领导者批评下属的方法
与表扬艺术相比，领导者更要注意批评的艺术了。
在现实生活中，由于人们在思维能力和心理素质上存在着明显差异，因而对待批评的态度和认识错误的程度也会有所不同。例如，有的人一点即明，知错便改；有的人虚荣心强，不愿听逆耳忠言，领导者对这些人进行批评，就应该讲究点方式方法，不宜直接进行批评；而有的人思想基础好，性格开朗，乐于接受别人的批评，领导者对他们即使批评的言辞直露、激烈一些，他们也不会因此而耿耿于怀；还有的人执迷不悟，或对自己的过错矢口否认，搪塞掩饰，甚至转嫁他人，领导者对于这些人就最好进行有理有据的直接批评，促使他们尽早地认识和改正自己的错误。
所谓渐进批评法，就是指领导者逐步地输出批评信息，有层次地进行批评的方法。具体来说，就是领导者在进行批评时，对下属的错误和缺点不是“和盘托出”，而是有目的、有重点地逐步提出，由浅入深，耐心引导，一个层次接着一个层次、一个问题接着一个问题地逐步解决。这样做可以使下属对批评逐步适应，逐步接受，不至于因心理负荷过重导致心理失衡而产生抵触情绪，或者因此而背上沉重的思想包袱，从此一蹶不振。
愿意受表扬，不愿受批评，是人共有的一种心理状态。这一特点在那些反应敏捷，性格倔强、暴躁，逆反、否定心理强的人身上表现得更为突出，他们对待批评的态度往往是遇批“色变”，一谈就“蹦”、一批就“跳”，致使正常的批评教育难以进行下去。但是，领导者如果换一个角度，从平等的地位，以商讨、探讨的口吻去进行批评，他们则比较容易接受。
由此可见，所谓商讨批评法，就是领导者以商讨问题的态度，把批评信息传递给下属的方法。具体来讲，就是领导者针对下属的心理特点，改变那种居高临下教训人的批评方法，以商讨问题的态度，平心静气地对下属的缺点和错误进行畅所欲言、以理服人式的批评教育。这样做有利于改变被批评者可能存在的对抗动机，提高批评意见的可接受性，使他们感到领导者的批评意见是充满诚意的，从而虚心地予以接受。
所谓直接批评法，就是领导者通过直截了当地严肃批评，来促使下属认识错误、改正错误的方法。通常做法是：领导者对下属的问题和错误，不绕圈子，不旁敲侧击，而是直接进行开门见山、一针见血的批评，使他们在批评的直接冲击下尽早、尽快地认识和改正自己的错误与缺点。
在直接批评法的运用中，领导者应注意区分对象和场合，不可滥加使用，尤其是对那些虚荣心强，心理承受能力弱的下属，更不能在公众场合下进行直接批评，否则不但不能奏效，还会产生相反的作用。
批评作为一种具有压力性的社会评价，能够对人的心理造成一定的负荷。这种心理负荷的大与小，又和批评的直接程度、集中程度和批评措辞的激烈程度成正比，也即批评的方式越直接，批评的问题越多，批评的态度越严厉，给人造成的心理负荷就越重；反之，造成的心理负荷就越轻。然而，由于人在长期的客观环境中所形成的心理承受能力不尽相同，同样一种批评就会对心理承受能力不同的人形成不同的心理负荷。例如，同样是实事求是、直截了当的批评，那些胸怀坦荡、性格开朗的人就能够比较愉快地接受，而那些虚荣心强、心理承受能力弱的人就很难接受，并会因此而造成强大的心理压力。这就要求领导者要根据下属的心理特点，采取相应的批评方法。
参照批评法，就是领导者针对下属的错误和缺点，借助他人发生过的、并为下属所知晓的经验教训，运用对比的方法衬托出批评的内容，促使下属在参照物的对比所产生的压力下自我反省，深刻认识和纠正自己的错误缺点。这种方法通常适用于阅历浅、盲目性大、自我觉悟和自我意识差、理智感弱、易受感化的下属。
领导者在集体场合对人们进行公开批评，往往会使被批评者感到难堪、“下不了台”，并因此而产生抵触情绪或背上沉重的思想包袱。为避免这种消极后果，领导者应该采用暗示批评的方法。
