领导在实施权力时，既要施之以恩，施之以德，感化影响，说服指导，从而赢得下属的信赖；又要施之以威，施之以权，查验所为，奖优罚劣，使部属有敬畏之感。要做到施恩时宽宏大度，大公无私，不计前嫌；施威时正气凛然，号令如山，言必信，行必果，令行禁止。
1.领导不能没架子
一般说来，公司领导和职员是平等的。因为职员是以雇佣的契约为基础，方成为该公司的职员。
但是在公司体制内，上司与部属之间的关系，绝对不是平等的，而是上与下的关系。在对下属下达命令时，不可忽略了自己的立场。
昨天你仍和大家在同一岗位上，如今却只有你被擢升为主管，相信你必定有些顾虑。周围的同事习惯了以前的做法，在说话的语气和态度上，可能不会有所改变。
起初由于众人无法适应新的转变，因此你不必太在意。但是，你必须尽早制造机会来明示你们之间的关系。若忽略了这一点，则有可能发生部属不遵从命令的情形。
你是以命令的心态面对下属，然而对方误认为你只是单纯地与他聊天或者商量某件事件而已。
作为一个好领导，你应该注意以下几点：
第一，领导应积极地接受部下对命令提出的意见，对他们的每一点疑问，都给予正确的答复。如果一个领导在下命令时总忽视下属的意见，不能及时处理下属反馈上来的信息，最后很可能导致失败。
第二，在下达命令后，领导应及时督促他们行动。在行动中，要随时提醒他们工作的认真程度。
另外，作为一个领导端起架子下令时要抓住中心，重复重点，还可以要求你的下属在接受命令时采取记笔记的形式，在发布完命令之后，要鼓励他们积极发言，提意见，展开讨论。
下令后要注意什么呢？一般说，任务和命令下达后，下属都能认真完成并严格执行。但往往也有例外的情况，有时领导在部署任务时，工作布置还没结束，下属就回答：“我懂了”，这样，领导就忽略了交待和安排，很放心地去让下属办。但事实上，下属并没有真正开始去做，或者做了但不符合领导的意图。
领导对部下所说的“我懂了”，应该弄清其确切含义，并准备好应付的具体措施。
领导平时必须善于注意和观察下属的性格，了解他的心理和语言习惯，有些人回答：“我懂了”，确实是懂了，领导可放心大胆地让其去做。有一种情况是，虽然下属回答“我懂了”，但未必真懂，只是略知一二，便自以为是，到了真正工作时，力所不能及。对于这种下属，领导下命令，应缓慢有力，语言简洁，中心明确，让他们较好地完成工作任务。
一个领导最大的职责可能就是端起架子给他的下属下达指示和命令。因此培养下属以积极的态度接受命令也是用人的一个基本环节。
2.号令不明是领导大忌
某位科长，由于得不到下属的协助而深深地困扰着，他向前辈诉苦。前辈提醒他：“你在命令下属时，是否有明确地指示出命令的内容和目的呢？”
经前辈指点，这位科长突然醒悟，原本在这之前，他从未向下属说明命令的目的，于是他改正了这项缺点。请看：
“这项资料必须在下周举办的职员大会上提出，所以，你必须在会议举行的三天前完成它……”
“这则招聘启事除了登在报纸，还可以刊登在求职杂志上，你要将这点列入计划，并且尽快做好它……”
命令下达的十分清楚明确，下属的士气才会大为提升，并且精力充沛。
每个人都会对自己的工作怀有留恋之心与充满责任感。如果上司认同自己的能力，是件相当令人兴奋的事；而了解自己的职务在集体中占有的地位，了解这个事实亦会大大提升工作的意愿。
曾经有过这样的笑话，某位上司对新来的女职员说：“这个文件要让董事长过目，你将它漂亮地装订起来。”结果，当这位上司看到她拿过来的文件时大吃一惊。原来文件上面竟然别了一个粉红色的蝴蝶结，封面上还用红笔写着“呈董事长阅。”
由此可知，上司在下达命令时有一些问题必须格外留意。
