在企业管理中，我们不能将执行只理解为落实目标，它是一个系统，它贯穿于组织制定的整个战略实施当中，只有通过制度的监督才能确保目标达到、计划落实。在实际工作中，制度却发挥着十分现实的一面。
制度有缺陷执行就不力
对不同级别、不同岗位的员工进行针对性的培训，可以使员工避免许多常识性的错误，最终提高整体员工队伍的整体素质和工作能力。
在企业的管理实践中，通常会采取有效监督、不断跟进、充分授权等落实企业执行力的措施，对于规模比较小的企业来说实施起来要容易一些，也容易取得成效，但是对于分支机构遍布全国的大规模企业，以上措施实行起来就比较有难度了，如何对逐渐膨胀各级组织进行有效监管、发现执行过程的漏洞？如何对区域性的分支机构组织充分而有效地授权？如何保持各部门步调一致，对市场作出快速反应？如何在不影响员工业务水平的前提下，合理控制培训成本？这些影响到员工执行力的关键性问题成为许多大型企业管理层急于解决的问题。这些问题解决不好，不但不能解决员工的执行力，而且还有可能带来企业危机。
曾经在我国的保健品行业创下奇迹的三株公司由辉煌到沉寂的发展历程，从反面说明了越是大规模的公司越需要解决好各层组织执行的细节问题。
1994年8月，随着三株口服液的研制成功，三株公司正式成立，当年销售额就达到了1.25亿元。到了1996年，在短短的两年时间内，三株的销售额已经发展到80亿元，业绩达到辉煌的顶端。此时的三株企业将销售组织发展到全国，一直深入到广阔的农村市场，在中国所有大城市、省会城市和绝大多数地级市注册子公司600多个，县级地方办事处达2000多个，乡镇一级的工作站则膨胀到13500个。为了追求高速度，三株广招人马，直接吸纳的就业人员为15万人以上，从此一个高密度覆盖全国各级城市和乡村的销售网络完全建立起来，其规模之大仅次干中国邮政网络。1997年，三株开始向医疗、精细化工、生物工程、材料工程、物理电子和化妆品等行业发展，一口气吞并了20多家制药厂，投资达5亿多元。
随着三株企业规模的不断扩大，重重危机已经逐渐凸显，管理上的失控就是其中的危机之一。随着组织规模的发展壮大，公司管理上的紊乱已经到了失控的边缘：销售部门浪费现象严重；销售人员腐败事件频繁发生，大量货款滞留在渠道里没有及时返回总部，造成资金大量流失，种种夸大功效、诋毁对手的事件频频发作。公司的营销执行力没有随着规模的扩大而增强，反而急剧下降，使得三株销量量出现大幅度滑坡，1997年比上年锐减10个亿。吴炳新在年终大会上痛陈“十五大失误”，其中包括大企业的“恐龙病”严重以及财务管理出现严重失控等。到1998年一个年销售额达80亿元的保健品帝国倒塌。组织结构的庞大和复杂无疑会带来管理上的难度，导致决策执行不到位或者在执行中被扭曲的问题。其实三株企业的总裁吴炳新是个很推崇儒商的人，他的很多观点至今看来都是非常优秀的。但是，面对几十万的销售大军，他的思想很难准确无误地传达到基层，致使上面的政策得不到很好的贯彻执行。三株集团的灭亡，给后来者留下一个值得深深思索的问题，那就是大规模企业怎样解决执行难的问题。
对于规模较大、管理层级较多的企业要在市场竞争中获得成功，不仅需要有正确的战略，而且还要保证正确的战略得到有效的执行。这就要做到：
第一，必须要做好财务管理。组织层次复杂，人员庞杂，很容易出现资金上的流失。为避免这种弊端，可以将回款与员工奖金紧密挂钩，建立月内回款三次考核制度，当天回款当天报告制度，坚持48小时回款制度这些措施施行可以有效地控制财务风险，保证资金正常、安全周转。
第二，必须要加强员工培训。对不同级别、不同岗位的员工进行针对性的培训，可以使员工避免许多常识性的错误，最终提高整体员工队伍的整体素质和工作能力。
第三，必须时时加强监控。组织机构和人员的任务越复杂、分布地区越广、权力越大、扩张速度越快，就越是要加强人员监控，大型企业可以建立专门的监察部门，不定期在全国各地的分支机构巡视，检查账目和钱物，及时发现问题，防微杜渐，也可以成立专门的保安部门，一旦发现员工的不法行为，可以追究其法律责任。
由此可见，对于那些人员多、分支机构多的大规模企业要将执行力落实到位，就要着重加强组织的可控性和行动的有序性，堵塞管理漏洞，预防尾大不掉的后果。
把制度记在心里，执行才会到位
