选人的方法多种多样，直觉、经验、测试固然重要，却不可过分依赖。滥用心理测试并不能提供准确的信息，有时反而掩盖了被试者的实际能力，有些理想人才的模式可以构筑领导心目中的某种幻想，可能对实际工作并无多大意义。
1.重赏之下必有能人
有些人或许令你十分头痛，他们是你公司中的“后进分子”，浑身上下都是毛病。作为领导，对这些人必须抱以诚恳的耐心，投入你的热情，去帮助和提携他们。
提携后进，笼络其心，大胆使用，这些人必将成为支持你、帮助你的力量，至少，可以使他们在工作中不拖你的后腿。“提携”的方式有很多种：
第一，给他升官。这是最明确，也最为人所认同的提携，但也要看他的才干才行，扶不起的阿斗反而会害了你自己，成为你的负担。
第二，调整他的职务。这不一定是升官，但却可以让他的才干充分发挥，而不致“闷死”。
第三，给他助力。例如不绑他的手脚，让他可以独立自主地做，以便磨炼他的才干。
第四，替他解决困难。一文钱可以逼死英雄汉，如果某人真是英雄，那就帮他解决困难吧。
第五，帮他脱离危险。在危崖前拉他一把，明确告诉他、提醒他或暗示他，让他免于毁灭或受伤。
第六，在他灰心的时候、遭受逆境的时候、被小人打击的时候，在精神上支持他、鼓励他，让他振作起来。这也是一种提携。
不过提携后进时，你也要有心理准备。
第一，承担风险的心理准备。看人不可能百分之百准确，有时也会把庸才看作将才，也会因个人的好恶而把恶狼当家狗。因此你提携了他之后，有时候会有被拖累、背叛的危险。
第二，承担流言的心理准备。提携的动作如过大过广，会被人认为是在培植势力，甚至引起别人的反感和抵制，在大的团体里这种情形尤其常见。
总之，任何事情有利也有弊，但提携后进这件事对你个人来说，是利大于弊的，而且也不能因为有弊就拒绝提携有才干的人物。歧视和冷落，只能使“小泥鳅”变为“老泥鳅”；提携和重用“小泥鳅”或可以成为“大龙”。很多企业家一直有忠心耿耿的属下追随，都是因为他们乐于提携后进，用感情绑住了他们，利己也利他，所以，如果你身居高位，就请向后进者伸出你有力的手吧。
2.靠人才打拼天下
说起八佰伴，人们最早是从电视连续剧《阿信》中接触到的。八佰伴的创始人正是剧中主角阿信的原型和田加津，这位勤劳而善良的日本女性出身于一个贫困的家庭，10岁就开始做童工，婚后和丈夫一起开了一家经营蔬菜和水果的小铺子，八佰伴后来发展成为一家年销售50亿美元的大型跨国公司；而阿信，这位顽强的女性，在日本被看作是创业的象征。
然而，1997年9月18日，八佰伴因负债累累而不得不向所在地方法院申请破产，成为战后日本第一家股份上市的破产零售企业。同样11月20日，香港八佰伴亦重蹈覆辙，宣布清盘。
短短40年间，八佰伴走过了一条从无到有、由盛到衰的曲折历程，向人们演绎了激烈的市场竞争中你死我活、优胜劣汰最残酷的一幕，它的失败或许能给我们带来某些启迪。
分析八佰伴由盛到衰的经过，除了盲目扩张，急于求成，决策失误，是其破产的主要原因外，还有一个重要原因，就是管理人才严重缺乏。人才是企业经营的关键要素，而八佰伴在大规模向海外扩张的同时，恰恰忽视了必不可少的人才储备。国外缺人就从国内拉，匆匆从国内转往国外的企业骨干，对当地市场和销售动向根本来不及调整，往往只是简单地将国内的一套做法原封不动地搬过去，有的甚至对新项目完全是个门外汉，上手都是个问题，何谈取得好的经营业绩呢？
古今中外，凡是成功的领导无一不是重视人才选拔者。企业经营过程中，作为企业的领导必须以一种开放大度的心灵，选拔容纳各类优秀人才，拥有了人才就拥有了财富，拥有了人才就拥有了资本。
