常言道“将欲取之，必先予之”，“有所不为而后有所为”。在这里，“退”是为了“进”，“迂”是为了“直”。领导在进行管理工作中，往往由于客观条件限制，不能直接地“勇往直前”，而需要采取“迂回战术”，通过“退让”、“迂回”，达到前进，实现最终目标。以退为进、以迂为直的虚实相间的管人艺术，是一种善于利用必要的调整、退却、妥协、通融等策略，最终达到决策目标的艺术。
1.以退为进的战术
领导在具体工作过程中，必须掌握虚实相间的管理艺术，做到这一点，要掌握好以退为进，以迂为直的战略战术。
以退为进、以迂为直是虚实相间的管人艺术，是一种善于利用必要的休整、退却、妥协、通融等策略，最终达到决策目标的艺术。常言道“将欲取之，必先予之”，“有所不为而后有所为”。在这里，“退”是为了“进”，“迂”是为了“直”。领导在进行管理工作中，往往由于客观条件限制，不能直接地“勇往直前”，而需要采取“迂回战术”，通过“退让”、“迂回”达到前进，实现决策目标。
以退为进，以迂为直的艺术符合客观事物的发展规律。世界上的一切事物的发展，都必然表现为曲折的、波浪式的前进运动。以退为进，以迂为直的战略艺术，正是对这一事物发展规律的遵循和运用。
我国古代军事家孙武就是运用这一艺术指导战争的。《孙子·军事篇》说：“军事之难者，以迂为直，以患为利”。所谓迂直之计，就是要懂得“以迂为直”的计谋，它指表面上走迂回曲折的道路，而实际却为更直接更有效更迅速地获利创造了条件。《孙子·军事篇》又说：“故迂其途，而诱之以利，后人发，先人至，此知迂直之计也。”孙武在这里清楚地说明了迂直之计的重要意义。
2.以攻为守的计谋
领导要善于以攻为守，这是领导掌握虚实相间艺术的又一方法。
领导提出问题时，用以攻为守的手段，迫使对方处于被动和不利的地位，对领导表现出自信心显得至关重要。要以守为攻，除了知识丰富与准备充分之外，领导必须具备应付意外事件的能力。下面列出的是领导常用的计谋。
（1）重视对方提出的问题。
（2）承认问题的存在，但不予回答。
（3）就对方问题提出反问。
（4）反击来访者。
（5）拒绝回答。
（6）把它当作谋取更多资源的机会。
（7）给一个不完全的答复。
（8）重复以前的回答。
（9）拒绝已经回答过的问题。
领导进入新的工作岗位的时候，掌握心理上的优势，是别人会对你产生畏惧感和神秘感的前提，请运用这些优势。
每个人对自己的外表都有不满意的地方，像身材不佳、太胖、斜视、结巴等等。解决这些问题的办法从直觉上看要掩盖起来，要注意克服它。可是困难的是这样做往往会适得其反。例如，宽松的衣服可以使你显得苗条一点，但你付出的代价却看起来不相称。同样，意志力可以暂时控制住结巴，但如果一时把不住，则可能结巴得更厉害。
另一种方法违反直觉，但却具有潜在效果，那就是故意突显缺陷，既然真正的毛病是你害怕毛病，你可以刻意结巴、发抖等告诉自己你能控制，结果也就再没有什么可害怕的了。
这种方法可以把缺陷变为优势，肥胖也可以表现出力量和信赖感。紧张大师可以说成是天才，健忘症可以解释为不拘小节，慢郎中也可以把自己表现成稳健的分析家。
如果你的左右手开会时不再坐在你身边，这很可能暗示你的光芒正在衰退。有预见的领导都知道要远离失败，知道如何适当地置身事外，置身事外可能是指不参加会议、与人保持距离，不被人看见与正倒楣的人在一起，或宣布不参与某些活动，这些都是以攻为守的方法。
