第二，吉列是一个老牌公司。老到什么程度？百年老店。巴菲特发现：“吉列刀片已经有100多年的历史。”
美国人物金·吉列于1895年发明了一次性剃须刀片，这是一个划时代的商业发明。巴菲特指出其创新在于：“消费者需要不断更新自己的刀片，所以他们对吉列产品的消费支出也会不断增加。”吉列在1901年创立了美国安全刀片公司，20世纪50年代更名为吉列。早在第一次世界大战之前，吉列就已经成为领导剃须刀行业的跨国公司，并一直保持领导地位至今。在消费品领域，几乎没有一个公司能够像吉列那样统治行业如此之久。
历经百年风雨而更加强大，如此超级稳定性，让巴菲特不由得不心动。
第三，吉列产品不断创新，是名牌中的名牌。巴菲特认为吉列公司最大竞争优势在于创新：“吉列公司持续不断地全力以赴推出更新更好的产品，尽管其现有产品已是市场上的经典。”在其100多年的历史中，吉列不断创新出行业第一：剃须刀架、双刀剃须刀、旋转刀头剃须刀、感应剃须刀以及“锋速3”剃须刀等。新产品的不断推出使吉列得以保持较高的利润率。公司发现，只要产品好，价格高25%~35%，顾客并不特别在乎。
不断创新，才能不断开创蓝海市场，让吉列尽享高利润和高增长。
第四，吉列是剃须行业中的绝对老大。吉列公司多年来一直统治着全球剃须刀市场，在很多国家，吉列已经成为“剃须刀”的代名词。巴菲特用数字分析了吉列的市场地位：“世界上每年剃须刀片消费量为200亿~210亿片左右。其中30%是吉列生产的，但按市场份额计算，吉列在全球刀片销售额中占了60%。”
巴菲特因此对吉列发展前景充满信心：“可口可乐与吉列公司可说是当今世界上最好的两家公司，我们预期在未来几年他们的获利还会以惊人的速度增长。”这正是巴菲特投资吉列的最重要原因。
巴菲特1989年投资6亿美元买入吉列可转换优先股。1991年转换为普通股，此后一直持股不动，2004年年底，市值增长到43亿美元，投资收益率高达6倍以上。
巴菲特的总结可以给我们带来重要的启发，吉列的深层竞争力就在于其“百年老店的声誉+舒服的体验+持续创新”所形成的一种综合性合力，在这种力量的驱使下，世界上很少有公司能与之抗衡，男人们已经约定俗成地将吉列选择为自己的剃须首选。面对这种公司，谁能撼动得了它的市场地位呢？
巴菲特投资的另一家著名公司是可口可乐公司，它给巴菲特带来了巨大的投资收益，并且巴菲特还屡次公开声明希望永久性保留这只股票。
巴菲特之所以如此看好可口可乐的股票，其原因正在于可口可乐公司是当之无愧的满足“巴菲特选股三步曲”全部要求的超级明星企业。“第一步，选择具有长期稳定性的产业；第二步，在产业中选择具有突出竞争优势的企业；第三步，在优势公司中优中选优，选择竞争优势具有长期可持续性的企业。”在美国和西方国家，饮料是一个具有相当长期稳定性的产业。可口可乐从创建至今，数百年来一直稳执美国乃至世界软饮料界之牛耳，霸主地位无人可撼动。众所周知，可口可乐的配方，始终是世界上最昂贵的商业机密之一；可口可乐的品牌，也始终是最具商业价值的世界品牌之一。强大的长期持续竞争优势，使可口可乐成为基业长青的巴菲特首选投资目标企业。
从1977~2003年，16年间巴菲特持有可口可乐股票从未动摇过，投资收益率高达681.37%。尽管这期间可口可乐也一度出现过业绩下滑，但巴菲特坚持相信对其强大长期竞争优势的判断，而决不把股价的一时涨跌作为持有还是卖出的标准。1997年可口可乐的股票资产回报率为56.6%， 1998年下滑至42%，1999年更跌至35%。许多投资者纷纷抛售可口可乐的股票，但巴菲特不为所动。他继续坚决持有可口可乐公司股票，并与董事会一起解雇了可口可乐原CEO艾维斯特，聘任达夫为新CEO。果然不久之后可口可乐就重振雄风，为巴菲特继续创造高额投资回报。