关于选拔英才的重要性，美国惠普电子仪器公司有两个有趣的公式。一个公式就是：人才+资本+知识=财富。另一个有趣的公式是：博士+汽车库=公司。
博士、汽车库，这是两个悬殊的条件对比，然而也是一种发人深思的对比。在今天知识爆炸、技术进步日新月异的时代，要办好一个企业，既需要技术人才也需要管理人才，人才比以往任何时候都更加重要，不重视选拔人才的企业在激烈的竞争上必然落败，不重视选拔人才的领导也不是合格的领导。
3.像淘金一样挖人才
战国时，齐兵攻燕，燕国百姓不甘心接受亡国的命运，将齐兵打退，找回世子为王，即燕昭王。
面对满目疮痍的国家，燕昭王立志不惜代价，广招人才。昭王向年高望重的郭隗请招贤之策。郭隗沉思良久，给昭王讲了一个故事，大意是说，古时有一国君，最爱千里马，派人四处寻求，三年而不得。有侍臣听说远地有千里马，遂告知国君。国君予以千金，让侍臣去买。没料到，千里马已害病死去。侍臣遂取出五百金，购来马骨，献给国君。国君大怒，侍臣解释说：“大家听说你肯花钱买死马，还怕没人把活马送上来？”果如其言，消息一传出，大家都认为国君果真那么爱惜千里马，不出一年，便从四面八方送来几匹千里马。
郭隗告诫昭王，只有屈尊折节才会将才智卓绝的人吸引来。昭王听其言，重用郭隗，并设“黄金台”，广揽才士。燕国遂强大起来，成为战国七雄之一。这则故事给我们的启示是：
第一，选拔英才要有诚意。不要认为礼贤下士只是我国古代开明政治家的一种个人优良品德，它也是选拔人才的一种有效之举。
第二，选拔英才首先要树立起自己重才和爱才的形象。借重才爱才形象来吸引那些怀才不遇的仁人志士是最好的方法。这实际上包含着一个如何利用好现有人才，并给予不断地满足，最后成就事业的过程。
第三，领导亲自致力于人才选拔。“领导不亲自参与，就得不到人才。”这是日本川崎化工总裁浅井雅夫对于企业如何吸引人才、选拔人才的切身体会。在日本，争夺高级人才的竞争十分激烈，许多大企业都只能保量不能保质，川崎化工作为一家小企业而没有人才短缺之忧，在于领导亲自参与了人才的选拔。一项对大学生就业状况的调查表明，那些推崇小企业的学生，大都把“能感受到企业一把手之魅力”作为重要条件；而追求大企业的学生，几乎没人将此作为选择条件。
第四，人才选拔也要大量金钱投入的刺激，领导有选人用人的苦心，即使花上几十上百万元，也会觉得是合理的。今天的人才选拔没有钱是不能成功的。金钱、时间、热情样样必不可少。
第五，选拔人才要宣传。“黄金台”又叫“招贤台”，时下，也有不少企业借报纸一角筑起“招贤台”，广招人才。公司创业初期，名声不够大，很少有慕名登门造访的，所以利用各种宣传媒介筑起“黄金台”，这种方式是很有价值的，同时还可以起到舆论宣传、扩大影响的效果。
4.选人用点新思维
在西方企业里，对于人员的招募和选拔需要心理学家的参与。
例如，一家工业企业要测试一位候选人的领导能力，心理学家设计了一个任务，在一间工作室里，要求候选人将一堆尺寸不同、形状各异的木块，在10分钟内，拼装成一个2米见方的立方体。这时恰好路旁有两位工人，叫他们一起帮忙。实际上这两位工人不是恰好路过，而是心理学家专门派去制造麻烦的人，他们绝对尽职，但是常常帮倒忙，有时还很粗心，也会有抱怨情绪，说一些难听的话。心理学家在一旁观察，必要时对候选人从事的这项简单的工作给予消极评价，使他心理上受到挫折。