暗示批评法，就是指领导者在集体场合进行批评时，为不伤害被批评者的自尊心，不是直点其名，而是通过“对事不对人”的批评，既使被批评者感到是在批评自己，又使知情或不知情的群众从中得以警示和受到教育的方法。暗示批评法是在公众场合进行批评的一种好方法，也是领导工作和管理工作中较为常用的一种方法。
与其他方式相比，幽默批评法更容易被人接受。
幽默是一种可笑而又含义深长的情趣，它可褒可贬，使人在笑声中得到启发和教育。所谓幽默批评法，就是领导者用有趣且又意味深长的语言、表情和动作，对下属的缺点和错误进行善意的批评，使其在笑声中思考和改正自己的问题的方法。
幽默批评法是一种技巧性和适应性都比较强的批评方法，它适用于各种场合和各种性格类型的人。领导者运用幽默批评法，可以造成一种平等、和谐、愉快的气氛，较好地消除被批评者的对抗和沮丧心理，促使他们自觉、愉快地接受批评意见。需要注意的是，幽默和讽刺有着本质的区别。幽默是一种善意的批评，而讽刺批评却带有一定程度的嘲弄，运用不当，幽默批评就会变为讽刺批评。因此，熟练运用幽默批评法，就要求领导者必须具有较高的思想、政治、心理和科学文化素质。
触动批评法是种言辞比较尖锐、语言较为激烈的批评方法，它通过领导者批评内容和语调的强烈刺激，使下属的思想受到震动，并从震动中得到醒悟。
触动批评法主要适用于惰性心理、依赖心理和试探性心理比较突出的人。例如，精神不振，萎靡颓唐，行动散漫者；被动性强，自我意识薄弱者；以及犯了错误，不愿正视自己的问题，怀有侥幸心理者，等等。对于这些人，领导者适度加大批评的刺激量，就能使他们的内心受到应有的触动。需要注意的是，触动批评法“火药味”比较浓，大多数属于“正面交锋”，如果运用不当，很可能会使领导者与被批评者之间发生对抗，导致矛盾进一步激化，因此，领导者应当慎重使用。
所谓集体批评法，是指领导者针对下属拒绝批评的否定性心理，集合领导成员、党团员骨干和全体人员的力量，对被批评者进行批评教育，以此造成强大的舆论压力，促使其认识和改正自己的缺点和错误的方法。
集体批评法通常适用于头脑灵活，歪道理多，试图通过狡辩和钻空子来拒绝批评的人。这类人大都能言善辩、工于心计，他们或找种种借口推卸责任、掩饰错误，或钻领导工作和领导关系的空子，来减轻、转移批评的分量。领导者运用集体批评法，就可以堵塞漏洞，消除可能被利用的可乘之机，迫使他们在事实和舆论面前低头认错。集体批评法的适用对象十分有限，领导者具体运用时要谨慎，不可不分对象地频繁使用。
领导者表扬下属的要求
表扬并不是靠随便说几句好听的话，就能奏效的。领导者必须遵守真诚、及时、具体、如实、多样、看长处、适度等七个原则。
表扬要具体，是指领导者要言之有物，用事实说话。这个事实，不仅指工作具有成绩，也包括被表扬者为克服种种困难而作的努力和付出的心血。表扬只有言之有物，有血有肉，道出了被表扬者的心血和精力之所在，才能使人感到表扬者观察得细致人微，从而激发被表扬的知音效应，产生出“士为知己者死”的精神动力。
在现实中，有的领导者的表扬常常犯空泛而不着边际的毛病。比如，“某某人的工作很好，值得大家学习。”至于好在什么地方，下属无法得到具体的把握，只感到调子很高，却无实际内容，十分空洞。同时领导者这种表扬只能给下属一种言不由衷，故作姿态，敷衍客套之感，因而起不到积极的作用。
领导者如果使表扬具体化，其效果肯定要好得多。比如，表扬某一下属很能干，不如说他某件具体事办得漂亮更实在些；对某个有才的下属，领导者空洞地说他经验丰富，德高望重，不如说在某件事中，他的建议主张对解决问题起了什么作用更合适。社会心理学家海伦曾用大量实验证明，表扬用语越具体，其有效性才越高。因为，表扬越具体，说明你对他越了解，你对他的长处和成绩越敬重。这样，对方才感到你的表扬是诚实的，不是在吹捧，从而才有积极的效果。