可口可乐的百年辉煌业绩，使它成为一个不败的股票传奇。媒体从20世纪30年代就开始感慨：“尽管对其过去的业绩记录表示敬意，但我们也只能得出非常遗憾的结论：现在关注可口可乐公司为时已太晚了。”而事实却是，即使对于1938年才新加入的投资者，可口可乐的投资盛宴也只是刚刚开始：如果你在1938年以区区40美元投资可口可乐公司股票，到1993年年底就已经增值到25000美元了，整整600倍回报率！
选择股票，真正有决定意义的，是公司久经考验的长期持续竞争优势，这就是巴菲特投资可口可乐公司给我们的最大启示。
现在，公司要想在激烈的国际竞争中生存并保持持续领先地位，必须像吉列或可口可乐一样，构造自己的深层竞争优势，一种别人无法快速复制的优势。唯有如此，基业常青才有一点把握。
构造深层次竞争优势时，管理者要注意以下两个方面。
第一，创新
真正的深层次竞争优势，是这样的一种东西：偷不去、买不来、拆不开、带不走。这种竞争优势最大的敌人是时间，每一个公司负责人都要不断地在内心深处拷问自己：我现在的竞争优势还能持续多长时间？如果这个时期以后我还有没有可能生存？这就提到下一个问题：如何保持一个企业持续的竞争力。
持续地具有那些偷不去、买不来、拆不开、带不走的东西，原因可能很多，但是最根本的一点是创新。对此，企业要时刻关注客户的需求，为他们创造最大的价值；还要注意运用你公司总体的力量来进行创新，利用一种制度性的力量来保护长久的创新；同时还要注意舍得花钱，敢于在创新事业上投资。
第二，着眼长远
企业深层次竞争优势的培育是一个持续的、持之以恒的过程，管理者必须有足够的耐心，要认清这是一场持久战，妄图在短期内迅速形成公司深层次竞争优势基本就是自杀，要着眼长远，同时在日常经营活动中，一步一个脚印，精耕细作，不断地超远，将来肯定能够实现基业常青的理想。
宝洁公司在20世纪50~60年代生产的小孩儿用的一次性尿布，从开始研发到投入市场花了十年的时间。不是由于产品质量问题，而是怎么能够让这个尿布的生产成本降低到普通的老百姓可以接受的程度。比如每一块尿布不超过3.5美分，如果做不到这一点，一块尿布的成本在10美分以上，没有多少人会买，所以这个项目从研发开始一直到投入市场，把尿布的价格降到市场可接受的程度花了整整十年的时间。好多的创新可能眼前看不出成果，但是它为未来的创新提供了基础。我们有没有这样持之以恒的心态来做这件事就变得特别重要。
保洁公司的行为在国内某些公司看来简直就个一个不可能出现的奇迹。这些公司追求短期内的红红火火，做了太多的表面文章。而要着眼于长远发展，我们就要学习保洁公司把根扎深，打造真正的深层竞争力。现在企业越来越注重风险控制，其实，构筑深层竞争力是最好的风险控制。世界上任何一个成功的企业都有危难的时候，事实上只有经过危难的考验，经过死亡考验的企业才能称得上是成熟的企业。所以即使在经营当中遇到困难也不要悲伤，这是塑造伟大企业的时刻。因为有了这种困难才会迫使你不断地去创新，不断构筑核心竞争力。
3．在核心价值的指引下不断创新
我们做企业的最重要的是要理解企业究竟为什么存在？企业的价值在于为客户创造价值，为社会创造价值。我想这是我们始终要记住的。任何时候你要基业常青，就要不断地为消费者创造价值。用一个简单的说法，就是说我们得给客户一个说法，客户为什么买我的东西，而不买他的东西？作为商学院院长，我经常问一个问题：为什么学生愿意来光华管理学院，而不是去其他学院？如果我们没有一个强硬的理由使得我们的客户选择我们的产品，而不是竞争对手的产品，那我们没有可能基业常青。
——张维迎
张维迎教授在北大授课和演讲中曾多次强调“企业家精神”对社会的重要作用。企业家精神是企业家特殊技能（包括精神与技巧）的集合，是组织建立和经营管理企业的综合才能的表述方式，是一个企业甚至是一个国家重要而特殊的无形生产要素。任何一个优秀的公司，无不透出企业家精神的光华。
例如，伟大的企业家、索尼公司创始人盛田昭夫和井深大，他们创造的最伟大的“产品”不是收录机，也不是栅条彩色显像管，而是索尼公司和它所代表的精神——迅速地将科学技术应用到国民生活中去；沃尔特·迪斯尼最伟大的创造不是《木偶奇遇记》，也不是《白雪公主》，甚至不是迪斯尼乐园，而是沃尔特·迪斯尼公司及其使观众快乐的超凡能力；萨姆·沃尔顿最伟大的创造不是“持之以恒的天天平价”，而是沃尔玛公司——一个能够以最出色的方式把零售要领变成行动的组织。