在这一系列活动中，可以观察到候选人的操作能力。结果候选人以各种不同的方式来处理上述情况：有的自己动手拼装，让别人走开；有的成了独裁者，对工人指手划脚；还有的干脆放弃了领导角色，去听从工人的指挥。多数人在这种简单而又紧张的过程中失去了自控。这真实的一面，我们在一般的情景中是看不到的，而等他们在以后工作中表现出来时，就会给企业造成损失。
所以，一套科学有效的选人方法是至关重要的。正确的选人步骤是怎样的呢？
首先，要进行工作分析和工作者分析。领导首先要确定工作内容、范围、技能、职责等，这样对于招聘、选择、考评、培训等一系列工作就容易进行了。
其次，进行招募工作。这里关键的一点是要将本单位的优缺点如实告诉应聘者。
第三，实施选人技术。有位经理想招一个助理，人事部门选出5位候选人，都是大学毕业，具有这样那样的才能，让经理就有些眼花，不知该选哪一个好。心理学家帮他设计了一套面谈程序，其中要问他为什么离开原来的部门而到本部门来，能为本部门带来什么好处，过去有什么成功经验和失败教训，将来有怎样的个人计划等等，还给他提了一两个工作案例，要他提出解决方案。通过这些方法，可以了解应聘者在处理事和人的能力方面，有什么潜在的能量，有怎样的抱负等等。
另外，领导在选拔人才时很容易去找最好的人，实际上应该去找最合适的人。一个优秀的工程师，不一定是合格的管理者。管理领域有个规律性现象，一个人在某个位置干得好，不一定要提拔到更高位置，否则就会不称职，而降职又非常困难。这一点是作为上级领导应该注意的。
20世纪80年代中期，美国宾夕法尼亚大学心理学家马西·塞里格曼根据多年研究，提出了他的“乐观成功理论”。这个理论认为，一个具有自信和乐观精神的人往往比缺乏自信或悲观失望的人更易取得成功，尽管两者在智能上可能相差无几。
有一家公司对先后在公司任职的5名销售部经理进行跟踪研究。结果表明，在乐观测试中取得“超级乐观主义者”成绩的人工作任务完成得最好。在第一年任经理期间，他们的销售业绩比“一般乐观主义者”高出21%，第二年高出57%。“乐观测试”已为许多公司认可，成为选拔录用领导的一个条件。
5.选好你手下的骨干
你所领导的单位好比一列火车，常言说得好：火车跑得快，全靠车头带。因此，选好火车头至关重要，这就要求你必须善于选拔骨干人才。
你所提升、选拔的骨干，多少会对你有所感激，至少会对你有些信任感；当你的工作遇到困难时，他们会主动伸出援助之手，与你共渡难关。当你的工作万事俱备，只欠东风的时候，他们也往往会助你一臂之力，起到率先示范的作用。不要小视这种示范作用，因为你的这些骨干下级都是有些能量的，他们的好恶亲疏能够影响到他们周围的人。这样一来，你得到的就不是某一个或某几个人的支持和帮助；而是一个或几个群体的帮助，你的“势力”便无形中大了许多。
被提升的骨干下级往往比你更容易接近其他下属，而且他们之间的关系通常也比较密切。所以当你的某项正确决定不为人理解而难以贯彻实施时，骨干一带头，大家也许就跟着一起干了，如果骨干向大家解释你所作出的决定的道理，大家可能会马上明白理解。在这时，骨干无疑已成为你的得力助手。
在下属之中选拔骨干，加以提升，并不是胡乱的选拔、胡乱的提升，一定要建立在有所根据的基础上。
首要的一条是，被选拔、被提升的下属必须是德才兼备，令其他下属有所信服的人。
一些下属在业务能力、技术水平等方面的确高人一筹，出类拔萃，但是，他们却缺乏起码的职业道德，经常违反工作条例，不能给其他下属留下好感。
这样有才无德的人，如果被你不加分析地选拔、提升上来，就很难说服其他下属，弄不好大家还会产生抵触情绪，给你的领导工作带来麻烦。
