俗话说“天下没有不散的宴席”。风险投资在适当的时候总会选择退出的。就如同从襁褓中一步步成长起来的青年，创业企业在风险投资商的辅导下，经过市场的摔打、锤炼，也一点点的走向了成熟，马上要开始了独自的生活、打拼。或者前面的路还会很艰辛，或者前面还布满了荆棘、险滩，已经成长为企业家的创业者准备好了吗？本节就风险投资如何退出，以及退出后企业如何实现更好更快发展进行一下分析。
风险投资退出是一个完整的投资周期的完成阶段。从创业企业抽回投入的资本加上价值的收益，是风险投资公司循环运转的关键环节。风险投资公司投资于风险企业不是为了取得该企业的长久控制权，经过一定时期，无论风险企业取得成功还是面临失败，风险投资公司都会从风险企业中退出。只有退出，风险资本才能实现再循环；只有退出，风险投资收益才能实现。要更好地实现投资目标，风险投资商通常会选择一个合适的时机完成退出，而这个时机的把握不管是对投资商还是对创业企业都至关重要。
一、根据市场形势变化选择退出时机
市场总是千变万化的，再科学的目标也可能因为市场形势的急转直变而无法实现。根据市场形势选择退出时机，往往是被动的。这其中主要受两方面因素的影响：一个是技术替代性。对于所投资的企业而言，企业拥有的核心技术和独特的管理模式是其核心竞争力之所在，随着企业在市场上露面的机会越来越多，企业核心技术外泄的可能性越来越大，当市场上出现替代技术甚至新一代技术的时候，所投资企业赖以生存的技术基础就不存在了，这个时候企业的寿命可能提前结束，风险资本被迫退出。一个著名的例子是日本曾经有一个企业着力于开发大规模的模拟电视技术，获得风险投资项目的支持，耗资巨大，但是在这个企业还没有上市的时候，美国的数字技术有了突破，数字化电视技术作为新生的事物提前宣告了模拟电视技术的终结，此时风险资本必须退出。另一个是市场扩张度。随着市场竞争的发展，市场上可能出现众多的替代品，所投资的企业的市场扩张增长势头明显放缓，企业的市场扩展率明显下降，现金流显著增加，出现了成熟企业的特征，风险资本到了该退出的时候。
二、根据企业生命周期选择退出时机
企业如同人的一生，也是有生命周期的。不同行业、不同国家地区、不同时期的企业生命周期是不一样的。目前，中国民营企业的生命周期普遍不足10年，个别行业不足5年。要打造百年老店，中国民营企业家面临的路还很长。风险投资商投资企业的周期一般为3～7年，中间要经历种子期、导入期、成长期、扩张期、成熟期。通常，风险投资商会选择成熟期退出投资。当创业企业走向成熟时，风险大为减少，这时创业企业家就希望由自己控制企业，而不是听命于创业投资家，创业投资家也愿意见好就收。就创业投资的特点而言，一般在扩张期的末期就应该考虑退出问题。此时的企业留有一定的想象空间，其退出的价格可能比成熟期还要高。同时，还要根据风险投资项目的发展阶段，选择合适的交易对象，谈判才容易获得成功。
三、根据财务指标选择退出时机
财务指标如同体温计一样，能够准确反映出企业的健康程度。从财务指标上看，当销售额与成本支出持平的时候，标志着企业基本拥有了“造血”能力，但是此时企业的财务报表可能还是亏损的，对于着眼于成功退出的风险投资家而言，一个不够漂亮的财务报告不会很好地体现企业的价值，此时应该是处于扩张期的末期，不应实行退出。当风险投资项目进入成熟期后，市场范围已经很大，继续扩张难度加大，此时由于沉没成本的作用，企业的会计利润会有很大程度的提升，此时企业完全变成一个具有丰富市场竞争经验、技术成熟和管理团队高效的成熟企业，风险投资项目的使命胜利完成，可以考虑采用适当的方式退出了。
不管创业者愿意与否，总要承担起独立面对市场，独立经营企业的重任。市场竞争是残酷的，要想在激烈的商海中勇往直前，必须要有自己特有的竞争优势，也就是企业核心竞争力。作为一名企业家必须要对核心竞争力有深入的理解和把握。对于企业核心竞争力，不同的人有不同的定义，战略、技术、资本、质量、渠道、客户、品牌、速度、创新、组织方式、管理制度、知识产权、人力资源、企业文化、学习能力等等，都曾被人定义为企业核心竞争力。也有人综合起来进行定义的，认定凡是能体现为在市场竞争中的一定优势，都是企业核心竞争力。而通常理论界普遍认同的是企业核心竞争力具有“偷不去，买不来，拆不开，带不走，溜不掉”的特点。企业核心竞争力，从其表现形式分析，可分解为十个内容。