一位老板经常说这样一句话：“这当然与我无关。”下属经常开他玩笑说：“任何事情出了问题你都可以发现与某某没有牵连。即使是他吩咐的，也与他没有瓜葛。”有趣的是，虽然下属知道他的为人，但局外人却很少知道他的底细，对他讲的话都深信不疑。这就是以攻为守，占据主动。
3.注意抓大放小
世界上的事物千差万别，有的处理方法可以粗一些，有的则应该细一些。实际上，不但不同的事物可用或粗或细的方法去处理，就是同一事物发展的不同侧面和不同阶段，粗细之间也可以相互渗透和相互转化。
有粗才显出细，有细才显得粗，这是虚实相间领导艺术的一种重要方法。没有粗的细，就容易走向斤斤计较，谨小慎微和优柔寡断。没有细的粗，容易导致粗心大意、马虎了事。粗由细去补漏拾遗，细由粗去提纲挈领，才不至于走极端。人们赞许张飞疑兵退敌的“粗中有细”和诸葛亮设空城计的“细中有粗”，正因为他们在策略上体现了粗细结合的统一性和完美性。
对粗与细的把握是有一定艺术的，有的领导怕别人说不抓大事，结果对一些该抓该管的小事，就是看到了也不去理睬，好像管了就不抓大事了。实际上这也是一种不正确的态度，领导在抓大事的前提下，不能忽略小事，有些事情虽小，但对事情的发展起着制约作用，作为领导也必须去重视、去解决。领导对一些小事，通过亲自抓、亲自过问，又起到了促进和导向的作用。当然，在处理问题的过程中，要注意层次，使下级明白领导的用心。把握好粗与细的关系，要以客观实际为标准，不能机械去做，只有注意粗细之间转化和变化，才能掌握工作的主动权。
领导还要掌握上粗下细、疏密有致的管理方法。上层领导，是抓大事、问全局、管宏观、谋战略的，其领导方法是“宜粗不宜细”。虽然，也存在必须“躬亲”的地方，但是，却没必要也不可能事事亲为。
任何一个领导，无论他怎样聪明、能干、有学问、有本领、都不可能是熟知一切工作的全才。有的领导自认为高明、正确，凡事都不放心让下属单独完成，也听不得下属的合理建议，结果是闹出了笑话，把事情办得很糟，直至失败。
而精明的领导不是这样，他们深深懂得领导的职能不是去做一件件具体事，而是要办成事。因此，他们通常把许多工作放手交给下属独立去办，并要求下属要有领悟性。自己则把精力放在方向和政策的把关上，仅仅要求下属及时报告办事的进程和效果。
小的、局部的、微观的和战术上的事，放心、放手让下级去做。这不但是各司其职和各尽其责，使工作有条不紊，而且有利于上层领导从全局的高度，去从事调查研究，学习新的知识，思考新的问题，总结新的经验和指导新的实践。作为基层群众，其主要职责是充分理解、准确把握上级的精神，将上级的决策具体化，使自己的局部成为上级全局的有机组成部分。
4.既有虚的也有实的
在奖励员工时，要善于把物质奖励和精神奖励结合起来，做到两者的相辅相成。
奖励是对人的某种行为给予的肯定和表扬，使其保持和发扬这种行为。奖励得当，能够调动人的积极性，激发人的工作热情。那么，一个好的领导怎样才能做到奖励得当呢？这就是要把物质奖励和精神奖励结合起来，这是虚实相间的艺术在实际工作中又一具体运用。
奖励并不是领导对员工的恩赐，而是社会对人们言行的肯定性评价。因此奖励也不能冷冷清清，应造成社会声势，努力形成相应的社会心理环境和压力，促使每个员工奋发向上。如有的单位召开员工大会，让获奖者上台发言。并把获奖者的事迹配上照片在宣传窗展出，在群众中形成“学先进，赶先进，超先进”的良好氛围，拉长了奖励的效应圈，从而对员工形成不同的正压力，使获奖者在压力下先进更先进，使未获奖者在压力下急起直追。