一些下属善于拉拢人心，待人接物可圈可点，工作上从不违反工作纪律，对同事、上司和其他人都一团春风、八面玲珑。但是，这类人在实际工作中却是水平低、能力差，工作任务勉勉强强能够完成，且质量极差。
这种无才之人，尽管其他下属可能会给予一些好评，但绝不能作为提拔的人选。如果他真的被提升上来，新的更重要的工作会使他招架不住而败下阵来，这样既影响了本部门、本单位的工作，也会使你这位选拔者颜面丢尽，感到难堪。
更重要的是，这种下属虽然因为善于团结人而受到其他下属的好评，但是，如果他真的被选拔提升了，那么，其他下属就会有意见。他们会认为：这种人只是人缘好，才能并不比别人高，甚至要更差一些，为什么提升他，不提升我们呢？再说，他根本就胜任不了新的工作。这些无疑也是不利于工作的。
适时适度地选拔一些骨干人才，提升一些有能力的下级，不仅有利于本部门、本单位的发展，而且还可以利用这些被提升的下级，了解其他下属的情况，并据此有的放矢地做好下属的工作。
6.拍拍下属的“马屁”
有些下属经常对领导溜须拍马，并以为这是天经地义的事情。而要让领导拍下属的“马屁”，就有点让人难以接受了。其实，出于团结下属、把工作搞好的目的，领导对下属恰如其分的赞誉也是合情合理的。
例如，有一件任务是领导和任何其他下属所做不来的，要完成这一任务，只有一位下属有可能。那么，作领导的就应该积极主动地走过去，对这位下属多作鼓励，即便是奉承几句也在所不惜。
切记，领导不能为赞誉而赞誉，而要做到赞有所值。赞誉之后还不能让下属看出迹象，做到神不知、鬼不觉。
领导这样做，还会得到大多数下属的信任。他会认为领导礼贤下士，没有“官架子”。总之，做了这类事情，同样有助于领导树立个人威信，赢得人心。
领导应该破除等级观念，下属的“马屁”该拍也要拍。但是，这一手又不能过于频繁地使用。你经常拍下属的“马屁”，会让人认为你没有能力，一味地依赖下属。久而久之，下属们对你就会失去信心。
常言道：“恭维不蚀本”，要笼络下属，奉承就是一件实用的武器。
领导赞誉要评价得有分寸，不离谱，恰到好处，不能给下属肉麻的感觉。比如下属穿了一件新衣服，你第一次遇上他，可以摆出欣赏的神色，兴高采烈地赞扬：
“这件汗衫很合适啊！”
“噢，打扮得叫人眼前一亮哩！”
“噢，今天这样漂亮，有喜事啊？”
“你真有眼光，这衣服太棒了！”等等。
除了下属的穿衣打扮，领导要多注意下属的工作表现。某个下属成功也完成了某项任务，别忘了恭贺人家，你可以说：“你真棒，难怪老总总器重你！”“你的干劲实在值得大家学习！”“旗开得胜，下一个任务又是你的囊中之物了！”等等。
这些说法并非叫领导做人虚伪，而是多留意下属，学会欣赏别人，找寻别人的优点。
7.选接班人不能赌运气
要追求长远的公司经营发展前途，公司的后继接班人选是件相当重要的事。接班人问题是任何公司家都要面临的问题，只是面对的形式不同而已。不论是有任职期限的还是没有明确任职期限的公司家，都要在在位时物色培养好自己的接班人，否则公司就会陷入混乱，甚至使公司一蹶不振。
接班人不应只有一个，而应是多数。自然，到最后关头必然有一个人爬到最高，但未到最后关头，不要作出这个决定。过早决定接班人，除了不利自己之外，还会影响其他人的士气。接班人如果已内定，再奋斗也就无价值了，这是一般人的想法。而且对接班者本人，也容易滋长骄傲情绪，甚至萌发野心提前“抢班夺权”，使一个原本优秀的人才毁于一旦。
