积累，王永庆办了个碾米厂，买进稻谷碾米出售。他的米店的营业额大大超过了同行，同时他还利用米糠养了些鹅，增加收入，生意越来越兴旺。
抗日战争胜利后，台湾的经济也开始发展，建筑业发展得最快。王永庆敏锐地发现了这一点，抢先转向经营木材，结果获利颇丰，据说他当时赚了5000万元，居然成了当地一个小有名气的商人。后来，经营木材业的商家越来越多，竞争也越来越激烈，王永庆便毅然决定退出木材行业。那么，该干什么好呢？
高明的商业头脑
20世纪50年代初，台湾急需发展纺织、水泥、塑胶等几大行业。当时在台湾化学工业界有一位很有影响的企业家何义到国外考察后，认为无论如何也竞争不过日本产品，所以不愿向台湾的塑胶工业投资。出人意料的是，普通商人王永庆却表示愿意投资塑胶业。王永庆事先进行过周密的调查和分析研究。他认为，烧碱生产遍布台湾，每年有70％的氯气可以回收利用来制造PVC塑胶粉。这是一个大好条件。1954年，他和商人赵廷箴合作，筹措了50万美元的资金，创办了台湾岛上第一家塑胶公司。公司三年以后建成投产，但首批产品30吨在台湾只销出了20吨。按照生意场上的常规，供过于求时就应该减少生产。可王永庆却反其道而行之，下令扩大生产。这一来，连他当初争取到的合伙人也不敢跟着他冒险了，要求退出。王永庆一咬牙，变卖了自己的全部家产，买下了公司的全部股权，使台塑公司成为他独资经营的产业。王永庆研究过日本的塑胶生产与销售情况，当时日本的PVC塑胶粉产量是3000吨，而日本的人口不过是台湾的10倍，他相信产品销不出去，并不是真的供过于求，而是因为价格太高——要想降低价格，就只有提高产量以降低成本（因为同样一套设备，还是那些工人，产量越大，成本就越低）。第二年，他又投资成立了自己的塑胶产品加工厂——南亚塑胶工厂，直接将一部分塑胶原料生产出成品供应市场。随着产品价格的降低，销路自然打开了。台塑公司和南亚公司双双大获其利。王永庆认为，产品滞销与市场萧条的时候，正是企业得到锻炼的最好时机，正是根据这个观点，王永庆在美国石化企业纷纷倒闭之时，却在得克萨斯州买下大批石化工厂，这些工厂连续十几年亏损，连美国最着名的杜邦公司都无法救活，但在王永庆手上三年后就起死回生。
现在，那些工厂的塑胶粉年产量超过1000万吨，王永庆的公司成了世界上最大的PVC塑胶粉粒生产企业。在塑胶行业站稳脚跟之后，王永庆又以高瞻远瞩的眼光，去关注他当初借以发家致富的木材行业。由于台湾木材销路好，商家大量砍伐，可是他们只要树干，三分之一甚至一半的树枝，都被白白地抛弃了。王永庆想，台湾的棉花产量严重不足，一直靠进口补充，如果利用废弃的树枝，制造人造纤维替代天然纤维，既节省了外汇，又降低了成本，一定会有发展前途。1964年10月，王永庆创办台湾化学纤维工业公司。两年半以后，台南新化八卦山下矗立起了当时世界首创的连续作业的人造纤维工厂，产品畅销岛内外。现在王永庆的工厂在台湾地区、美国等共有二十几家，总产值占台湾GDP的11％以上，再也没有人敢小看王永庆了，连一贯傲视世界的日本企业家，也对王永庆衷心钦佩，称他为台湾的“经营之神”。
从不名一文的农家子弟到亿万富豪
王永庆的许多经营管理思想，都已成为企业家们信奉的至理名言。王永庆认为最有效同时也最有意义的做法，是选择“永远追求更大贡献”作为企业的目标。他说：“我不但与别人竞争，也对自己严格要求。”在生活上，身为亿万富翁的王永庆，同样对自己和家人严格要求。曾经，公司的一位职员，花了1000美元为王永庆的办公室更换新地毯，结果惹得他差点大发雷霆。他对于吃的原则是“简便”，最爱吃的是家常的卤肉饭；他对于穿的原则是“整洁”，每天早上跑步穿的运动鞋，一双总要穿上好几年，而一条做“毛巾操”用的毛巾用了20年。
