领导与下属之间的关系，以及下属彼此之间的关系，本来就十分微妙，尤其是在有利害冲突的前提下，如果矛盾的各方都盛气凌人，就很容易发生大大小小的摩擦甚至冲突。领导处理这些错综复杂的矛盾，往往最能反映其能力与水平。处理得好，化干戈为玉帛，共同进步，领导体面，受人敬仰；处理不当，矛盾白热化，领导也会失去人缘，成为众矢之的。
1.巧妙当个“和事佬”
人与人之间的关系，本来就是十分微妙的，尤其是在有利害冲突的同事之间，如果双方都盛气凌人，就很容易发生大大小小的纷争。
作为领导，如何调解下属之间的纠纷，实在是个棘手的问题。问题如果处理不当，公事之争变成私人恩怨，恐怕在日后的工作中就会形成难以解开的疙瘩。俗话说：“明枪易躲，暗箭难防”，有人向你发一矢明箭，也足以让你头痛不已。如果对下属间的矛盾处理不当的话，极有可能使下属对你心存怨恨，这也就等于是埋下了一颗定时炸弹。
比如某个下属一向表现平平，你对他也没有什么特别的印象，既不是很好，也不是很坏，总的来说还过得去。可就是这位下属，某一天竟向你的顶头上司告你的状，表示对你的不满，尤其是指责你工作分配不均。发生这种情况，很可能是由于你平时对下属间的矛盾纠纷处置不当造成的。
作为领导，有许多事情需要去处理，有些还是相当棘手的事情，这其中除了公事，还包括一些私事，比如下属闹情绪、同事间关系不和等等，都需要你去调解。
在调解这些问题时一定要做到公正，不偏不倚，一碗水端平。要学会“和稀泥”，做个“好好先生”。在有些事情上没有必要去追查来龙去脉，只要“睁一只眼闭一只眼”就可以了。有些事情很可能是“公说公有理，婆说婆有理”，作为领导，你所要做的就是把事情冻结，告诉双方“一切到此为止”。同时你还必须指出问题所在，例如某个下属的态度要改变，某个下属应该以公事为重。
在处理完这些事情以后，就不要在任何人面前再提起了，以防矛盾外传，如果有好事者再次“点燃战火”，事情就会复杂起来。领导只须留意下属的表现，看他们的关系是否有所改善就够了。要是两人都很强硬，那么你就要考虑把他们分开。
同事之间可能为了争权夺利明争暗斗。如果领导能够巧妙地处理，以“和事佬”的身份出现，便可以收到较好的效果。一个有控制局势能力的领导，总是善于在派系林立、矛盾纷争的局面中寻求平衡，他往往以“和事佬”的姿态出现来化解矛盾，凝聚人心，以利工作。这样的领导也自然会得到下属的爱戴和尊敬。
2.钓鱼不在急水滩
当下属发生摩擦时，领导首先要保持镇静，不要因此张惶失措，六神无主，或者火冒三丈，否则你的情绪会对矛盾双方火上浇油。这时，你不妨来个冷处理，在不紧不慢、心平气和之中，给人以此事不在话下的感觉，这样，人们会更相信你能公正处理。假如你自己先“一跳三尺”，处理起矛盾来就会陷入被动，效果当然不会很好。
下属因公事而发生矛盾，官司打到你跟前，这时你不能同时向两人问话，因为此时双方矛盾正处于白热化，此时谈来，双方完全可能在你跟前再次大吵一顿，使你不由自主地卷入这场“战争”。
到底是先有鸡后有蛋还是先有蛋后有鸡，这是难以争论出个头绪的。这种细节问题，也委实让人难以决断。你不妨先倒上两杯茶，请他们坐下喝完茶后让他们先回去，然后再分别谈话。
单独谈话时，要让下属平心静气地把事情的始末讲述一遍，此时你最好不要插话，更不能妄加批评，而要在淡化事情上下功夫。