世界著名的管理咨询公司埃森哲，曾在26个国家和地区与几十万名企业家交谈。其中79%的企业领导认为，企业家精神对于企业的成功非常重要。
全球最大科技顾问公司Accenture的研究报告也指出，在全球高级主管心目中，企业家精神是组织健康长寿的基因和要穴。
每个成功的企业都有着它自己的企业家精神，这种精神既有不变的一面，也有变化的一面。不变的一面是企业的核心价值，它由企业核心价值观和使命组成，是指引企业发展壮大的根基，是企业经历市场浪潮的洗礼却日久弥新，仍能立于不败之地的根本性因素。
在《基业常青》一书中，美国著名管理专家吉姆·柯林斯给企业核心价值下了这样一个定义：
核心价值=核心价值观+使命；
核心价值观=组织长生不衰的根本信条，企业一切行为的根本出发点；
使命=组织存在的根本原因，赚钱背后的组织根本目标，地平线上恒久的指引明星。
企业家精神变化的一面是以冒险、创新、执着为代表的经常剧烈变动的经营因素，其中最重要的是创新因素。它是企业得以持续发展壮大的直接因素。
企业家精神中不变的一面和变化的一面并不矛盾，而是互相联系的一个整体。对企业的核心价值来说，它要通过变化的东西——创新策略、经营策略、薪酬策略、市场策略等变化的因素来加以实现；对企业的经营来说，在风云变幻的市场环境中，不能看见什么赚钱就盲目地上什么项目，像无头苍蝇一样乱撞，而是要在核心价值的指引下，找到适合自己的经营之路。
世界500强企业之一的默克公司（Merck）是一家国际上居于领先地位的药品研制与营销的跨国集团公司，曾15年被《财富》杂志评为全美十大最受推崇的公司之一。“科研为本，健康予人”是该公司的价值观与行为准则。在众多的制药也企业中，有相似甚至相同口号的公司应该也不少，但默克与它们不同的是，它将自己的价值观融入了自己的行为之中。
在默克研制开发的众多的产品中，有一款曾经投入巨资，但在开发之初公司就已经知道根本不能赚钱的产品，而正是该产品让很多深受河盲症折磨的人们摆脱了痛苦。
河盲症，即盘尾丝虫病，在非洲30个国家及6个拉美国家流行，是这些国家的人主要导致失明的病。世界卫生组织（WHO）估计约有2000~3000万患者，其中30万患者因该病而失明。该病是由沿河流繁殖的黑蝇（Blackfly）叮咬而传播。最初防治河盲症的办法是用杀虫剂来消灭黑蝇，后来黑蝇产生了抵抗杀虫剂的免疫力，这种办法于是就失效了。此外，治疗这种疾病的唯一药物不仅价格昂贵，而且有很强的副作用，需要病人住院治疗很长时间。这对于贫困地区的农民来说，根本负担不起，住在河边的居民只能接受这种病痛，任由病源寄生虫在身体中繁殖，最终导致失明。
1979年，美国默克公司的科学家威廉·坎贝尔博士发现，公司销路最好的一种动物用药Ivermectin有可能杀死盘尾丝虫。进一步的研究表明， Ivermectin可能衍生出一种安全、简单并且成本低廉的治疗河盲症的方法。因此，坎贝尔和他的团队向默克公司主席罗伊·魏格洛斯提出，从兽药Ivermectin开发出一种治疗河盲症的药品。
默克公司的管理层很快就意识到，即便是公司成功开发出这种药，河盲症患者也不可能买得起这种药。为了开发新药所进行的研究和大规模临床试用大约需要1亿美元。但是，河盲症患者分布在赤贫地区，他们不大可能负担得起这笔成本。即使最终药品的价格足够便宜，让贫穷的患者买得起，但这些患者绝无可能方便地买到这些药品。因为，河盲患者居住地通常没有医生、医院和诊所，甚至连药店也没有。默克公司有的经理还表示，如果这种新药对人体有副作用，那就可能影响到兽用Invermectin的产品形象，当时兽用Invermectin每年给默克公司带来3亿美元的收入，是公司的拳头产品。而如果有人把这些产品用于动物，最终会损害兽用Invermectin的销售。