奖励首先应是物质奖励。物质利益是人们的第一利益，最能体现人的价值，这是给贡献较大者的一种价值回报。这是实的奖励。如果一个单位的优秀劳动者贡献的越多，他所得到的物质最少，这不符合按劳分配原则。许多公司就是根据每一个劳动者给公司作出的贡献，给每一个员工以应得的金钱回报。物质刺激激发了人的积极性、主动性和能动性，员工也为公司尽其所能地工作和贡献着。但是，从另一个方面来说，物质刺激固然重要，精神奖励也不可或缺，人类不仅有追求物质利益的一面，而且还有精神方面的多种的需求。大量例证表明，精神奖励往往比物质奖励更能调动人的积极性，激发人的信心、成就与责任心。领导在实行奖励时，在给员工以物质奖励的时候，应努力提高物质奖励的精神价值，使员工不知道自己为什么得到奖金的做法，无疑会降低物质激励的作用。
但是，怎样才能把物质奖励和精神奖励相结合，把“实”与“虚”相结合呢？人们的需要同年龄、性别和职业等因素存在很大的个体差异，因此奖励的方式要尽可能适应人们的实际需要。对于重物质方面需要的人，应侧重从物质上奖励；对于重视精神方面奖励的人，则应侧重从精神上奖励。不分职业、性别，用同样的方法进行物质刺激，是不能很好地起到激励作用的。
5.放眼全局抓局部
虚实相间的另一种要求是领导在处理全局和局部的关系时，既要通观全局，又要抓住关键的局部，既要局部服从全局，又要注意调动局部的积极性。
全局代表着局部的根本利益，全局的协调是各个局部顺利发展的条件。为了使各个地方、各个部门在统一指挥下有计划按比例协调发展，使全局的人力、物力、财力得到合理的使用，每一个领导都要有全局观点。通观全局，一定学会全面看问题，发展地看问题。不仅要看到全局的今天，而且还要看到全局的明天和长远，在打第一仗之前，必须想到第二、第三、第四以至最后一仗大体上如何打法，若第一仗胜了，全局将起如何变化，假若败了，又将起如何变化。必须仔细地切实地想明白。没有全局在胸，是不会真的投下一着好棋的。
要正确处理好全局和局部的关系，还必须善于抓住关键的局部。这是因为各个局部在全局中所处的地位和所起的作用是不同的。有些时候，局部的工作没有做好，甚至失败了，但对全局不起重大作用。而有的局部的成败，直接决定全局的胜败，影响其它局部的命运。这一局部从它的地位和作用来说，就是属于全局中的关键部分。领导要抓好全局，正确处理全局和局部的关系，就必须抓好这些关键的局部，为最后夺取全局的胜利，奠定牢固的基础。
正确处理的全局和局部的关系，领导一定要有全局观念，自觉地做到局部服从全局。局部利益与全局利益相一致的时候，就要充分发挥自己的积极性和主动性，千方百计把本部门工作做好，为全局多作贡献。当局部利益与全局利益发生矛盾时，要识大体、顾大局，牺牲本部门、本单位的利益，使局部利益服从全局利益，局部需要服从全局需要，局部发展服从全局发展，局部优势服从全局优势。
例如，某些公司和部门在某一时期发展速度就要放慢一些，有的甚至要关、停。这些下马的单位，从一个地区，一个部门来看，经济利益上是要受影响甚至受损失，但这是为了全局的综合平衡，为了保证重点项目优先发展所必须采取的措施。另外，局部利益要服从全局利益，但决不能忽视局部利益，因各局部是全局的有机组成部分。全局的发展是通过各个局部的发展来实现的。照顾好局部利益，把各个局部的积极性充分调动起来，科学地组织起来，使之发挥有效的作用，是全局蓬勃发展的基础。
所以，不能什么事情都由全局统起来，把局部卡得死死的，一点机动权力也不给，那样既不利于调动局部的积极性，也不利于全局的发展。所以，要在全局统一领导下，尽可能地给局部以较多的自主权，使他们能够从自己的实际出发，发挥自己的优势和主动性，“八仙过海，各显神通”，使局部得到尽快的发展，同时，也为全局的发展创造必要的条件，这是虚实相间的管理艺术。