是非虽由你决断，但当你做到心中有数时，尽管黑白已明，也不要公开说谁是谁非，以免进一步影响两人的感情。假如你公开站在某一边，这一边便会觉得有了支持而气焰大炽，而另一方则会觉得你偏听偏信。
你可以这样说：“事情我已经清楚了，二位完全没有必要吵得这么凶，事情过去了就不要再提了，你们要从大局出发，不记前嫌，精诚合作。”相信经过几天的冷静，双方都会有所收敛。你这样一说，双方都有了台阶下，互相道个歉，也就万事大吉了。
如果纯属私事，你也应该慎重处理，不可袖手旁观，因为私事上的矛盾也会影响到工作。当然，处理这样的矛盾与处理公事不同。
对于下属间的私事，你没有必要刨根问底，明察秋毫，评定谁是谁非。有许多私事是十分微妙的，看似简单，实则越处理事情越复杂，有时还可能牵扯许多其他人，这样就会影响公司的整体工作。
你可以说：“我不想知道你们之间的那件事，但我希望你们通力合作，不允许工作受到私事的影响，希望你们清楚这一点。”
“钓鱼不在急水滩”，选择风平浪静的地方，选择风和日丽的时间，才能有所收获。否则不但于事无补，而且自己还有可能被卷入漩涡。
3.别置身派系的漩涡
当下属之间勾心斗角，互相攻讦时，领导往往处于一种左右为难的境地。在派系斗争的枪林弹雨中，领导极易因为关系处理不当而受到伤害，但同时也提供了许多机会。
有人用两头削尖的铅笔象征高明的领导的两副面孔：“这个下属来了我们支持，那个下属来了我们也支持，而我们真正的目的是获取我们需要的东西。”
在这种情况下，领导用权的关键是分而治之，不偏不倚。
这需要你在两方之间充当中间人的角色。权力中间人致胜的秘诀是：表面上对每个下属都表示赞同，同时把他们逼入角落。
假设你的两位下属，为是否把一批质量低劣但价格暴涨的产品封仓入库，展开了争论。
你对一位下属说：“你完全正确，我们应当坚持原则。”同时你对另一位下属说：“你完全正确，我们应当实际一些。”开会的时候你又说：“我认为你们双方都有道理。”
这样做很有用，因为双方都不清楚对方在寻求你的帮助，自以为获得你的支持而欣喜，当你把他们都逼入角落后，下一步就可以提出你自己的第三种解决方案了。
外交手腕之一是平易近人，这更是作为领导获得权力的保障，因为人们总是信任那些接近和欣赏自己的人。其关键在于：弥补别人的缺憾。
真正聪明的领导，都善于在不影响自己的权威、不损坏自己利益的前提下，尽可能地做到平易近人，这包括：第一，用别人可以接受的方式委婉地提出批评；第二，合情合理地说别人爱听的话。
4.处理下属矛盾三大法则
由于下级具有不同的出身、背景、资历、特长、性格等等，使下级之间以及下级与上级之间存在着复杂的互动关系。这种关系常常使领导在处理下级之间的利益冲突和机会冲突时，自觉不自觉地受“自然偏正效应”的影响，从而脱离公正原则的轨道。正确处理好矛盾，必须遵循三大法则，注意这三种自然偏正效应带来的影响。
第一，感情效应。感情效应的作用是，当下级之间出现利益冲突和机会冲突时，领导的“砝码”就会自觉不自觉地偏向自己感情较为密切的一方。
一般说来，越是与领导感情好的下级，在利益冲突和机会冲突中就越是占据上风；而越是与领导感情“一般化”的下级，就越是占下风。在现实生活中，如果其他条件大体相当，提职、晋升等机会常常首先属于那些与领导关系最密切的人。要克服感情效应，领导就要加强思想品德修养，一事当前，必先出于公心。
我国古代的不少当权者，都能做到举贤不避亲仇，作为现代社会的领导，更应自觉抵制和克服感情效应，不仅不能以亲疏作为取舍标准，而且还应做到亲者严，疏者宽，特别是对于自己的亲戚、同学、朋友、战友等关系密切的人，更应严格要求。
