书城管理领导艺术36计
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第31章 实施有效的目标管理(1)

了解目标的价值

曾经有人做过这样一个实验:组织三组人,让他们沿着公路步行,分别向10公里外的三个村子行进。

甲组不知道去的村庄叫什么名字,也不知道它有多远,只告诉他们跟着向导走就是了。这个组刚走了两三公里时就有人叫苦了,走到一半时,有些人几乎愤怒了,他们抱怨为什么要大家走这么远,何时才能走到。有的人甚至坐在路边,不愿再走了。越往后走人的情绪越低,七零八落,溃不成军。

乙组知道去哪个村庄,也知道它有多么远,但是路边没有里程碑,人们只能凭经验大致估计需要走两个小时左右。这个组走到一半时才有人叫苦,大多数人想知道他们已经走了多远了,比较有经验的人说:“大概刚刚走了一半儿的路程。”于是大家又簇拥着向前走。当走到3/4的路程时,大家情绪低落,觉得疲乏不堪,而路程似乎还长着呢!而当有人说快到了时,大家又振作起来,加快了脚步。

丙组最幸运。大家不仅知道所去的是哪个村子,它有多远,而且路边每隔一公里有一块里程碑。人们一边走一边留心看里程碑。每看到一个里程碑,大家便有一阵小小的快乐。这个组的情绪一直很高涨。走了七八公里以后,大家确实都有些累了,但他们不仅不叫苦,反而开始大声唱歌、说笑,以消除疲劳。最后的两三公里,他们越走情绪越高,速度反而加快了。因为他们知道,那个要去的村子就在眼前了。

这个实验说明当人的行动有着明确的目标,并且把自己的行动与目标不断地加以对照,清楚地知道自己行进的速度和不断缩小达到目标的距离时,人的行动动机就会得到维持和加强,人就会自觉地克服一切困难,努力达到目标。

领导者是组织的“头儿”,他的职责是统一全体成员的意见和行动,并为他们确立目标,提供行动的方向。所谓“领导”,就是要为成员们“指导方向”,“领而导之”。只有这样做,方可称得起“领导”!但有些领导者并不明白这一点,他们不懂得“目标的确是管理的基础”这一道理,他们自以为自己的下属对于要干什么已经很清楚了。可是,当你到他们的单位里去,问那里的职工他们的工作是什么,你会惊异地发现,他们的回答与他们的“头儿”所讲的十有八九不是一回事。其实,对那些领导者来说,要让下属干什么,这个底心里还是有的。只是他们懒得以通俗易懂的方式把底和盘托出给下属。这就使下属对自己行动的目标莫名其妙、糊里糊涂。所以,领导者应当为下属确定目标,并把自己的意图明明白白地传达给他们,这是一种令人鼓舞的方式,是协调工作的基础。

勿庸置疑,目标对每一个人都是非常重要的。目标对于每一个组织是必不可少的。目标有多种功能。当下属是新手,或对特定的工作尚不了解时,清晰而具体的目标可以让他们少走弯路。目标还能使下属很快明确工作的内容及先后顺序。有经验的下属则可以将清晰的目标当作制订工作计划、明确工作责任的基础。目标的制订不仅要考虑具体环境,还要考虑下属的经验与能力,以及下属之间的关系。

有目标才能有的放矢

对于没有航向的船来说,任何方向的风都是逆风。

航向就是做事情的目标,做任何事情都必须有明确的目标,然后才能够将事情做好。对于领导者来说,正确地做事情固然重要,但首先必须做正确的事情。明确目标,不仅是为自己,也是为全体员工。

许多领导者做工作没有明确的方向,他们不知道自己该何去何从,一会儿向东,一会儿向西;一下子试试这个办法,一下子用用那个办法。做得不如意,就马上换一个方向,运气好时就能收到一些成效,运气不好就会有损工作业绩。他们往往一听说谁怎么做好,就立刻学着人家做,他们的一生都似乎永远没有固定的方向,因此工作业绩也不如人意。其实,在旁人看来,他们的问题很简单,这就是他们根本不知道应该追求的是什么。

诚如一位成功学大师所说:“人的头脑具有一种像导弹一样的自动导航功能,一旦人有了明确清楚的目标后,头脑就会自动发挥它无限的能量,产生强大的推动力,并且能够不断地瞄准目标和修正你的行为,自然地引导我们向目标的方向前进。”对于领导者来说,在头脑进行这种运作的过程中,最重要的不仅只是设定一个明确的目标,而是要十分明确达成这个目标的“原因”,毕竟原因主导一切,也只有这个原因才是让人持续朝目标前进的原动力。