6.周旋于各种势力之间
任何单位都存在处理与各种“势力”之间关系的问题，领导要处理好同各种“势力”之间的关系，关键是要掌握虚实相间的管人艺术。
在重大问题上，要一视同仁，这一点就是要“实”。领导同各种“势力”之间的关系，应该是居高临下，处于支配地位。对各种“势力”起到领导、协调、引导、监督、制约的作用。
为了做到这一点，就必须遵循在重大问题上“不偏不倚，一视同仁”的原则，使各种“势力”都感到你没有倾向性，是他们可以信赖的领导。尽管有时出于领导工作的需要，在这一时期可能较多地听取和采纳这一种“势力”的意见，而在另一时期又可能较多地听取和采纳那一种“势力”的意见，但是，这种“反复无常”，仅仅属于组织管理活动中的一种协调动作，而绝不是反映了领导的某种倾向性立场。
倘若领导真的一屁股坐在某一种“势力”的板凳上，那么，他会立即招致一系列意想不到的恶果：使自己从一个各种“势力”的合法领导，沦变为某一种“势力”的袒护者；无法再对各种“势力”发挥协调平衡作用，只能对某一种“势力”发挥有限的影响作用，况且，自己还将受到这一种“势力”的强大影响和制约，人为地在自己面前树立众多的对立面，激化各种势力之间的矛盾，严重破坏整个管理机器的正常运转。
由此可见，凌驾于各种“势力”之上，不偏不倚，是领导处理好同各种“势力”之间关系的一条重要原则。另外，各种“势力”都有维护其自身利益的本能要求，都有发展力量扩大影响的欲望，这种要求和欲望，对领导的组织管理活动可能有利，也可能有弊。因此，很有必要对这种要求和欲望，以及随之产生的行为，实行有效的调节。领导必须根据整个组织管理活动的需要，弄清楚各种“势力”应该怎样发展，使他们在“尽可能达到自身满意”和为管理者所接受之间，找到最理想的平衡点。许多有才干的领导认为，最巧妙的办法，就是对各种“势力”，在宏观上严格控制，使其朝着有利于完善管理机制的正常转道发展；又要在微观上大胆放手，使其增强活力，适度自由，能更好地发挥自己的积极性和创造性。精明的领导，在处理与各种“势力”的关系时，从来不追求理想中的“最佳”关系，唯求切合实际的“合理”关系。
“最佳关系”，尽管赢得了对方或双方的一时满意，然而，其中包含着诸多“不合理”因素，甚至是以牺牲某项原则和规范为代价的。一切有作为的领导，他们在各种“势力”面前，都是既“铁面无私”，又“通情达理”的。因为他们懂得：所谓“最佳”关系，只能存在于一时，唯有“合理”，才能永恒。
7.直接与员工的对话
领导管人的一大误区，就是忽视了员工之间的沟通。据统计，人类除了睡觉外，70%的时间是用在人际沟通上的。
在招聘过程中，当领导问到应聘者为何要跳槽时，几乎有一半的人都称“沟通不好”，这个数据是令人惊讶的。尤其是现代科技的发展，部分公司使用无纸化办公，大小事统统都由Email搞定，人与人之间的面对面交流的机会越来越少，真不可想像，如果有一天老总在他深闭的房间内有什么三长两短，可能要几天之后才会被发现。网络在真真实实地改变我们的生活，所以，公司管理者应创造足够的沟通机会，例如茶会、舞会、座谈会、游戏节目、创办公司BBS等等。
同时，领导还应有对员工之间的人际关系的洞察预见能力，发现矛盾及时调解，避免关系恶化造成不必要的人员流失。
管理与沟通始终是领导的主要任务。面对市场竞争的挑战，领导要照顾各个团体的利益，员工及公司的要求及期望都在不断变化。领导要求员工拥有不同的知识和能力，而员工则要求领导注重人文关怀及员工未来的发展，两者如何很好地结合在一起，就需要及时而有效地沟通。以下是领导和员工在相互沟通方面所要具备的一些素质和沟通原则。