第二，资历效应。资历效应的作用是，当下级之间发生利益冲突和机会冲突时，领导往往根据资历的深浅作出判断和决定，在领导的“天平”上，越有资历，往往称得越重，反之，则越轻。
当有“美差”时，领导想到的往往是资历深的一方，如果有了谁也不愿干的“苦差”，首先想到的常常是资历浅的人。当对下级的工作能力和工作成绩作出评价时，对资历浅的下级的评价往往低于他应得到的肯定和尊重，而对资历深的下级的肯定和尊重则常常高于他所应得到的肯定和尊重，尽管他们的实际工作能力和工作实绩不相上下。
克服资历效应，必须排除论资排辈的陈腐观念，不以年龄大小、资历深浅作为评价标准，而应看实际的表现和效果。
第三，“背景”效应。背景效应是指下级的不同背景，即不同的社会关系，对领导在处理下级之间的利益冲突和机会冲突时所产生的影响。这种影响常常使领导偏离公正原则。如在下级的提拔和使用上，尽管双方能力和素质大致相同，领导往往会偏向有背景、有后台的一方，这一方甚至可能还不及没有背景的一方。背景效应是封建主义的一种残余影响，领导应树立起民主、法制、平等意识，自觉克服背景效应。
领导只有克服了“自然偏正效应”，才能正确处理下级之间的矛盾和冲突。
5.避开下属间的是非缠绕
有些下属对同事不满、对单位不满，这也是常有的事情。遇上有下属来向你诉苦，指责某人有意刁难他，或单位在某些方面对他不公平，你应该做到既关心下属的利益，又能置身事外。如果下属与某人有仇隙，指出对方凡事都针对他，与他过不去。你可以拿出耐心，听他一吐为快，使他积郁在胸中的怨愤能够得以宣泄。
但是，你千万不要过问，更不能给他出谋划策，尤其不要查问事情的前因后果，因为一旦你成了知情人，就被认定是当然的“判官”了，这对你是大大不利的。你可以平心静气地开导他，告诉他你对某人的看法，比如：“我看某人的心地不差，凡事要往好处想，做起事来才会更开心些。”
要是你的下属对单位不满，你的处境就会更加复杂，站在单位的立场是应该，但站在下属一边，则有害无益。可是，既然下属来找你，就是他把你当成了可以信赖的朋友或值得尊敬的师长，如果你保持沉默，那就有负他一片心意，而且也是不礼貌的。这时，你可以告诉他：“有关制度正在不断改进，你觉得不公平、不满意，或许这是由于正处在新政策的过渡期，因此是暂时的，过段时间就会有所改观。”这样既维护了单位的利益，又抚慰了下属的心，实为上策。
一位向来忠心耿耿、已为单位服务多年的下属突然提辞职，惹得众说纷纭，不少人互相打听，大有不查出真相誓不罢休的架式。作为领导，你最好不要介入，知道了真相，对你没有多少好处。你会无端卷入是非漩涡，晓得一些以前不知道的人事秘密会对你的工作态度多少产生一些影响。
过去的就让它过去吧，不必去追究；如果这位下属向来与你较为默契，自动向你倾诉心曲，但你只宜静心聆听，万万不要做别人“传声筒”。你只须将自己的工作做好，也就够了。
或许，你可以赠送辞职的下属一种纪念品，以此纪念你们之间的情谊；或者，你可以请对方吃顿饭，当作饯别。至于其他下属无聊的“摸底行动”，你不必理会，也无须评价，这叫远离是非，独善其身。
6.兼听则明是良策
单位内部有竞争是必然的，有竞争，员工才有危机感，才有进取意识，才有压力，才会保持不懈的斗志，单位才会发展。领导在面对纷争时，要做到这样几点：
