发自内心的真诚
作为领导者，必须有一批忠诚的下属，而这批下属从何而来？换句话说，怎样才能使自己的下属忠于自己呢？关键之处在于领导者必须首先做到一个“诚”字，“心诚则灵”。领导者要有着“既纳之，则安之”的气魄，大胆任用和信任自己的爱将，而不应疑心重重。有句谚语说得好：“若要人敬己，先要己敬人。”领导者想要下属忠心地对待自己，首先应该做到自己真心待人，当彼此相互尊重时，纳才也就成功了一半。
士为知己者死
“士为知己者死”已是一句很古老的话了。它能流传上千年至今仍时时为人所用，原因之一乃其本身就蕴含着很深的领导哲理，即领导者在纳才过程中应当在纳才时真诚待人，突破困难，和新招纳的下属结成朋友，彼此以诚相待。这样就可以团结一致，同甘苦、共患难，形成了一道意志的钢铁长城，对事业成功的巨大帮助，不言自明。
楚霸王项羽当年之所以能够“破釜沉舟”、“背水一战”，就在于他所招的人马，全都和自己是生死患难之交，愿意同自己出生入死，不惜冒生命危险，真正体现了“士为知己者死”的气慨。可见，任何领导者在纳才时都不应该忽视搞好自己和下属的关系，尽量营造一个和睦友好的工作环境。要做到这一点，领导者就得平易近人，关心别人，尤其是对刚报到的下属，更要体谅他们人生地疏的难处，多关照他们的生活、工作等，自然而然地，他们就会发生感激之情，在以后的工作中会更加努力以图报答。至此，“士为知己者死”的策略就基本实现了。纳才不仅仅是纳有用之才，更要纳有用的“知己”之才。
以情动人
在纳才过程中，许多时候可能遇到如此尴尬的局面，自己看中了某人，而且此人也很适合于自己安排的工作，但此人却因为某个不是理由的理由婉拒了自己。此时的领导者，可以有很多种反应：一种是主动放弃；一种是大发雷霆；还有一种是继续努力，以情动人。相较之下，第一种领导者缺乏自信，且略显骄躁；第二种则缺乏修养，不具备成大事的风度和气魄；只有最后一种领导者沉着冷静，有耐心、恒心，且求贤若渴，心胸广大，真正具有领导者的风范。领导者在纳才时应时刻告诫自己，自己要招的是能人贤士，对方的能力甚至超过自己，只是没有遇到伯乐而已，自己没有理由以领导者的姿态对待他，而对方也有拒绝自己的权利。一旦对方拒绝了自己，并非就完全失去了希望。许多人拒绝别人的邀请并没有充足的理由，只是感觉应该这样做而已。此时，只要你以朋友的姿态和他们谈谈，并以情动人，就能够感动他们，愿意加入你的帐下。周恩来总理在这方面给我们做出了很好的典范：1959年12月14日，周恩来总理在中南海西花厅，接见了第一批获得特赦人员中的11人，除伪满皇帝溥仪之外，全是国民党的高级将领，其中绝大部分又是黄埔军校毕业。周恩来同杜聿明亲切地话家常时，杜表示对人民犯有罪行，深感内疚。周恩来接上去说：“你过去是有罪的，认识了，愿意改就好嘛！说起来，我也有一定的责任，你是黄埔的学生，我当老师的没有把你们教育好，你走上了另外一条路。”杜聿明听后，感动得一再表示要继续认真改造，戴罪立功。这样，周恩来宽恕了杜聿明，还以责己的方式，以情动人，取得了促人自省的良好效果。
以情动人往往能取得令人意想不到的效果，只要适时放出，就是坚冰也会被溶化。纳才不是以一副冷冰冰的脸孔去招聘，而是要用自己的热情和友情去感动人、吸引人。“人非草木，孰能无情？”真情所至，天下奇才也能被你纳入帐下。历史已给了我们很好的证明：鲁伊是拿破仑手下的叛将，1815年3月拿破仑从流放地厄尔巴岛回到法国，受到旧部士兵和农民的拥戴。鲁伊听到这个消息后，就立刻向路易十八请战：“我要把拿破仑捉住，装到囚车里带到陛下您的面前。”路易十八批准了他，派他去捉拿破仑，但刚到半途，他的士兵便跑掉了大半，最后在奥萨路，他遇到了拿破仑。出人意料地，拿破仑不但没有痛骂他的背叛，反而当他提到此事时，打断他说：“那时候的事，我如今都忘了，我只知道鲁伊将军是个难得的人才，我只记得他是‘勇者中的勇者’……”鲁伊是拿破仑一手提拔的战将，他想到拿破仑以前对他的恩惠，见拿破仑并不责怪他，感激莫名，一下跪倒在拿破仑的脚边。当天晚上，拿破仑又召见鲁伊，以诚恳和求贤若渴的态度向他表达了自己东山再起的愿望，还和他一起缅怀了过去的日子。拿破仑的真诚让鲁伊感动不已，他于是誓死为拿破仑效命，成了拿破仑“百日王朝”的忠实的支持者和追随者。
以情感人，力量无穷，这是领导者常用的方法，且效果非同凡响，令人惊喜。
用魅力吸引人才加盟
所谓“桃李不言，下自成蹊”就是指要努力建设自身，使自身的条件、环境以及形象都充满了吸引人的魅力。这样，即使自己按兵不动，人们也会禁不住诱惑，自动上门拜访。当新上任的领导者具备这种魅力时，你在纳才过程中就可以游刃有余了。此时的你，甚至可以作壁上观，姜太公钓鱼——愿者上钩。但困难在于如何才能做到呢？