（1）明确的目标与价值观。
领导：积极地建立目标，并以顾客为尊。
员工：将公司及自身的使命、意愿及价值观相联结，全身心地投入到实现公司发展目标的过程之中。
（2）持续的个人成长及不断的专业化。
领导：给予员工充足的自由度去学习及尝试新的事物。
员工：有朝气、创意及适应力。拥有学习的渴望，但同时也要与公司的发展方向保持一致。
（3）及时的回应与肯定。
领导：在公司的日常工作中，经常奖励员工所做出的贡献，对其工作态度与能力表示欣赏与尊重。
员工：对公司的肯定作出应有的对回应，并采取开放及接受的态度。
（4）不断更新沟通的内容。
领导：根据公司的发展状况，提供更多的具有启发性及高度挑战性的工作及角色，让员工在挑战中找到自我定位。
员工：开辟双向性对话渠道，接受公司合理的安排，并努力付诸实践。
人是世界上最难打交道的动物，管理者与被管理者是一对充满着各种矛盾的奇妙组合，在这个组合里，人人以愉悦的心情，和谐的步伐，绝佳的搭配，在舞曲的牵引下，各施才能，就能创造着公司发展的奇迹。而作为领导，在组合的互动与相互配合之间，扮演着更为主动和重要的角色。
8.公关沟通五大招术
建立下属对领导的忠诚度，是领导通过公关与沟通维持与下属关系重要的手段，对于下属的不满与抱怨，应采取积极的态度来处理，正确有效地处理下属的抱怨，对因沟通不畅等原因所带来的失误进行及时补救，能够帮助领导重新建立信誉，提高下属的满意度，维持员工的忠诚度。
根据美国学者的调查研究，有82%的员工不把真实思想告诉领导的原因，在于员工对于领导的沟通不满意。一位不满的员工会把他的抱怨转述给8～10个人听，而公司如果能当场为员工解决实际问题，95%的员工会打消辞聘的念头；如果推延到事后解决，处理得好，将只有70%的人回头，员工的流失率为30%；若员工的投诉没有得到正确的处理将有91%的员工流失率。当员工的抱怨得到满意的解决时，他们一般会继续做公司的忠诚员工，并会向朋友和同事讲述自己的抱怨怎样得到解决。但是那些抱怨被忽略或者没有得到重视，甚至得到不公正对待的员工，可能在他们的相关群体中或通过大众媒体传播自己的经历，这样，领导失去的远不止是员工。因此，有效地处理员工的抱怨对于领导管人有着重要意义。
（1）运用非语言沟通。在聆听员工抱怨时，积极运用非语言的沟通，促进对员工的了解。比如，注意用眼神关注员工，使他感觉到受到重视；在他讲述的过程中，不时点头，表示肯定与支持。这些都鼓励员工表达自己真实的意愿，并且让员工感到自己受到了重视。
（2）做个好的倾听者。大部分情况下，抱怨的员工需要忠实的听者，喋喋不休的解释只会使员工的情绪更差。面对员工的抱怨，领导应掌握好聆听的技巧，从员工的抱怨中找出员工抱怨的真正原因以及员工对于抱怨期望的结果。
（3）从员工的角度思考。在处理员工的抱怨时，应站在员工的立场思考问题，假设自己遭遇员工的情形将会怎么样做呢？这样能体会到员工的真正感受，找到有效的方法来解决问题。
（4）平常心态。对于员工的抱怨要有平常心态，员工抱怨时常常都带有情绪或者比较冲动，领导应该体谅员工的心情，以平常心对待员工的过激行为，不要把个人的情绪变化带到抱怨的处理之中。
（5）保持微笑。俗话说，“伸手不打笑脸人”，员工真诚的微笑能化解员工坏情绪，满怀怨气的员工在面对春风般温暖的微笑中会不自觉地减少怨气，与领导友好合作，达到双方满意的结果。