销售部制订下年工作计划，小王很热心地送来一份报告，提出了一些自己的看法。经理看后对他说：“小王啊，我7年前就是销售部经理了，这种方法我早就想过了，没用的。你再动动脑筋想想看。”听到这番话，小王肯定没有什么热情再去想想看了。那经理应该怎么说呢？“小王啊，难得你主动为公司相处了这个方案。我7年前刚做销售部门的主管，也曾经碰到了这样的情况，也拟订了一个跟你差不多的计划，不过后来在实施过程中发现了一些问题，不能行得通。不过现在情况不一样了，也许这个方案能够顺利实施。我先把我当初碰到的问题讲给你听听，你看看在操作的过程中有没有碰到这些问题，算是一个借鉴，你可以回去再研究研究你的方案，看看还有没有什么地方需要修改。”经理这么说，小王肯定会更加积极、更加努力地把方案完善好。
步骤二：设法排除他人的限制或障碍
在团队成员受到限制或障碍的时候，许多人只会旁观、看热闹，甚至还说一些阴阳怪气的风凉话，不但对别人毫无帮助，还会使他们生出“世态炎凉，只能靠自己”的生命感慨。这对团队的战斗力是一个很大的削弱。
特别是团队负责人，当下属遇到问题需要你帮助时，绝对不要说一些让人丧气的话，一些无关痛痒的话，而是要表现出自己的同情和关爱。
比如公司裁员时，小冯被辞退了，你过去对他说：“小冯啊，别难受，反正大家早晚都要被裁掉的。”这就是风凉话。什么叫大家早晚都要被裁掉呢？为什么不先裁你后裁我呢？小冯心中的这番思想可能不会说出来，但他只要想过，就会对团队非常不利。
步骤三：为他人的需求提供方法和帮助
俗话说，“没有金刚钻，别揽瓷器活”。作为团队的负责人，在团队成员眼里，你的经验最丰富，资源最充足，方法也最多。在他们遇到迈不过去的坎儿时，你要及时地为他们提供方法和援助。这也是很重要的激励措施。
房地产公司的售楼业务员小谢从外地回来了，经理问她：“小谢啊，跟董老板签约了没有？”“没有。”“那你干什么去了？一个月了都还没有签约，怎么卖个房子这么困难？”
这种说法实际上很打击人的积极性和自信心，起不到任向的激励作用。如果这位经理换成下面一种说法，效果可能会好很多。
“小谢啊，虽然我们很希望别人买我们的房子，但这只是终极目标，在这之前，我们还有许多工作要做。这是一个无法避免的阶段，非常重要，你不要灰心。卖房子一般要五个阶段：第一阶段，不管用什么方式，一定要让买家记住你。第二阶段，一定要让买家知道你卖的到底是什么。第三阶段，一定要让客户告诉你，他到底喜欢什么样的房子。第四阶段，如果他执意不买你的房子，无论如何要让他告诉你原因是什么。第五阶段，如果他想买，如果太太不同意，我们可以给他一个没有盖公司公章的合约，让他在家里继续思考，并跟他说：‘董老板，我们谈完的条件统统都写在上面了，我也签了字了，只要你一签字，这合同就能生效。’这样，客户每天只要看到这份合约，就会想反复掂量着要不要买，如果买如何说服家人的事情。一段时间后，他在潜意识中可能已经认为这个房子已经是自己了，即便有太太的反对，他也会不顾一切地把这个房子买下来。这样房子就卖出去了。”
作为团队的负责人，要留住人才，要使得团队实力不断发展壮大，一定要对员工多说鼓励的话、有意义的话，引导大家走向生活的积极面，增加团队的正能量。比如，“小冯，这是我的建议”、“小王，这是我对你的忠告”、“小刘，你可以听听我的想法”。这样说，效果肯定就不一样了。
第七节创新管理
1．学会创造性地破坏
创新是创造性地破坏。很多的企业认识不到这一点。索尼公司最成功的产品是什么？是Walkman。但当MP3、MP4出现时，索尼公司不愿意推新，因为推MP3、MP4的话，Walkman就完蛋了。而发明Walkman的这个人在索尼公司内部的地位没人敢挑战，谁都害怕得罪他。最终索尼亏得一塌糊涂。现在技术进步、技术传播速度越来越快，导致什么结果？企业的寿命越来越短！以后做企业别指望长生不老。
——张维迎（北大光华管理学院经济学教授）
历史书上，描写铁木真统一蒙古草原之前的情形是：“星天旋转，诸国争战，……没有逃避的地方，只有冲锋打仗，没有平安幸福，只有互相杀伐。”