领导者人格魅力的吸引
领导者是自己公司或部门的首脑，代表着公司或部门的形象。人们评价一个公司或部门时，先考虑的就是其领导者的人格魅力如何。尤其是对受过高等教育的人来说，领导者素质的高低直接影响到他们对整个公司或部门的印象。因为对知识层次较高的人来说，他们往往会认为在素质较低、缺乏人格魅力的人手下工作对他们是一种侮辱和贬低，很显然，他们难以接受这样的领导者。而如果领导者本身人格魅力十足，在招聘人才时，就可以免掉这一忧虑。因此，作为领导者，必须时刻注意自己的公共形象和影响，同时要形成良好的品行以增加自己的人格魅力，起到表率作用，使自己给人一种清新自然而又激情四溢的感觉，而不是给人一种沉闷、讨厌的情绪。
为什么全世界的有能力的人都想到微软公司一展身手，这很大程度上就是因为微软公司和微软公司的领导者本身魅力的吸引。微软公司从一家小公司发展成为全球最大的软件公司、比尔·盖茨中途退学创业的勇气和气魄、比尔·盖茨是全世界最富有的人，这些都是能吸引人的地方，甚至给人一种能到比尔·盖次手下工作是一种荣幸的感觉。由此，我们不得不承认领导者魅力对人才感召的重要性。作个简单的比较：两家实力相当的公司同时看中了一个人，给出的待遇也差不多，而其中一公司的领导者涉嫌偷税、走私，另一公司的领导却正直廉洁，多次受到上级的表彰。此时，你当然会毫不考虑地选择后者。为什么会这样呢？其实这就是人格魅力的吸引。所以，领导者绝不能忽视自己的魅力对公司的影响，要知道自己的形象就如一面镜子，时刻向外面反射着公司的情况。
企业文化氛围的吸引
企业的文化氛围对人才的吸引力也是不容小觑的。如果公司员工的整体文化水平较低，处于一种简单劳作的状态，也就表明了公司的科技水平较低，这样是难以吸引高水平的人才的。领导者必须改变这种状态，提高全体下属的素质，营造一个积极向上、充满乐趣的工作环境，这对于人才的吸引与以前将不可同日而语。其中最典型的是企业家们常说的“大家庭”式管理，而在这方面最成功的非香港“证券大王”冯景禧莫属。
香港新鸿基证券有限公司，是冯景禧于1969年创办的。该公司在日成交数亿港元的香港证券市场上，占有30%的股份。公司年盈利额达数千万元，冯景禧的个人财产达数亿美元，成为称雄一方的“证券大王”。而今，新鸿基集团不以拥有巨额资产为荣，却以拥有一大批有知识、有能力、有胆量、善于运用大好时机、敢于接受挑战的人才队伍为骄傲。
为什么如此多的人才愿意加盟新鸿基集团并且努力工作呢？先听听执行董事谭宝信的介绍：“在冯景禧的掌管下，集团形成一股难以形容的奇妙力量。这样的气氛能激发下属的创造性，在这里工作，肯定比别的机构成就大。”显然，集团中的文化氛围——家庭式的工作环境使下属觉得如此亲近、温暖，使他们都非常愿意到这里工作。可见，企业文化氛围对人才的吸引非同一般。领导者应该时刻注意对公司文化氛围的培养，使公司的全体下属融为一体，对内有一种无比的凝聚力，对外有着极高的吸引力。这对公司获取人才，及公司的发展都具有不容忽视的作用。
优势感的吸引
人大都希望自己在社会竞争中取得优势地位，占据有利条件，相应地，人们对优势感也产生了一种追求，且常常为自己的优势感到满足。举例说，每年高考几十万学生中，考上北京大学、清华大学的学生就会产生一种优势，而为什么所有的考生都希望自己能到北京大学或者清华大学念书呢？这除了北大、清华教学质量高之外，重要的原因之一就是到北大、清华念书能使他们的优势感获得满足。人才对企业的要求也一样，他们都希望自己能到名牌企业工作，以获取优势感，同时他们大都认为，名牌企业能给他们的人身予以保障，尽管这也许只是一种心理作用，但仍显得非常强烈。名牌企业比普通企业更能吸引人才，其中不无这种原因。领导者应当清醒地认识到这一点，努力扩大自己企业的影响，争创名牌产品、扩大企业规模、增加资本这些措施都能对人才产生较大的吸引力。但同时，企业必须有一个良好的运行状况，面临破产倒闭的企业，重金也难买到一个人才。
美国百事可乐公司的产品在国际市场上长胜不衰，畅销全球。该公司总裁卡恩·卡洛维在谈到他如何取得这一政绩时回答只有一个字：人。他的下属无一不是这个行业的精兵良将。他能获得这样一支奇兵，与百事可乐公司的赫赫名声是分不开的。公司的每一个下属都以能为公司服务而感到自豪、感到与众不同、感到自己比别人优越。公司规定，下属外出，一律住五星级宾馆，乘飞机要坐头等舱。对此，公司总裁卡恩·卡洛维说：“我们是第一流的公司，下属当然也是第一流的。”正是这两个“第一流”，吸引着千千万万的人才都希望自己能有幸加入百事可乐公司。优势感，这个很容易被人们忽视的因素，对领导者的影响却是巨大的，充分利用它，就能使自己的事业“百尺竿头，更进一步”。