不同的年龄，需要不同的着装。比尔·（盖茨是软件业中的霸主。前些时候，作为年轻的企业家，他的衣着很是随便。常常穿着一件衬衫，一条牛仔裤，或是一身工作服便出现在摄像机镜头前，正如在上海参加财富论坛的杨致远。因为那时他还很年轻，而他所从事的行业也是一个朝阳行业。他的衣着很能代表这一点，也符合他的实际年龄。
近几年，随着年龄的增长，比尔·（盖茨穿西装出现的次数越来越多，而一身随便的休闲装、或是一身工作服再佩上那个大眼镜的形象很难见到了。所以，有人说，比尔·（盖茨已经成熟了。
年轻企业家衣着可以随便些，以充分体现出年轻人的朝气、充沛的精力、对新事物的敏感和良好的创新能力。而年龄大的则要穿着庄重，特别是选择穿深色的西装等，这样给人以经验感与沧桑感，从而确立一个经验丰富、老成持重的企业家形象。
同时，正式场合中西装是企业家统一的服饰，参加年会的企业家必定均是一律深色西装。如果杨致远也穿着一件黑西装，那么他将泯然众人矣，因为从年龄、阅历、成绩等方面来比，他与诸位企业界巨子相比，并不占明显的优势。但他如果穿着一件清洁得体的工作服出场，好像是万绿丛中一点红，其清新、朝气、充分激情与创造力的形象将引起轰动效应，那么所有与会的企业界巨子都将是他的陪衬。事实正是如此，他收到了这样的效果。
而通用电气、宝洁、诺基亚经营的都是传统产品，如汽车、电信、日常用品等等，保持一个传统庄重的形象更与公司的文化相匹配。同时，这些企业家的年龄也需要他们以一个老成、持重、经验丰富的形象来定位自己。不同的角色决定了自己所要塑造的形象。
因此，企业家塑造形象，增强形象魅力首先要考虑的是给自己定位在哪里，自己究竟要扮演什么角色。然后才能根据这些确定自己的形象，再加以系统的设计、修炼和宣传。
定位的核心是和谐，即企业家所确定的形象要与自己所扮演的角色、所处的环境相一致，要与企业形象相和谐，与自己的精神、气质相吻合。
打造和谐的人际关系
世界上没有一件事比“和平”还要来得可贵，人与人之间的争吵、欺诈、斗争、迫害，都只是既浪费精神又没有意义的事情，与其据理力争，不如自己先退后一步，使别人知难而退，自然也就平息了这场纠纷。
美国总统罗斯福在成功之前，就已经是一个心胸开阔、光明磊落的人，深受亲友敬重。一次，罗斯福的手表不翼而飞，他四处寻找，发现是邻居偷了他的表。证据确凿之后，所有人都等着看好戏，看看那个邻居会得到什么样的下场，但是罗斯福却一直毫无动静，既没有找那个邻居讨回自己的手表，也没有再追究这件事，整个偷窃案就这么不了了之了。
后来，邻居之中有一名好事之徒实在忍不住了，他好奇地询问罗斯福，为什么不把这件事情查个水落石出，弄个清楚明白呢？
罗斯福回答他说：“如果我找他理论，或许可以把手表要回来，但是大家以后见了面却会十分尴尬，对我来说也得不到什么好处。我相信只要我做得很好，别人就不会再找我麻烦了，大家可以快乐地相处，那么损失一只手表，又有什么关系呢？”
罗斯福一直将和平融洽地与人相处作为生活宗旨。他从小地方做起，培养自己坦荡开阔的心胸，无论遭遇到什么困难也不会轻易地屈服。
他这样的胸襟长存于美国人的心目中，流芳百世，宽宏大量的气度至今还令人感念不已。
管理干部的性格
管理干部应该尽可能地满足职工在经济上、社会上和心理上的需要，最根本的一条就是：必须提高职工的士气。这里所说的心理上的需要，大体上是指：
（1）保障生活，免受冻馁之苦的需要：
（2）组织家庭和过性生活的需要：
（3）按照自己的意志行事和维护自己尊严的需要：
（4）得到他人高度评价的需要。
经营管理干部如果能够满足部属的上述需要，就自然会受到部属的喜欢。从这个观点出发，处于监督地位的管理干部，应该做到以下几点：
（1）主动向本单位部属通报有关情况：
（2）尊重部属的自尊心，不凭借手中的权力任意支配他们：