这也正是现代企业所处的市场环境的真实写照，为了在市场竞争中获胜，每一个公司和公司领导者都绞尽脑汁地想着种种壮大自己、打败竞争对手、重塑竞争格局的方法和策略。在种种的方法和策略中，创新是一种重要的手段。
什么是创新？简单地说就是利用已存在的自然资源或社会要素创造新的矛盾共同体的人类行为，或者可以认为是对旧有的一切所进行的创造性地破坏、替代和覆盖。在经济学上，美籍经济学家熊彼特在1912年出版的《经济发展概论》对创新的理解非常全面：创新是指把一种新的生产要素和生产条件的“新结合”引入生产体系。它包括五种情况：引入一种新产品；引入一种新的生产方法；开辟一个新的市场；获得原材料或半成品的一种新的供应来源。熊彼特的创新概念包含的范围非常广，除了常见的创新方式之外，他还将非技术性变化的组织变更也归于创新。
正是由于创新的这种“创造性地破坏”行为，才使得市场环境、市场格局发生重大变化，相当于行业重新进行了一次洗牌，这是一个残酷、壮烈的过程。
柯达公司，这个创立于1880年，业务遍及全球150多个国家和地区，曾是世界上最大的影像产品及相关服务提供商，在2012年1月申请破产保护。
柯达公司由发明家乔治·伊士曼始创于1880年，总部位于美国纽约州罗切斯特市。1883年，伊士曼发明了胶卷，摄影行业发生了革命性的变化。1888年，推出柯达照相机，伊士曼奠定了摄影大众化的基础。几经变化之后，伊士曼的公司在1892年更名为伊士曼柯达公司。正是由于柯达的创新，摄影行业进入到了一个全新的时期，开始了柯达1个多世纪的辉煌。
1975年，当柯达的工程师史蒂夫·萨森（Steve Sasson）向公司管理层展示烤面包片机大小的数码相机原型机时，公司管理层告诉他，“这个很漂亮，但不要让任何人知道”。与此相反，不久之后的1980年，被柯达瞧不起的、立足低端市场的日本富士胶片大胆预见未来数码时代的崛起，并且制定了三管齐下的战略：尽可能多地从胶片业务抽离资金，为数码时代的转型做好准备，并开发新的业务，凭借着数码相机迅速占领了市场。而随着数码相机的普及对公司业务带来的巨大冲击，直到2003年柯达才明确提出发展数码相机业务。
当2003年柯达大规模推出自己的数码相机时，已经为时已晚，日本主导的数码相机群狼已经占领了市场，并且拥有技术制高点，让柯达这个老巨人一下子陷入到落伍的境地，而且此时的消费者早以购买索尼、佳能、富士在内的日系数码相机为荣。
更致命的是IT的进化，一旦上升到某个平台，就开始了加速进化。数码相机的技术演进如此之快，以至于柯达虽然投入巨资也追赶不及——这甚至都不能完全看作是柯达决策层的错误，这是代际更迭中常见的宿命。
这就是创新的巨大威力，连世界上最知名的跨国公司在它面前似乎也不堪一击。柯达生于创新，死于创新，也算是死得其所了。
面对这种由创新带来的激烈的全球性竞争格局的变动，企业应该怎么应对呢？一般来说，那些原来市场竞争格局中的领先者，面对创新往往会非常排斥，因为这意味着他们的利益有很大可能受到损害。
作为曾经的市场霸主，柯达在面对数码相机的初期的反应可谓反面教材典型。
柯达在长期的发展中，投资方向单一。由于对于现有技术和新技术之间的过渡和切换时机把握不当，柯达大量资金用于传统胶片工厂生产线和冲印店设备，挤占了对数字技术和市场的投资，增大了更新成本。据统计，截至2002年年底，柯达彩印店在中国的数量达到8000家，是肯德基的10倍，麦当劳的18倍！这些店铺在不能提供足够利润的情况下，成为柯达战略转型的包袱。
尤其致命的是，柯达的决策层对既有优势十分迷恋，这可能与他们大多出身于传统行业有关。特别是在市场应用和保持领先地位方面，传统产业领导忽视了替代技术的持续开发，从而失掉了新产品市场应有的领导份额。一直到21世纪初期，柯达传统胶片与数字影像产品在公司业务占有率中还占有很大的比重，可见对柯达对传统胶片技术和产品迷恋之深，对数字技术和数字影像产品带来的冲击何其迟钝！