1.决策竞争力。正确的决策是企业生存发展的前提。决策竞争力是企业辨别发展陷阱和市场机会，对环境变化做出及时有效反应的能力。决策频频失误的企业，肯定没有决策竞争力。没有决策竞争力的企业，也就是企业决策力薄弱。这样的企业是无法在激烈的市场竞争中立足的。
2.组织竞争力。如果把一个企业比作一个人，那么组织就是整个人的骨骼，只有骨骼强健的人才会拥有过人的力量。企业市场竞争，最终得通过企业组织来实施，企业决策力和执行力也必须以企业组织为基础。没有责任清晰、目标明确、运行流畅的组织体系，企业再科学的规划、再优越的资源都无法发挥功效。
3.人力资源竞争力。如果有人问你：“21世纪最贵的是什么？”相信你一定会毫无犹豫的回答：“人才。”人力资源在企业所占用的各种资源中处于核心地位。企业组织的大小事务，必须有人来承担。也只有当员工的能力充分强，做好工作的意愿充分高，并且具有耐心和牺牲精神时，才能保证事事都做到位。否则，企业的决策力和执行力也就成了无源之水的空话。
4.文化竞争力。现代企业越来越重视企业文化建设。企业文化就是企业成员共同的价值观念和行为规范。讲通俗点，就是每一位员工都明白怎样做是对企业有利的，而且都自觉自愿地这样做，久而久之便形成了一种习惯；再经过一定时间的积淀，习惯成了自然，成了人们头脑里一种牢固的“观念”，而这种“观念”一旦形成，又会反作用于大家的行为，逐渐以规章制度、道德公允的形式成为众人的“行为规范”。企业的决策力和执行力也都必然直接受制于它。
5.品牌竞争力。目前产品的竞争更多的体现在品牌的竞争。品牌是以质量为基础，但仅有质量却不能构成品牌。它是强势企业文化在社会公众心目中的折射体现。因而它也直接构成企业整合内、外部资源的一种能力。没有品牌竞争力，企业组织内部和外部都不认同企业的做事方式和行事结果，企业也就谈不上有什么竞争力，更谈不上有核心竞争力。
6.流程竞争力。流程就是企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式的总和。它直接制约着企业组织运行的效率和效益。按流程执行是提升企业效率的关键，因为流程是规范做事的程序，流程中每一个环节都有规范，按规范做事才可能提高效率，并给企业带来竞争力。
7.渠道竞争力。随着市场竞争越来越激烈，区域划分越来越细，这使经销商只能在区域内实现利润的最大化。于是，渠道是否利用充分，市场是否开发无缝和新品的成功选择就是经销商提升市场销量，获得新的盈利点的关键所在。如果没有宽阔有效的渠道，沟通企业与客户之间的关系，企业与客户隔离，也就必然会惨败无疑。因而，渠道竞争力也就直接构成企业支持力的一个内容。
8.价格竞争力。消费者面对琳琅满目的产品，都会选择高性价比的产品，即质优价廉。在质量和品牌影响力同等的情况下，价格优势就是竞争力。没有价格优势，最终都会被消费者淘汰。因而这一竞争力也就直接构成企业支持力的一个内容。
9.伙伴竞争力。当今市场越来越强调双赢、多赢，万事不求人、包打天下的日子，已成为过去。要为客户提供全面超值的服务和价值满足，也就必须建立广泛的战略联盟。如果一个企业失去了合作伙伴的支持，也就无法适应客户价值满足集中化的要求，也就必然在残酷的市场竞争中处于不利地位。因而，伙伴竞争力的增强，也就直接是企业支持力和执行力的提升。
10.创新竞争力。一招鲜，吃遍天，这是市场竞争中的不二法门。要一招鲜就必须有不断的创新，谁能不断地创造出这一招鲜来，谁就能在这市场竞争中立于不败之地。所以，创新竞争力既是企业支持力的一个重要内容，又是企业执行力的一个重要内容。
这十种竞争力既相互依存，又相对独立。不同企业的侧重点会有所不同，要合理组合，突出重点，打造适合行业特点、适合企业实际的核心竞争力，做到在市场竞争中立于不败之地。