还有一个案例，某位主管对部属说：“你要做的这项工作，是要用来证明甲公司的产品比乙公司的产品优良。”部属忠实地遵守此项原则，在完成的资料中仅陈述甲公司产品的优良，而忽略了对两家公司做公平的比较。这虽然是部属顾虑太多而导致的结果，但是身为上司也应该在下达命令的同时，明确地表达“要以公平的比较方式为前提”，才能万无一失。
3.军令如山倒
若部属能够依照你的意愿完成所赋予的任务，就没有问题。但是在现实生活中，并非一切皆如此顺利，相信你一定有过因遇到阻碍而无法达成工作目标的经历。
无法达到预期的营业额、经费超出预算、拿不到预约的原材料、无法在约定期限内交货、无法收回成本……，诸如此类情况，相信你经常碰到。或许你也可能经常听到过下属的申辩：“这很难办呢”，“请再多宽限几天”，“我已经尽力了”等等。遇到这种情况，你应该如何处理呢？
基本的原则是，不可轻易地与部属妥协。虽然达成目标并非易事，既然目标已定，就应该照着去做，并按时间要求去完成。如果每次都因下属的抱怨而重新修正原来的计划，任务的内容就会变得含糊不清，计划也就失去了权威性。
即使部属有些不情愿，你仍须坚定地重复你的命令。你需要明确告诉对方：“不要净说些丧气的话，努力去做！”不能纵容下属养成讨价还价的毛病。对下属来说，上司的命令不容辩解，这就是军令如山倒。
4.指示必须简单明了
领导下命令时，必须明确地表明这项任务由谁负责，话语要言简意赅。
公司老总对三位下属说：“去把那个样本拿来。”但是他们三人只是互相看了看，并未做任何回应。此时若你还没有明确由谁来做，结局是谁也不会去做。
这就是下命令者犯的错误。你要指明：“小林，拜托你了！”
我们经常会听到这类的指示：“谁要把这份原稿打好？那个资料，谁帮我拿过来？谁来帮忙一下吧！”
领导说的“谁”到底在哪儿呢？下属经常是一头雾水。
如何下一道有魄力的命令，使下属能顺从地依自己的期望来完成所交待的任务，并且不能有犹豫的机会呢？
（1）大声下命令。若你的声音太小，有可能被部属误以为是在说一件不重要的事情，因此，你必须明确地表示：这是上司在对部下属命令。
（2）在众人面前下命令。如此，下属便能拒绝其他的任务，或者先完成你交待的任务。
（3）表情严肃，并且威严地下命令。这并不代表逞威风，你必须让部属感受到你的决心和意志：“对于这件工作我很认真，拼了命也要完成它。我绝不会原谅那些企图违抗命令，或者混水摸鱼的家伙。”
若能如此大刀阔斧地下命令，相信一切事情皆能如你所愿。
上述方法必须在你已经相当熟悉自己的职责时才可使用。在初上任时，便运用这种方法，很有可能被周围的人嫌恶，说你是一个傲慢的家伙。
领导在下达命令时，一定要有下令的对象，要针对每一个人的不同情况下达你的命令，并且采用多种多样的方法把命令下达到人头。如果命令已下达到具体的对象，那么，就应该让下属毫不犹豫地去执行。
5.下属真的明白吗
许多下属在听从上司的指示时，均表现得唯唯诺诺；到真正实行时，却是错漏百出，或跟不上进度。此时如果上司光是指责下属无能，不但无补于事，也破坏了领导的形象。
下属工作有错漏，不一定完全是他的错误；由于人与人之间沟通不畅，发生误解的情况是在所难免的。
为了使下属有效地执行任务，上司有责任在发出指令的同时，试探对方的接受程度。例如围绕任务的范围讨论，听取对方的意见，并且在适当时间询问工作的进度等，也是一种较好的方法。
过于罗嗦地叮嘱，使下属感到烦厌，反而产生抗拒。这如同大多数母亲屡次叮咛，而她的孩子都会常常忘记一样。在聆听者的心里，以为对方会不断提醒自己，因而会将说过的话忘记。因此察看下属的反应，并不代表不断地叮咛，而是肯定下属已经明白你的指令及你对他的期望。