第一，有限度地鼓励纷争。有限度地鼓励纷争，不一定非要有什么明确的表示，你可以用暗示或默认的方法，使纷争的双方得到鼓励。不过这种获得领导鼓励的纷争，如果不加限制，任其发展，后果也是相当严重的。领导鼓励纷争，应局限于公事范围内，如下属间有争胜的“野心”，并想在工作上有所表现，则领导可采用此种方式。如果纷争中介入“私心”的话，领导就应该立即出面调和，阻止纷争的扩大。否则，将会产生不良的影响。
第二，把纷争当作考验下属的机会。领导常常需要物色一位接班人，这位接班人当然要从自己的下属中选择。对下属的考核，平常当然是以能力、绩效、品德等项目来评定。当下属之间发生纷争时，也可当做考查下属的机会。领导可由双方争论的问题、立场、见解等，去了解他们的修养、气度、眼光等，据此作为你物色接班人的依据之一。
有时双方进行的纷争可能是无意义的或不会有结果的争执，为避免事态扩大，领导应立刻出面阻止或表明态度。领导出面阻止，可能会使争执的双方或一方感到不满，所以事后的安抚是不可缺少的，否则下属可能会认为你不信任他，从而造成对你的怀疑和猜忌。
纷争一旦发生，圆满和谐的结局便很难获得，因为纷争大多起因于对名利的追逐，即使眼下因领导出面调和，双方暂时偃旗息鼓，但裂痕与尴尬却不能一时尽消，难免在日后又为一些“陈芝麻、烂谷子”的旧账，再起纷争。这一点领导不可不注意。
第三，调整职务。双方的纷争，有时可能是本位主义在作祟，双方都尽力维护自身的利益，而对对方却极尽攻击之能事。本位主义的产生，可能是由于双方沟通不够，对对方的情况不甚了解，不能站在对方的立场上为对方着想。如果可能，领导可将双方对调职务，也许纷争的情形会即刻消解。当然，这也要看工作的性质及双方的特长，不可盲目调整，以免局面愈搞愈糟。
7.别在下属之间当裁判
在公事应酬繁忙的圈子里，会发生一些令人不愉快的事情。比如在一些商务午餐或晚宴上，可能会发生这样的事情：你的下属甲和乙，向来不睦，见了面也互不理睬，但是你既是他们的领导，而且平时关系也不错，他们见到你必然会上前跟你打个招呼，交谈几句，以示尊敬。
如果两人恰巧在同一时刻向你走来，那该如何是好呢？你不能同时向他们两个打招呼，因为这会使他们感到尴尬，而你也会不知所措。你也不能单向其中一人打招呼，因为这会使另一位下属认为你偏袒对方或是瞧不起他，对他有看法。
这时，比较理想的做法是，装作没有看到他们，低头去拿一杯饮料，或装作整理衣衫，看谁先走到面前，就跟谁说：“你好，很高兴见到你！”既然两位下属不和，乙若见到甲正跟你打招呼，自然会望而却步，这样就能避免二人与你在一起的尴尬情形了。
当你与甲寒暄完毕，说过“再见”之后，就要尽快主动找乙，忘记刚才跟甲在一起的情形，只与乙尽情闲聊。
如果你遇上比这更糟糕的事情，比如在一次聚会上，你发现你安排的座位，刚好夹在甲与乙中间。遇到这种情形，你该怎么办？你最好及时行动，去找主办人，随便说一个理由，请他替你调换一个位置。这样，你就可以避免与两位下属坐在一处的尴尬了。总之，作为领导，你要做到置身事外，两方俱不得罪。
有时，你会发现自己的处境相当微妙：两个下属关系紧张，互不理睬，而你则成了两人争相依靠的对象。这时，你应当“来而不拒”，对“投靠”者好言相加。作为领导，争取与下属建立良好的工作关系，也是理所应当的。你应该做到一视同仁，不偏不倚，对闹矛盾的下属保持相等的距离，而且在与他们交往时，要避免向一方提起另一方。
