领导若过于啰嗦，无论大小细节都要说明、吩咐，只会徒增部属的烦腻，同时部属也会觉得自己根本无需负责，于是欠缺责任感，工作热情也随之降低。在啰嗦的领导吩咐下的工作人员，其责任感较公司给予概括的指示，然后一切细节由工作人员自行负责者来得低。比如：
某公司里一位A股长调职，继任者是B股长。不到一年的时间，该部门生产量增加了l6%.在此我们研究了A、B股长的作风。A股长一天到晚从楼梯爬上爬下，不厌其烦地指示部属；B股长作风却迥然不同，任何事仅指示大纲，一切细节则由部属自行负责，他也不限制部属的自由，完全尊重他们。部属因为依照自己的想法做事，愈做兴趣愈浓，也希望将该事做到完美的境界，因此达到了良好的效果。因两人作风不同，工作成效也大不相同。
照这个例子看来，不仅要让工作人员负责任，而且要赋予他们相当的权限，使其可依照自己的意志做事，如此才能提高工作效率。
2.权责必须均衡
责任与权限必须均衡。我们所说的赋予工作人员权限就是让他们在自己意识下工作。很多主管对属下只强调责任，而极少赋予权限，只是一次次地指示他们，以致部属根本没有机会依照自己的办法去做，在此状态下，无论如何强调责任都无法收到预期的效果。
在许多企业、机关中，责任与权限无法合二而一。权限都集中于上级，部属仅负责任而已。须知无论何事，一旦欠缺权限则产生不出责任，因此责任与权限必须始终一致。
那么，责任到底是什么呢？工作人员有完成工作的义务，假若无法完成或工作成果不好时，就非要负责任不可了。但所谓的责任并非要提出辞呈，或者要等待受罚，而是将失败之处加以弥补，使其不良影响降至最低限度，而且要找出失败的原因，绝不再重犯。
另外，部属做错了事，领导也不能免除责任。当自己的属下失误时，在处罚部属之前必须自己先反省一番，看看自己的做法是否妥当，导致失败的原因何在，并且要改正缺点，这才是主管人员的职责所在。
在与年轻人的交谈中，大家都认为：“任何一件事，上司若信任我们，可放手让我们单独去做，我们必定会更加卖力。”新来的员工在经过一段时间的锻炼之后，逐渐积累了工作经验，新鲜感再加上适当的经验，使他愈做愈有味道。反之，若积年累月做同样的工作，时间一久会觉得枯燥无味，单调无比，原先的工作热忱也渐渐消失了。故领导应依照员工工作熟练程度，由最基本的D级工作晋升做c级工作，再由c级跳到B级，如此一级级地赋予较高级的工作，他们做起事来也不致有厌倦感。
但是工作编排并不只限于纵的方面赋予高级工作，有时也可在横的方面赋予范围更广的工作，其中的道理都是一样的。
授权，让员工得到充分发挥
在实践中，越是单线领导，在发布的指示中互相冲突的问题就越少，个人对成果的责任感就越强，这体现了一个企业领导者的管理才能。
在现代企业中，作为企业主管不可能亲自去实施一切计划。因此，在执行计划过程中，必须把权力下放给自己的下属，也就是人们常说的授权。所谓授权，就是由企业领导者将其所属权力的一部分授权给下属，从而给下级提供完成任务所必须的一种客观手段，同时，授权意味着赋予下属相应的责任。授权是企业管理者最重要的能力之一。授权不仅是一门科学，也是一种艺术。授权得当与否体现了一个企业领导者的管理才能。
在“福布斯”工作的人都有这种感受：在自己的职位上可以充分发挥想像力和创造力，可以自主地处理自己的业务，完全不必担心老板会对自己指手划脚，事事插手。事实的确如此。“福布斯”的总裁如布鲁斯和马孔·福布斯极少对下属的工作指指点点，而是完全交给他们放手去做，，关键是要有成果。在这方面，雷·耶夫纳感触颇深。他刚到“福布斯”工作时，公司就给了他很高篆薪水，工作条件也十分优越。当时，雷·耶夫纳的任务是对福布斯的IAI附属机构进行调整，使该机构所出的《IAI周报》重振雄风。布鲁斯·福布斯给他的惟一指示是：一切由您全权处理，不过，事后要向我报告工作结果。
雷·耶夫纳每天早上到“福布斯”对面的餐厅喝别啡，在那里和“福布斯”各部门主管轮流会谈，了解各部门的进展壮况，决定哪些主管该和布鲁斯·福布斯面谈。“那是我第一次感到手中握有无限大权。”雷·耶夫纳如是说。精神抖擞的他对IAI采取的第一步行动是扩大版面，并且加大行间距离，以便亍读者阅读。此外，他让手下有事直接向他汇报，不必像以往那样层层报告。6个月内，IAI果然重振往吾雄风，雷·耶夫纳也从此声名鹊起。各界纷纷邀请他演讲，担任临时顾问，这一切和布鲁斯·福布斯给予他充分信任是分不开的。
要认真贯彻授权的原则，就必须注意以下几点：
一、职责绝对性