（3）避免部属之间相互发生争吵，而要让他们相互竞争：
（4）考虑部属的感情和社会状况：
（5）发挥部属的主观能动性，经常给他们发表自己意见的机会：
（6）有时也可以坚持自己的观点，不轻易地加以改变：
（7）客观地，而不是凭个人好恶评价部属在某个工作岗位上的作用。
另外，管理干部在处理人际关系上应采取如下态度：
（1）牢记一切事情都得依靠部属来干；
（2）经常研究对每个部属应实施何种刺激最为合适；
（3）与其强制部属工作，不如指导他们如何把工作做得更好；
（4）为了了解部属的性格和态度，要认真地听他们讲话；
（5）当部属在工作中取得优异成绩时，应该公开地进行表扬，并且鼓励他们继续努力：
（6）经常个别地向部属提出建设性的意见，而不要当着其他部属的面；
（7）对待部属要亲切有礼，对他们的苦恼要关心，并且提出自己的见解：
（8）布置部属工作，态度要温和，对自己的指示要进行合乎道理的说明，不要光让部属遵照自己的指示办事，而应该尊重他们的创造性；
（9）诸如计划和方针等，应该与部属们一起讨论；
（10）工作的细枝末节，可以交由部属们去处理，应该相信部属，而不要对他们的一举一动都实行监督：
（11）考虑哪个部属可以作为工作中的榜样，并且树立之；
（12）制订规范要切合实际；让部属可以遵守；
（13）对待部属态度要安详，情绪要稳定，不要让部属因为自己情绪的变化而惶恐不安：
（14）信赖部属的重要标志是，经常把重要的任务交给他们；
（15）自己犯了错误，不要把责任推给基层干部；
（16）要敢于指出部属的错误观点；
（17）部属不按自己的意见办事时，不要立即发怒，而应该审慎地进行说明。
能够很好地做到上述各点的管理干部，大都能得到部属们的信赖和拥护。也就是说，具有上述性格的管理监督干部，基本上都能讨部属喜欢，反之，则会惹部属生厌。
总而言之，管理人际关系的具体方法就是：正确地处理企业中的各种问题，诸如：对现场监督人员进行富于人情味的训练，为部属排忧解难，设立人事咨询，建立合理化建议制度，公正地进行工作考评，传达经济信息，设立健康咨询等。其中，最基本的一条是：管理监督干部和部属之间不要互存戒心、互相猜忌和互相攻击，而应该认识到，大家都在工作，应该互相同情。具备上述性格的人，如果担任企业或部门的领导，就肯定能为大多数部属所喜欢和亲近。
除了上述各点外，还可以再具体补充几点：
（1）应该安排一定的时间，让部属熟悉自己的部门和工作：
（2）下达指示或发布命令前，应该很好地考虑一下部属的能力和部属将会产生什么样的反应。
（3）部属即使冲着自己发火，自己也应该镇静沉着，心平气和；
（4）尊重部属的意见，以争取部属参加到自己订制计划的工作中来：
（5）每天创造一次与广大部属交谈的机会：
（6）对工作的重点要进行详尽地说明：
（7）当部属发生过失或违反纪律时，首先应该找出其原因：
（8）作出某项决定后，应该向部属充分地说明自己作出这项决定的理由：
（9）向部属分派工作要公平合理；
（10）向部属说明自己企业或部门的作用，使部属产生自豪感。
为部属所喜欢的领导性格
可以将在集体中属于领导地位的中心人物。分成以下几种类型：
（1）家长式的统治者——中心人物通过每个成员的爱戴，把大家组成一个“大家庭”以进行统治。
（2）导师——使每个成员以自己的理想为理想，并希望成为与自己一样的人，即进行同化。
（3）暴君——使每个成员对自己诚惶诚恐，以进行统治。
（4）热爱的对象——中心人物对集体的领导，建立在每个成员对中心人员的热爱上。
（5）攻击的对象——中心人物是大家共同的攻击对象，大家就是在这个基础上集合在一起的。
（6）组织者——中心人物通过使大家感到满足和快乐，消除心理上的矛盾和罪恶感，以及为大家树立共同的目标，从而把大家聚集在一起。