瓦伦·本灵斯研究了90位美国最杰出的领导者,发现他们有四种共有的能力:令人折服的远见和目标意识;能清晰表达这一目标,使下属明确理解;对这一目标的追求表现出一致性和全身心的投入;了解自己的实力并以此作为资本。可见,确立目标的能力对于领导者是十分重要的。

庖丁解牛的工作方法

对于领导者来说,光有目标是远远不够的,还必须能像庖丁解牛一样将目标进行分解。

领导者要分解目标,首先,必须和下属进行充分的沟通。只有通过充分的交流,组织上下层之间才能对环境有更充分的了解,并在最大程度上消除信息不对称的现象,这是上下级之间相互理解、相互协调的前提条件。

其次,必须对目标进行初步的分解。目标的分解过程遵循参与决策的方式,由上而下结合,由下而上地共同参与目标的选择,并对如何实现目标达成一致意见。领导者需要通过各种方式来鼓励下属共同参加目标制定的决策。参与决策的主要优点是能够诱导个人设立更困难的目标,如果目标难到足以使个人发挥出他的潜能,则这种方法是有效的。参与可通过增强个人的勇气而对绩效产生积极的影响,通过参与决策的方法,很大程度上鼓舞了下属的士气,他们普遍会对自己选择的目标满意,也充满了信心,因为他们是在主动地挑战自我设定的目标,这对于目标的实现是十分有利的。

再次,必须对目标进行深度分解。下属结合自己的目标,分析组织的下期工作方向与竞争策略,找出自己思路与组织经营思路的差异与分歧,并且分析其原因。管理队伍成员在理解组织的经营目标后,在工作中有正确和清晰的方向感,在追求短期利益的同时,保证组织的长期战略的实现,并据此重新拟订下期的工作计划。

最后,是拟订工作计划。目标分解的过程是下属在思考每一个数据是怎样估计出来的,以及如何去完成的过程。当目标分解完之后,下属对于下期的工作细节也就基本上胸有成竹了,然后就可以根据每个细节的重要性与紧急性安排好自己的工作计划,并形诸文字和表格,在执行时记载进度情况。

领导者要善于指明方向

要想做成某件事,你就得有个明确的目标——一个要瞄准射击的靶子,一个你和你的组织为之努力奋斗的方向。然后把它具体化。没有方向,你就不知该往何处去,还会为此浪费大量宝贵时间。目标是指路明灯。有了目标,你就能集中精力,带领大伙直奔前方。

面对前方的路,作为领导者要一步步地走。如果你想一步登天,转眼就实现总体规划,那你就陷入了空想之中。你要做好多好多事,完成一个又一个的小目标,才能实现梦想。小目标的分设,使你能合理地将团队分成若干小兵团作战,继而发动总攻,大获全胜。

领导者需要不断向下属提示和警告,需要为他们指引方向,需要让他们明白事情的重要性,需要让他们弄清事实的真相,需要让他们明白自己的工作与其生存和成功紧密相连,还需要表明他们的贡献有多大,需要承认他们在组织中所处的地位,需要让他们看到自己的将来。

领导者要将组织的长期目标转化为让下属可以实现的具体目标,并为组织中的每一个人指明方向。

要达到目标,你必须明确重点。帮助下属把握目标,如果偏离方向,及时予以纠正。

下属需要有人给他们提供生活和工作的目标和重点,而领导者是最佳人选。如果他们看不到生活中美好的东西,就会茫然无措,丧失信心。工作中也是如此,看不到目标就会漫无目的、迷失方向。

领导者应当每隔一段时间(如3个月)和下属坐下来,共同描述一下整个组织以及每个人将来的工作前景,这是十分重要的。这幅蓝图就是整个组织工作的重心,也是你为下属提供的一个明确方向。称职的领导者能根据自己上司的要求确定自己的工作方向。另外,他们还会向下属表明,除完成确定的目标外,还希望下属做些什么。

当领导者为下属确定了具体的方向以后,也许他们自己最清楚以怎样的方式达到你所确定的目标。当出现问题时,你还必须作一下适度的调整,要保证你所确定的前景是你和下属最大限度的目标。同时也保证目标是你和你的下属通过努力所能够达到的。

如果领导者不将组织的长远的计划的重点指给下属,不让他们感受到自己的努力与组织成功之间的内在关系,他们的工作动力从何而来?如果你不讲明问题,下属怎么会认可其他同事对他的帮助?如果你不帮助下属作出重点选择,介绍一些他们从未运用的解决办法,他们怎么能够去面对那些十分棘手的问题?

可是实际上,我们在许多事情上失去了重点。看不到问题的关键,缺乏远见,只见树木不见森林,易于受外部的影响,看不到自己好的一面,只是想到那些阴暗面,只听那些自己想听的东西,做事没有分寸。