在履行公务时，你可能会想，这两人合不来，还是另作安排吧。也许你找了其他下属去完成一项任务，而这位下属对这项任务又不在行，让不在行的人去干一件事，往往是事倍而功半。事情本来应由谁负责，就该让谁去做，不管责任人之间可能存在什么样的矛盾。否则，工作没有做好，责任就得由你这位领导负了，因为你用人不当。白白惹火烧身，是不值得的。即使有下属不愿意，也不能由着他来，你要提醒他：“这任务一向是你的工作范围，仍由你去处理，效果会更好些。”
从长远来看，干好工作需要和谐的人际关系，人际关系紧张的地方是做不好工作的。因此，化解下级之间的矛盾，便是摆在领导面前的一项重要任务了。
8.收买下属的妙法
领导在参加下属的活动时，必须自己掏腰包，以表示自己和他们的一样，只是普通的一员。在活动中，领导也要放弃“指手划脚”的习惯，让下属自由发挥。
据说有位专职训练马拉松选手的教练为了照顾选手，不惜将自己每个月的津贴拿出来补贴选手们的花费，不仅如此，对于队员惊人的伙食费，也由他自己掏腰包供应。除此之外，他还将自营的工艺店的大部分收入及演讲费等，投资在选手身上。
就此情形而言，与其说他们是师徒关系，不如说是在同一条战线、为了同一目标而共同努力的伙伴。在这些选手的心目中，教练不仅是他们的伙伴，而且还是盟友。就此例而言，这位教练无论在田径场上还是生活等各方面，都堪称是队员们的师友。像这种为了训练选手而将自己的财产、时间完全奉献出来，具有自我牺牲精神的人，又像是选手们的“佣人”。
当然，若要求每位领导都像这位教练那样照顾下属，自是不可能的。然而，站在领导的立场上，偶尔也应该把自己当作下属的“佣人”，在某些方面作些牺牲，才有可能达到教导的效果。何况，自己是在为公司培养人才，自己辛苦一点，付出些代价，也不算过分。
为了由衷地表示对下属的重视，身为领导，虽不必像那位教练那样亲自供应选手们的伙食，但至少也要偶尔掏次腰包，请下属吃顿饭，以示慰劳。
领导掏腰包请下属吃饭，切忌存有“我请你吃饭，你就该为我认真工作”的想法及表示，否则必然产生相反的效果。惟有排除自私的心理，才可获得下属绝对的信赖。
领导掏腰包实际上是收买人心的好方法，一旦下属就此为你收买，那么他就会倾尽心力地为你效劳，而且当你对他提出更高的要求，甚至批评、惩罚他时，他也不会与你反目，因为他在心里已经接受你，认为你做的一切都在为他着想，这样，你以后的管理也就容易多了。
9.息事宁人化解冲突
在单位内部，下属之间发生某些冲突，这是难免的。如果冲突双方能够自我调整，协商解决问题，那是最好不过了。但这种可能性并不是很大，因为人在盛怒时是很难做到对自己进行客观剖析的，双方敌意正盛，谁也不愿后退一步。
这个时候，就需要上级的介入了。领导一旦介入，就要力争将冲突解决好，不要留下什么“后遗症”。要解决好冲突，需要注意这样几个问题：
第一，要坚持公平原则。无论处理什么样的冲突，这条原则都是你做事的准绳。对冲突双方，一定要做到公正，不能有所偏袒。偏袒某一方只能使冲突激化，而且还可能产生冲突位移，冲突的双方或一方将矛头对准你，使冲突趋于复杂化。
第二，不要上纲上线。在处理冲突时，最让人忌讳的就是领导拿出本本，一本正经地诵读一遍，用大道理压人，以显示自己的公正性和合理性。其实以“法官”的角色进行调解，效果往往适得其反。实际上，充当“法官”的你样子是很可笑的，你把别人当成了孩子，自己其实也显得幼稚之极。