但是，对于社会公益事业，王永庆从不小气，他曾一次就捐助2.5亿美元巨款办医院，还提出要在大陆各地援建1万所小学。四川汶川发生地震后，他又迅速捐款1亿元人民币。
他的“台塑集团”发展成为台湾企业的王中之王，下辖台湾塑胶公司、南亚塑胶公司、台湾化学纤维公司、台湾化学染整公司、台旭纤维公司、台丽成衣公司、育志工业公司、朝阳木材公司和新茂木材公司9家公司，员工7万多人，资产总额1.5万亿元新台币，形成名副其实的庞大“王国”。不仅在台湾的富豪中雄踞首席，在世界化学工业界也居“50强”之列，是台湾唯一进入“世界企业50强”的企业。
从不名一文的农家子弟到亿万富豪，从不识“塑料”二字的外行到赫赫有名的塑料博士、世界塑胶大王，王永庆的奋斗历程传遍了全世界……最初只是铁业社里的小学徒——鲁冠球
铁业社里的小学徒
1945年1月，鲁冠球出生于浙江省萧山县（现已并入杭州市）的宁围乡。新中国成立后，鲁冠球的父亲就业于上海一家医药工厂，工资低的可怜。而他和母亲生活在贫苦的乡村，过得更加艰难。
初中未毕业，经人帮忙，鲁冠球被介绍到萧山县铁业社当了个打铁的小学徒。三年的铁业社学徒生活使鲁冠球对机械农具非常熟悉，也使他对机械设备产生了一种特殊的情感。20世纪60年代，宁围乡的农民要走七八里路到集镇上磨米面，很不方便。鲁冠球想，如果在本村办一个米面加工厂，一定很受大家欢迎，而且可赚些钱。亲友们得知鲁冠球的这一想法后，都很支持，纷纷回家翻箱倒柜，勒紧裤腰带凑了3000元，买了一台磨面机、一台碾米机，办起了一个没敢挂牌子的米面加工厂。然而，那样一个年代是禁止私人经营的，鲁冠球的米面加工厂被迫关闭。没过多久，鲁冠球又钻了“停产闹革命”的空子，在铁锹、镰刀都买不到，自行车也没有地方修的年月，鲁冠球收了5个合伙的徒弟，挂了大队农机修配组的牌子，在童家塘小镇上开了个铁匠铺，为附近的村民打铁锹、镰刀，修自行车，生意越做越红火。1969年，宁围公社的领导找到了鲁冠球，要他带着他的伙伴，去接管“宁围公社农机修配厂”。这个所谓的农机修配厂其实只是一个只有84平方米破厂房的烂摊子。鲁冠球变卖了全部家当和自己准备盖房的材料，把所有资金投到了厂里，把自己的命运押在了这个工厂的发展上。鲁冠球接手的时候，宁围公社农机修配厂生产的万向节产品大量积压，没有销路，工厂有半年不能按时给职工发工资了。鲁冠球组织30多名业务骨干，兵分几路，天南海北，到处探听汽车万向节的生产销售情况，周旋于各地汽车零配件公司之间，为产品找销路。当年全国汽车零部件订货会在山东胶南县召开。得到消息后，鲁冠球租了两辆汽车，带了销售科长，满载“钱潮牌”万向节产品直奔胶南。
“那我们就在场外摆地摊”
因为是乡镇企业，人家不让进场洽谈业务。鲁冠球说：“那我们就在场外摆地摊。”他与供销科长就把带去的万向节用塑料布摊开，摆满一地。一连三天，那些进进出出的财大气粗的汽车客商，连眼也不斜一下。鲁冠球想着如何吸引顾客，就派出几个人到里面探个究竟。一打听，原来买方与卖方正在价格上“咬”着，谁也不肯让步。这时鲁冠球就测算着：“假若自己的产品降价20％，也还有薄利。好！那我们降价。”说着就马上要供销员贴出降价广告。这一下摊前顾客就蜂拥而至了，由于“钱潮牌”万向节质量不比订货会上的差，而且还比许多厂家的好，价格要比其他厂家低20％，所以一下就过来了不少订货单、要货单。晚上，他们回旅社一统计，订出210万元。这一炮就打响了。