柯达败北的另一个原因是短视的战略联盟。柯达与合作者的战略定位和战略角色模糊，大部分是服务项目的联盟。而且由于没有核心技术，柯达与合作者的合作始终是不紧密的！这种联盟最终的结果只能是自己做了“冤大头”，在自己坚守传统阵地的时候，却便宜了那些见风使舵、迎风而上的“投机者”。
面对创新所带来的机遇，那些“一身轻松”的企业如果能够看准机会，集中公司资源迎头而上，往往能够迅速在新的市场格局中赢得一席之地。
21世纪，人类进入IT、智能时代，深具代表性的事件就是2007年苹果公司推出新一代智能手机。
现在，众所周知，iPhone的产生对诺基亚、索爱等传统非智能手机市场产生了颠覆性的影响。更大的影响来自于手机市场之外，比如众多的数码手机厂商，那些低端的数码相机、MP3等都已经失去了存在的意义。奥林巴斯、索尼等数码相机业务受到的冲击，丝毫不逊于诺基亚。
现在，在智能手机这个市场格局中，苹果、三星、HTC、华为等原来与手机不太沾边的企业，迅速抓住时机，在新的市场格局中取得了优势地位。但它们之间的争斗历史还远未终结。
现在，听说苹果又要进入电视领域，推出苹果Itv，传统电视机生产商以及他们背后的销售渠道商、供货商等庞大的产业体系都开始人人自危了。
2．做一棵深入大地的枣树
一棵枣树三年不出叶子，不结枣子，你以为它死了，但是它其实没有死，第四年就可能活过来了。一棵桃树，你栽下去了，看着它连续四年都枝叶茂盛，你以为它活了，但到第五年，你可能发现它突然死了。为什么有这样的不同？因为这两种树的根是不一样的，枣树的根扎得非常地深，所以不容易死；桃树的根非常地浅，所以一旦外部气候环境变化，它就难以继续活下来。我希望中国的企业是枣树，而不是桃树。
——张维迎
每一个企业都希望自己能够持续存在，成为百年老店，基业常青，但现实中，这种情况极为少见。为什么会这样呢？原因很复杂，大致可以分为以下几种。
第一，市场环境的不断变化；第二，技术变化太快，例如，在20世纪90年代，BP机、大哥大流行一时，许多人靠它发财，现在已经找不到这种产品了；第三，新的竞争对手在不断地进入市场，利用自己初生牛犊不怕虎的勇气，不断摧毁原来具备竞争力的企业；第四，企业自身的老化，许多公司在取得了成功之后，会有一种虚骄的心态，不愿意再像以前那样持续创新，而是变得十分保守，排斥创新，最终败在自己手里，柯达就是经典的例子。这些原因的出现，对企业竞争力产生正面或负面的影响，最终促使企业的壮大或衰落。
企业竞争力是企业能否基业常青的关键因素，它分为两个层次：第一层次是表层竞争力，就是说表面上、市场上我们看到的东西，例如价格比别人便宜，包装比别家的好看，服务比别家更仔细等；第二层次是深层竞争力，一般客户没有办法看得到的东西，好比企业严格的管理、科学的激励措施、团队领导人极高的人格魅力等。
实际上所有表层的竞争力最终要取决于深层的竞争力。深层的竞争力是消费者没有办法直接评价的，说到底，也就是真正创造独特价值的能力。比如说，公司的生产效率、生产周期、产品合格率、产品开发周期等。这种深层次的竞争力，竞争对手很难模仿、获取，在一段时间内就成为公司的“护城河”，保护着公司在市场上的领导地位。
美国吉列公司是一家百年老店，现在仍然风光无比，它曾是股神巴菲特的投资标的。该公司到底具有什么魔力，让巴菲特也对它青睐有加呢？巴菲特本人给出了以下四个理由。
第一，他很熟悉吉列。巴菲特对吉列这么熟悉，因为他是一个男人，要天天刮胡子，他用了吉列剃须刀后感叹：“在现代人类生活中，一切都在发生变化，剃须同样也可以成为一种享受。”他甚至自愿给吉列做广告：“如果你还没有试过吉列新推出的感应刀片，赶紧去买一个来试试！”
巴菲特想所有男人都会和他有同感：“每年只要20美元你就可以享受剃须给你带来的舒服体验。现在男人们似乎也越来越懒，一旦他们有了这样的体验后，就不会再选择吉列以外的其他品牌了。”巴菲特简直兴奋得睡不着觉：“每当我在晚上入睡之前，想到明天早晨全世界会有25亿男人不得不剃须的时候，我的心头就一阵狂喜。”