要多选几个人，分别对他们说有做接班人的机会，但要经过观察和锻炼。这几个人就会奋力争先，相互竞争；再以增强扩充个人的经验为由，不停地互调职位。这不但具有训练的效果，更会显露出各人的才能和短处。
可以在适当的时候给接班人独当大任的机会。看他是否会为所欲为。这种实习对接班人是绝对必要的。
公司面临危境，人事更迭频繁，这就更要选好接班人，但这时已没有时间去培养发现，完全看领导的眼力和胆识了。
美国克莱斯勒汽车公司经营状况好时，曾独占25.8%的美国市场份额。二战后，汽车业不景气，加之继任者的无能，公司销售额直线下降，到1962年，公司的市场占有率跌至8%。克莱斯勒公司的弱点，就是第一任总经理傲慢成性、独断专行，难以寻找到理想的接班人。
克莱斯勒的继任者克拉曾在公司任高级职员达15年之久，但他是以技术起家的技术重点主义者，在推销方面处处存在漏洞，他自我满足于新型汽车的设计制造，而对近代的市场开拓毫无热情。业绩衰落，促成公司的动脉硬化，加上内部纷争，更是雪上加霜。
克拉的接班人第三任总经理克尔巴特曾采取分权化，可是过于独立的体制所造成的事业部门党派化，根本无视整个公司的体制，因而更加混乱不堪，他只好急忙地缩小事业部门制度，但由于经营方针失去一贯性，产生了众多的野心家。在经营上失去信心的克尔巴特，看重尼巴克在业绩上的贡献，想重点培养他，没想到却因此助长了尼巴克的野心。尼巴克看克尔巴特迟迟不交棒，便在股东大会上，收买部分股东，驱逐克尔巴特，自己趁机担任总经理，然而任职9周便被撤职。
这件事成为克莱斯勒公司的最大污点，使克莱斯勒公司的名誉受到了极大的打击。
对于这种经营阵容的无能，克莱斯勒董事会便以自1958年以来任常务董事的美国实业界大亨勒布为中心，重建克莱斯勒公司。勒布担任董事长之后，便选拔副总经理达芬特担任公司的第五任总经理。达芬特那时仅42岁，在经营手腕方面完全是未知数，这不仅是勒布个人一生中一次最大的冒险，也是克莱斯勒公司下的“世纪赌注”！但公司已到了非下赌注不可的地步。达芬特面对险恶局势，毫不犹豫地挑起重担。他鉴于偏重技术的误区，决定产品方面仍让产品部门的技术人员负责，自己全力抓经营。他针对公司的处境，制定了向海外发展的战略，公司在19个国家建立了海外据点，使其势力急速地扩张，并席卷了欧洲、日本，终于使克莱斯勒起死回生。可见，选什么人当接班人的确非同小可，不过最好不要下“赌注”。
8.重用有特长的怪才
有一次，本田公司在招收优秀人才时，主持的领导对两名应征者取舍不定，向本田请示，本田宗一郎随口便答：“录用那名较不正常的人。”
本田宗一郎认为，正常的人发展有限，不正常的人反而不可限量，往往会有惊人之举。这种选人方法对本田公司创业不到半个世纪就发展成为世界超级企业起了相当大的作用。
没有个性鲜明的人才，就不会产生独具特色的商品。
本田公司的研发机构“本田技研社”，专门招收个性不同的怪才。本田的员工一般是两种：一种是“本田迷”，即对本田车喜欢到入迷的程度，他们不计较工资待遇，而是想亲手研制发明新型本田车；一种是一些性格古怪的人才，他们或爱奇思异想，或爱提不同意见，或热衷于发明创造。
本田认为：“对下级必须大胆委托工作，但要提出高目标。至于如何达到，领导无须指手划脚，让怪才们自己想办法。”“人只有逼急了，才能产生创造性。”在美国获汽车设计大奖的本田新车型，都是那些被视为“怪才”的人发明的。