一片没有路的土地上，开辟一条路是要花费时间的，如果我们把自己走过的路进行归纳和总结，可以让别人踩着自己开辟的路走过去，就能给别人节省很多时间为社会创造财富。
在企业量化管理中有时量、数量和质量三个要素，它们是从上到下安排任务的执行标准。“时量”主要是指完成任务的时间；“数量”是指所完成任务的数量；“质量”则是任务要达到的标准。
这三个要素相互依存，如同三维空间中确定一点位置的三个坐标，缺少任何一个都会出现偏差，影响到准确性。
麦当劳规定：在鸡腿烤出20分钟后，如果没有卖掉就一定要丢掉，对很多餐馆来说，别说20分钟，就是过了2个小时也舍不得扔掉。鸡腿烤出20分钟内就要消费，这就是标准，这就是麦当劳能够在全球迅速扩张的真正原因。
请仔细想一想，要达到这样一条看似简单的标准，背后需要做多少细致的工作啊！比如，客人太多汉堡不够卖时，现烤肯定来不及，这就要让客人等，很可能失去顾客；而客人少烤的鸡腿又太多时，又只好扔掉，这会大大增加经营成本。
所以，既不能不让客人等，又不能烤的太多而浪费，这就需要对顾客需求进行详细的纪录，找到一个客人数量与烤鸡腿数量的一种合理的比例关系，这样才能保证两者不误。单单是烤鸡腿一项，其他食品以及服务还有相应的标准要去执行，可见这其中的细节是多么复杂。
为了使大家能够更细致地了解自我量化管理的方法，下面将把工作任务的标准做进一步的分析。这实质上是一个把规则印在脑中的过程。
第一，必须要了解工作任务的种类。
在量化任务之前，我们需要对每个岗位的工作任务有一个定性的认识，明确任务属于什么类型，只有做到心中有“数”，才能进一步地对任务进行操作。岗位工作任务从内容和性质上可分为管理性岗位和技术性岗位；从发生几率和频率可分为可见性任务和突发性任务。
第二，必须要分解工作任务。
在分解工作任务时，我们可以把以前的工作任务进行总结，然后再分解成多个细节。在这里有一点是应值得注意的，就是这些工作细节必须是由不可再分的点组成的。主要包括：——工作任务名称，它可以告诉员工“做什么”的工作特点；
——完成任务所要达到的标准。比如数量、时间等，这一步骤是最关键部分。越详细越好；并要记住这些数据，以便做到心中有数。
——简明的内客和过程，概括说明本项工作任务的相关指标、方法和操作步骤等，要做到明白易懂。
第三，必须要把细节加入到工作行动中。
把分解后的工作细节一一应用到工作行动中，在进行中每一步都紧靠细节要求。
只要按照这三个步骤完成工作任务，总体来讲就可以有效地避免“上级不满意”“下级无功绩”的现象，不必让领导在安排任务时总说一些“赶快去办”“抓紧去办”之类的催促之词。在现实生活中，我们经常会遇到这样的情景：一个人向另一个刚接手一项新任务的人问：你到底能不能干，心里有没有谱啊？这个谱其实指的就是对规则和方法的把握，心里没有这个谱，十有八九工作要办砸。
在企业中，如果每个员工都建立一套自我量化管理法，一定会在工作中起到有效的防范作用，使工作有成绩可观。
在厦门航空公司曾经发生过一起飞行事故，飞机升空后起落架无法收回。问题处理过后，厦门航空公司写下了第一张SOP。其中还说明了如何不要忘记起落架上面的插销，因为那次事故就是插销没有拔的缘故。飞机机身有任何地方在维修，都要系上一条红丝带。另外插销要怎么拔，拔了以后要后退几步，手要怎么举起，飞行员怎么看到，大家怎么打手势等等都有十分详细的标准。再出现任何问题就可以查阅SOP，找出问题的所在。
不管我们把一件事情做得怎么样，是成功还是失败，都能从中学到东西。一个懂得学习的人会进行认真总结，一个杰出的企业会把做完的事系统化。
很简单，以写说明书为例。微软的说明书都非常厚，因为它在实践中不断总结经验，而国内企业生产的如果是同样的一个产品。说明书就只有很小的一本小册子。
我们总觉得这么简单的东西哪里需要写得这么详细，这简直就是在浪费时间。其实在一片没有路的土地上，开辟一条路是要花费时间的，如果我们把自己走过的路进行归纳和总结，可以让别人踩着自己开辟的路走过去，就能给别人节省很多时间为社会创造财富。如果每个人都想自己开一条路，不管是羊肠小道，还是崎岖山路，只要自己觉得能过去就行了，哪管后人许多，那我们的社会永远不会进步。
把每一件做过的事都形成系统的习惯，并不是一件容易的事。因此，把工作系统化不是一朝一夕的事情，需要长期的坚持，一个月不行，三个月，三个月再不行则更久，慢慢地就可以养成一种习惯。习惯了，就更容易坚持，偶尔不做反而会感觉缺少了点什么。