（7）诱惑者——中心人物通过满足大家没有得到满足的社会需要，并使其正当化。来加强对集体的统治。
（8）英雄人物——勇敢地率先实行为社会所容许的事情，促使大家振奋起来。
（9）煽动者——鼓励大家去做社会所允许的事情。
（10）优秀的榜样——引导大家朝着社会所许可的目标前进，并以自己的活动来使大家的雄心得到强化。
不用说，这些都是领导和统帅某个集体的中心人物的各种不同的类型。实际上，中心人物往往是上述各种类型的混合物，因此部下出自尊敬和信赖的服从，自然也是各不相同的。作为一个领导，他最好是某种程度上的实行者、决策者、行家、团体的对外代表、内部关系的统治者、赏罚的执行者和裁夺者、榜样、团体的象征、个人责任的代理人、集体的观念形态的代表和集体的公仆等等，即最好能发挥各种各样的作用。因此，根据需要能很好地发挥上述作用的人，就必须具备特殊能力、性格和态度。
被选拔担任领导工作的人，应该具备的特殊性格是：善于自我控制，勤奋，有常识和判断力，办事公，富于感情，坚忍不拔，有才智、勇气和信念等，富于创造性、预见性和灵活性，而且自制力强。不过，由于各个团体的性质不同，所面临的问题也不同，因此领导人也未必个个相同。那是因为，居于领导地位的人，虽然在某种程度上有共同的特征，但正如“有的公司主要负责人，在公司里尽管表现得很贪婪、固执，可是一回家里，却是一个清欲寡心、宽容随和的人”那样，场合不同，其特征也会发生变化。因此，一个领导人所具有的特征，可以是由以下六个方面决定的：
（1）原来的基本性格：
（2）部下的要求和态度；
（3）集体中的人际关系；
（4）物质环境；
（5）领导人自己对领导能力的认识；
（6）其他人对其领导能力的认识等。
此外，衡量一个领导是否称职，还要看他如何表现出为实现企业目标或适应企业状况所必需的领导能力和性格及其与企业成员的要求处于何种关系等。
领导者所喜欢部属的性格
企业在录用新部属时，首先考虑的是报名者是否具有适应本企业工作的能力。这里就产生了一个问题，即企业怎样制订必要的录用标准，又怎样按照这个标准来鉴定报名者的能力。如果光凭“人不错”或“很可靠”等抽象的、与企业的具体工作没有直接联系的标准来录用人，那在实际中是没有好处的，因此，各企业及各部门应该合理地制订用人标准，并在上面注明工作的内容。为此，就要进行职务调查及职务分析。把职务调查和职务分析的结果进行归纳整理，就是所谓的“职务明细表”或“职务说明书”。这里需要注意的是：
（1）怎样制订为日后掌握某种专门职业知识和技能所必需的素质，诸如体力、健康状况、一般智力、教养、计划性、领导能力、研究能力和性格等的最低标准。
（2）那些不适宜于在企业中与大伙儿一起工作的性格特异者，其性格特异到何种程度仍可录用呢？
（3）身心障碍到何种程度，便不能录用了呢？
即使按照上述诸点制订了录用标准，可是怎样拿这个标准来衡量每一个具体的人，还是比较困难的。因为生产的产品不同，其职务也是各不相同的。不过一般认为，要做好工作，部属应该具备如下的基本素质：
（1）性格方面——应具有独创性、独立性、分析能力、判断能力、口头和书面表达能力，协调性、言谈举止沉着大方、和蔼可亲等。
（2）负责能力方面——应具有处理钱财的能力、利用设备的能力，深得内外的信赖，能正确的收集、处理各类报告、记录和信息，具有开拓市场和新的销售技术的能力，尊重他人的工作，能很好地为他人的安全着想，对命令比较敏感。
（3）身体状态方面——身体健康，能坚持到底。这些项目，一般通过反应测验、精神能力测验和性格测验等普通职业适应性测验来鉴定。因此，大大超过录用标准的人，当然一开始就能为领导者所喜欢。不过，一个人的上述能力无论怎样出类拔萃，但是其性格就未必也讨人喜欢。可以粗略地介绍一下，安于做部属的部属，脑子里都在想些什么。