“市场竞争，就是价格、质量、成本竞争”
鲁冠球曾深有体会地说：“市场竞争，就是价格、质量、成本竞争。”因此，他以后就一直坚持这一原则，参与市场竞争。在原材料涨价时，别的厂都在提高价格，他就是坚持不提价，把原料涨价损失，用练内功、加强内部管理、降低消耗、提高工效来消化掉，坚持薄利多销，从而使“钱潮牌”产品牢牢占领了国内外大部分市场，创出了“万向节奇效”。鲁冠球的目光没有停留在这些成绩上，他这时看得更远，谋得更深了。
1983年3月，为了获得自主创业、自主经营的权力，鲁冠球以自家自留地里价值2万多元的苗木做抵押，承包了厂子。事实证明，鲁冠球的眼光和气魄没有错，承包的第一年就超额完成154万元，以后的1984年、1985年，年年都超额完成。他吃过许多没有自主权的苦，因而坚决主张在承包责任制中，只要经营自主权，不拿奖金。到1993年止，鲁冠球共放弃的承包奖金已达300余万元。鲁冠球认为一个企业要增强竞争力，必须靠人的积极性的充分发挥，按经济规律办事。
将利益原则和效益原则相结合，这是调动职工积极性、创造性的关键所在。如何把利益和效益原则结合起来呢？他创立了一个“两袋投入”的概念，就是抓职工的“脑袋投入”和“口袋投入”，不断提高职工的科学文化素质，在厂内建立了一套激励型的结构工资制，即按劳分配、按效分配、按资分配的结构式。
按劳分配，就是按劳动量分配，这包括基本工资和补贴，占总收入的25％左右，这是福利性质的，只要按时上下班，就能得到这部分报酬。
按效分配，就是按劳动效益分配，即奖金。这部分是“大头”，占总收入的50％以上，是激励性质、全浮动的。有效劳动可给奖金，效益越高，奖金越高；无效劳动不给奖金；如果是有害劳动，不但不给奖金，而且还要受罚。按效分配合理地拉开了收入档次，如1992年有的职工年收入可达15933元，最低的只有668元。这种分配方法大大提高了职工的劳动意识，极大地调动了每个职工的积极性、创造性。
按资分配，即按资金投入多少分配红利。为了体现投资的合理性、鼓励职工长期为厂做贡献，他允许合同工、固定工向厂里投资，一年工龄投资1500元，平均工龄10年的，即可投资15000元，按分红率20.07％计算，一个职工即可分得3000多元，这部分占总收入的25％，一个工龄15年的职工年总收入平均可超过1万元。
这种分配形式，使职工更加关心集体利益，增强了企业的凝聚力和向心力。
科技是第一生产力
鲁冠球深深懂得“科技是第一生产力”的道理。市场的竞争就是科技的竞争，但科技要人去掌握，所以归根结底还是人才的竞争。有了人才，就能发财，就能改变农村贫困落后的面貌。求贤若渴的鲁冠球宣布：以优厚的待遇从全国各地招聘工程师和技术人员，向各大专院校争取分配大学生。同时他又在本厂、本乡、本市（县）甚至越出市（县）界招收具有一定文化水平的青年进厂，送厂内职工进高等院校代培。他用这种“请进来”“走出去”的办法，多方招收，培养了一大批大专生。同时，他又向专家、教授发出聘书，组织一个厂外的专家顾问团，定期请到厂里向他们咨询请教。着名管理专家、浙江大学王爱民教授，是他的长期顾问。鲁冠球自己也报名参加了浙江大学举办的现代化管理学习班，每周星期三这天，他都从萧山赶到杭州市区的浙大参加学习。