我们每个人都应该把做完的事系统化，在建立个人的工作系统之前，要坚持这样三个原则：第一要规范，第二要认真，第三要研究。只有每一件小事都以认真的态度。规范的方法去研究它，做好它，把它形成系统，才有可能做出大事业来。
没有制度，运作无法规范
在企业运作实际过程中，真正由于制度本身不合理而导致制度执行力不强的状况并不是主要的，更多的是由于制度本身缺乏可执行性。
由于企业不同，企业执行力的侧重点就会有所不同。因此，同样的制度对不同企业的执行力制约力是有所区别的。按照对企业依赖的中心不同，可以将企业的执行力分为一下三类：
第一类，创新执行力。即对于已经取得一定竞争优势和市场强势地位的企业来说，能够超越原有运营规则而进行不断创新的能力。
对于许多执行力比较强的企业，尤其是已经取得一定竞争和市场强势地位的企业，需要通过创新执行力来不断提升企业的经营优势。
创新执行力需要企业员工能够突破现有的执行状况，根据企业和行业发展的具体特点，对原有的企业运营模式进行重新思考，进一步发现适合企业的新的运营模式，以维持企业在行业中的长久竞争力。
韩国三星电子公司的做法就比较值得借鉴。三星电子早期是一个依靠低成本扩张的企业，在市场上树立了廉价品牌的形象，而到了上世纪90年代，面对中国企业的低成本扩张态势，三星电子意识到靠低成本无法获得竞争优势，针对数字化技术的发展态势，三星电子毅然提出了要从数量为主转为以质量为主的经营，在市场上树立高端的品牌形象，于是企业的运营模式发生了转变。根据美国专业品牌调查机构Inter brand公司和《商业周刊》合作的“2002年度世界100大品牌”排行显示，三星电子的品牌价值为83亿美元，居世界100大品牌的第34位，成为全球百大品牌中成长幅度最大的赢家。不仅超过了众多国际知名品牌，而且还成为上榜的亚洲公司中，唯—一家非日本企业，从而与丰田、本田、索尼及任天堂一起成为亚洲5大品牌。
第二类：制度执行力。即主要依赖企业的制度，将企业制度严格贯彻和认真执行的能力。
相对于号令执行力，制度执行力的欠缺是大多数中国企业的软肋所在。制度执行力欠缺具体表现为：制度较多，但执行情况较差，有法不依的情况时有发生。
具体而言，制度执行力的高低取决于制度的合理性、可执行性、企业对制度执行的考核力度以及领导者对制度执行的身体力行程度4个方面。
第一、制度本身的合理性。如果一个制度本身制订不合理，那么员工必然会对这些制度产生怨言，员工执行这些制度的动力就不足。一旦制度执行过程中出现—点问题，员工就有了不执行制度的理由，从而拒绝执行制度，最终导致制度执行力的不足。
在企业运作实际过程中，真正由于制度本身不合理而导致制度执行力不强的状况并不是主要的，更多的是由于制度本身缺乏可执行性。
第二、制度的可执行性。长期以来，许多企业已经具有了比较完备的企业制度，但是具体操作起来，会发现这些制度的可操作性是比较差的。
从制度的可执行性方面，比较好的做法是以比较简单的方法来表达这些制度，例如工作流程，将相关的工作程序以流程图的方式表现出来，并注明具体的工作任务、涉及到的部门、负责的部门和岗位以及需要进行的决策等，使工作程序一目了然，操作起来也便利可行。
中国企业在业务流程化方面存在较多的问题。有的企业已经形成高效的业务流程，但在制度方面并没有予以表现，而仅仅是一些大部头的制度文本。有的企业业务流程本身就比较混乱，有待于进一步地优化。
所以企业要提高制度的可执行性，必须建立相关的工作流程，而不是按照过去的职能模式将规定写出来就万事大吉了。
第三、企业对制度执行的考核力度。有的企业建立了全面的制度，但没有相应的考核体系或者考核力度不够，使得员工遵守和不遵守制度没有相应的奖惩，长期下去，员工也就丧失了遵守制度的积极性。
一个好的考核体系，应该包括考核部门、考核标准以及奖惩标准。大多数企业在这方面做得不够全面，通常会出现考核部门、考核标准或者奖惩标准不够明确，这些都影响制度执行考核的顺利进行，最终导致了企业制度执行力的下降。
第四，领导者对制度执行的身体力行程度。领导者对制度执行的身体力行程度在某种程度上反映了企业具有什么样的企业文化。一个好的企业应该具有制度执行力较强的企业文化。只有具有这样的企业文化，企业才能万众一心，朝着企业的目标前进。