第三，选择策略。冲突是多种多样的，对冲突的处理也不可采用同一种策略。领导要根据冲突内容选择相应的解决下属间冲突的策略：合作策略——鼓励冲突双方求同存异，使双方都感到满意；分享策略——各让一步，寻求一个折衷方案，让双方部分地得到满足；调和策略——运用情感与安抚的方法，使一方作出让步，满足另一方的要求；竞争策略——允许冲突双方以竞争的方式战胜对方，赢得支持；回避策略——如果双方冲突可以通过下属自身调节加以解决，就可以采取回避的态度，鼓励冲突双方自己解决分歧；第三方策略——如果存在冲突双方皆可接受的第三方，则可以通过他来解决冲突。
下属之间发生冲突，领导要迅速地处理，以求息事宁人，皆大欢喜，否则对你组织的人际关系会产生很坏的影响，这种影响会扩散到组织的其他成员当中，酿成更大的麻烦。
10.抓住要害快刀斩乱麻
下属之间发生了矛盾，领导如不及时加以疏导，这种对立情绪就会恶化并引发冲突。对此领导必须从理顺情绪人手，疏通宣泄渠道。
从现实生活中的许多具体冲突事例可以看出，矛盾不断激化的一个重要原因，是人们对某人或某事不满意，又压着不能讲，问题长期得不到解决，就像高压锅一样，持续高温又没有出气的地方，到一定程度非爆炸不可。
当然，矛盾和冲突发生后领导要果断处置，迅速控制事态，最大限度地减少冲突导致的消极影响和破坏。对性质较严重、事态可能扩大的冲突，要快刀斩乱麻。在情况不明、是非不清而又矛盾激化在即的时刻，先暂时“冷却”、“降温”，避免事态扩大，然后通过仔细的工作和有效的策略适时予以解决。只要把握了解决矛盾的主动权，任何矛盾和困难都可以得到解决。
在解决下属的矛盾和冲突的过程中，领导要有效地采用“信息阻隔”，以便有充分的时间进行调查研究，求得问题的妥善解决。如果只有沟通没有阻隔，就会形成信息失控，造成因小事而影响班子团结、因流言而瓦解班子合力的不良后果。因此，作为领导，应把握好下属的思想情绪，做到该畅则畅，该阻则阻，从而达到化解矛盾、消除不利因素、求同存异的目的。
作为一个领导集体，其领导成员之间不可能时时事事都意见一致，更不可能彼此之间不存在一点看法。这些意见和看法，会通过各种渠道传入领导耳朵里。
对于这些传言，特别是班子中一成员对另一成员的看法，领导一般应先行阻隔，不能贸然将意见全盘托给被反映的领导成员，而应当经过一段时间的侧面观察和调查，再酌情处理。不作阻隔、急于沟通，只会增加成员之间的隔阂，或者增加被反映者不必要的心理压力。
班子成员生活在社会上，不可避免地会存在家庭矛盾、邻里矛盾、社会矛盾，人们遇到此类矛盾或受到委屈，有时出于发泄或依赖的心情，会向领导透露一点情况，这纯属私人事物的问题。作为领导应真诚地帮助他化解矛盾，提出建议，切不可到处张扬，也不可在其他班子成员之间散布。散布会损害那位下属的感情和形象，同时也使自己扮演了“长舌妇”的角色，而此时的阻隔反而有利于工作和团结。
领导有时会根据提前确定的议题，提请下属独立思考，以便集思广益，使决策更加符合实际。在酝酿阶段，一些下属与领导交换意见，沟通思想，由于角度不同，有些问题会涉及其他下属职权范围内的工作，对于此类意见和建议，领导应先与提出意见的下属探讨，而不宜不加分析地直接向其他下属传播，以免由于职权划分问题，引起下属间的纠纷或矛盾。
社会学家认为，人与人之间的矛盾就像是一个大气球，必然是越积越大。因此，必须在达到爆炸的极限以前，先释放一些气体，避免矛盾激化，这样也就不至于形成冲突了。