人事管理中强调在适当的职位选用适当的人员，人员获得该职位的途径是首先必须具备任职资格，任职资格考核制度从而成为人事管理中的核心内容。然而，尽管很多职位的资格考核方法在企业的长期发展中已成为一种定势，但总还有个别慧眼独具的企业领导以一种更直观、准确的方法进行人才选拔，而且往往能有奇效。
日本电产公司，原是一个几人的小作坊，仅10年的时间就发展为一家拥有700余员工的企业，产品打人国际市场，销售额比创业初期提高了100倍。该公司领导在选拔人才上，有些独特的做法。
例如，日本电产公司经过较长时间的实地考察和数据搜集，对上班早和迟的人得出的结论是：上班迟的人，多数工作成绩比较差。上班时，姗姗来迟，带有满脸的睡意，匆匆忙忙来到工作单位，这样的人绝对干不出像样的工作。
当今世界上没有事事都干得非常出色的全才。但是，如果有充裕的时间，在采取行动之前，有三思的余地，就可能把事情办好。如果连丝毫的余地也不留，事事都匆匆忙忙，那么就容易产生差错。
作为担负人才选拔重任的领导干部，要选拔到真正的人才，就要不仅能够正确对待那些赞同自己意见的人，而且还要能够接纳那些“怪才”；要注意下级的一举一动，从这些举动中窥出“全豹”，以为选才的凭据。
9.不拘一格用人才
领导提拔人才应当不拘一格，不能因为一个人有这样或那样的缺点就将其忽略，打入冷宫或束之高阁。是金子就该让它发光，是人才就该人尽其才、人尽其用。这是一条最起码的用人原则。
有些人受人诽谤，大家都认为不可救药，但是经过仔细考察，你可能发现事实并非如此，与众人的普遍看法相反，这人很有才华。那么，你就该大胆地将这位下级提拔上来。
一个下属可能当众辱骂过你，使你在大庭广众之下下不了台，但他专业能力强，能够独当一面，那么你就该不计前嫌地把他提拔到你的身边。
一个下属可能相貌丑陋、身材矮小、貌不惊人，但是如果他有真才实学，那么你也该把他从众人之中选拔出来，使他脱颖出来。
一个过去是你的同事，现在是你的下属的老朋友竞争某一职位，他与其他竞争者的条件相同，这时，你就不能因为他是老朋友而失去公平，优先提拔他。
对一个曾经犯过错误的下属，你应该能辩证地看问题，去发现这位下属的可贵之处和闪光点。要充分认识到，我们每个人都可能犯错误，我们每个人都是优点和缺点集于一身的。作为上级领导，作为人才选拔者，应当理智、客观地看待下属的缺点和错误，要允许下属犯错误，并给他改正的机会。索尼公司的创始人森田昭夫一生犯有许多错误，在经营彩色显像管系统上赔过钱，在大型卡式录音机上失败过，但同样的错误他从来没有犯过两次。因此，当他的下属害怕犯错误而在工作中缩手缩脚时，他大声地鼓励说：“放手干吧，你认为是对的事就去干吧。如果你出了错误，你可以从中学到东西，只要不再犯同样的错误就行了。”
森田昭夫对错误的态度值得每一个领导深思。作为领导，要容忍下属的错误，并在一段时间的培养、考察后，敢于把他提拔到一个新职位上。
对一个知识、能力都比你强的下属，你不要因为嫉妒他而不敢或不愿提拔他，而是要敢于把他提拔到重要的位置上来。这样做对你来说是有百利而无一害。首先，你能得一个任人唯贤的好名声；其次，被提拔的下属也会因为你的“知遇之恩”而对你心存感激，从而成为你未来事业的有力支持者。
做到以上这些，才能使你的领导工作顺利开展，你的领导威信才能逐步建立起来。虽然你提拔的人才一时还不能做得令大家都满意，但你不必过于着急，是金子，终归有一天会发光的，只是要假以时日。正确有效地提拔下属，能很好地证明作为选拔者的上级领导所具有的用人素质。
如果下属能从你的用人态度上感到你办事的公平合理和严格，那么，你就会受到下属的信任，你的领导地位才能更稳固。