由于职责作为一种应该承担的义务是不可能授予别人的，所以，即使通过授权也不可能逃避对下属的业务工作授权与委派任务的职责。同样，下属对上级负责也是绝对的，一旦接受了委派和授权，就有义务去贯彻执行，而上级也不能逃避组织下属业务工作的职责。
二、权责对等
职权和责任必须相等。要求员工履行某些责任，就必须授予他相应的权力，才能使其较好地完成任务。否则，没有充分的职权，员工便无法有效地完成任务，也就没有责任，即不应受到指责。
授权的划分方式有：
按职能界限划分授权；分等级授权；按预期目标授权。
三、统一指挥
在实践中，越是单线领导，在发布的指示中互相冲突的问题就越少，个人对成果的责任感就越强。职责实质上是对个人而言的，由两名以上的上级给一个下属授权很可能会产生职权与职责二者的矛盾。如果一位下属不是对一位上级而是同时对多位上级主管负完全责任的话，那就容易造成推卸责任，降低工作效率的后果。统一指挥原则有利于澄清职权与职责的关系。
当然，在授权过程中，必须绝对地信任授权对象，否则将会无功而返。
您认为怎样才能形成并在工作中执行这些理念？确定授权范围是进行授权的基础，也是成功授权的关键。职业经理人在确定授权范围时，还必须考虑如下问题：
一、确定可以授权的任务
（一）确定标准。可以授权的任务一般包含以下标准：
1.下属可以适当处理的任务。
2.做决策时，下属可以取得所有必需的讯息。
3.任务内容不只是计划或组织系统，还包括操作上的细节。
4.任务所需的技术并非只有高层管理者才可以执行。
5.员工可以完全掌握任务。
（二）可以授权的具体任务
1、重新指派的任务。如果要重新指派一项专门的或技术上的任务，应该让成员充分了解委派的任务。也就是说，某一个员工将变成这项任务的专家，处理任务会比较迅速而有效率。如果任务枯燥乏味，而且需要执行一段很长的时间，最好可以让不同的人轮流执行。
2、琐碎的任务。过度琐碎和不太需要做决策的任务，像是计算这样的工作可以授权出去。通常这类任务不太会影响到达到的成果，而且也不太需要用到技术，而且会占去很多时间。
3、收集信息。要在图书馆调查或在公司档案中搜寻讯息的工作可以轻易地授权出去。需要直接从整个体制内，或从客户、从外部专家收集资讯的任务也可以授权。
4、会议代表。授权下属代理出席会议。按照会议目的，下属可以公开代表参加。出席会议之后，下属可以转达任何重要的议题，或者在全体员工会议中报告议题。
5、未来的责任。授权出去的任务有一部分是下属将来要完成的责任。如果一个重新编组过的企业已经计划好责任归属，比如说开始分配工作时，下属就需要执行往后的工作。如果下属向往另外的职位，可以授权他想要执行的任务。
二、明确不可授权的范围
有些特定的任务不应该授权出去，因为这些任务不仅需要特别的管理方式，而且这些任务有其特殊性。
（一）授权处理。授权过程不要假手他人。任何直接管理的工作都应该亲自授权和解释。任何其他的安排必然会引起沟通错误。
（二）成果评估。为分配的任务或年度评价做成果评估是职业经理人的责任。授权给下属的任务不应由其他人评估。评估通常是以最初讨论的结果、互相同意的标准，以及预期的结果为准。
（三）纪律处分。处分下属，应由职业经理人处理，而且要在完全知道实情之后。有些职业经理人倾向避开他们工作上所有不愉快的层面，而且处分下属很少是职业经理人乐于处理的任务。虽然如此，纪律处分是任何管理职务必须执行工作的一部分。将这样的任务授予某人，会缩减讯息的效率。大部分的下属都因间接地接受批评而烦扰不己。
（四）制定和预估计划。有些细微末节的工作涉及计划的制定和预估，像是计算结果和调查是可以授权的，不过计划的制定和预估的概念是不可以授权的部分。当要决定部门的目标是否适合整体组织的目标，最好单独下决定。
（五）机密任务。涉及机密资料的任务不要授权，比如薪酬，除非这样的工作是某人工作特有的一部分。以下属的需要决定让他们知道特定敏感的消息。一旦工作被归类为敏感的任务，职业经理人要亲自履行任务，或者将任务分派给一个适当的人选。当不可能如此时，请把任务分为几个部分，这样才不至于让他人一目了然。
（六）复杂形势。如果形势非常让人困惑，以至于不能清楚地了解时，最好不要期望下属可以处理该任务。只有知道并且了解那些问题的范围时，才可以分派任务给别人。授权一项自己不甚了解的任务是没用的；因为下属会提交回来要求您澄清。
（七）敏感状况。不要分派敏感的活动，比如解决政治冲突或从别的体制中得到敏感的信息。要完成这样的任务，下属并不是最好的选择。
应该说，确定合理的授权范围要根据具体的情况和具体的授权对象才能确定。在授权过程中，职业经理人应该确定合理的授权范围。