如何得知下属是否已掌握你指示的确切意思？
其实，任何一项命令要想完备，有它自己的七个要素。有人把它归结为（5W+H+L），它包括的内容是Why、Who、When、Where、What、How、Love。
“Why，指一个命令的原因、用意、理由等。比如，为了我公司的实力……”等。
Who，指一个命令所涉及的主体、客体及人物，如“全体员工要认真配合某某经理的指示……”
When，指一个命令的日期、时刻、状况，如从11月1日上午开始到12月1日下午结束。
What，指一个命令所涉及的对象、内容和事情。如“生产100套服装。”
Where，指一个命令所涉及的场所，如“地点在公司的一楼会议室。”
How，指完成一个任务的手段、手法，如“分几个部门从不同的阶段同时进行，最后并轨”等。
Love，指下达命令你所使用的感情，如“请”等。
复述命令，就是要下属复述上述的命令的内容。一些上司喜欢对下属一问再问：“你明白我的意思吗？”这是没有意义的语句，只能显示领导对下属的理解能力缺乏信心。
6.细心观察下属反应
发号施令是每个领导的特权，但是如何更好地运用这个特权，却往往被人们忽视。令旗有上万种挥法，但在某时某地某件事上，也许只有一种挥法是最正确的。那就是：针对不同的对象采取不同的方式，并注意观察他们的反应。
部属中有比你年长的人时，在态度以及措词方面都必须特别留意。关键在于，虽然你必须对他下命令，但是，在平常时候，仍可表达适当的敬意。
有时连名带姓称呼比你年龄大很多的人，这并不为过。在相对适当的场合里，不需为此伤脑筋。你若表现得太在乎，反而会被人误会你缺乏自信。因此即使对方是位年长者，也必须明白地说：“老杨，这件事由你说明。”
对于女性职员，也要注意下命令时的措词。不可太威武，亦不能太过拘谨。切勿随意地要求对方为你办私事。
按理说，领导都是叫下属到自己的办公室，再传达命令，但是，有时你不妨到下属那儿下命令。特别是在初上任时，如此做较容易给部属良好的印象。
若你听到诸如：“新上任的科长好像很高兴喔！”“他考虑的可真周到，”“你不觉得他太过于紧张吗？”之类的评语，也不需太在意，因为事实就是如此，你不需要提出反驳。
在观睛察容时，一个领导尤其是公司老板要善于捕捉着下属那一刹那之间的情感和心理变化，准确地揣摩到下属的心理活动。下属在想什么，他到底要我干什么，对于这些，领导都要有一个心理上的考虑。这样，在下达命令时，他就能根据下属的微妙的心理活动和变化，把命令下达到他想做的事。有的领导虽然下达了命令，但由于他不善于把握住下属特定时刻的心理变化，因此虽然命令已下，但命令所起的作用还是不能达到令人满意的效果。在这个时候，一个高明的领导就要考虑到自己下达命令的方法问题了。领导下达命令时，最重要的是看着对方的眼睛，再简要地传达自己的意思；有的领导在说话时不喜欢看对方，如有这种坏习惯应及时改正。
7.下达指令的艺术
领导的工作意图和方案，必须通过下级来贯彻执行。可是往往会出现上级领导的工作意图和方案得不到下级的支持和赞同，这样，就需要上级领导有理有据地说服下级，使下级真正在思想上通了，才能保证上级领导的工作意图和方案得到顺利地贯彻执行。那么，上级领导怎样才能有效地说服下级呢？
首先，要了解对方，“对症下药”。每个人性格、思想、经历等是各不相同的，因此，领导对下属的真实思想、性格特点、长处与短处、工作中的困难等做到心中有数，才能有针对性地打通他的思想。
其次，要平等亲切，以心交心。下级和领导有意见分歧，在交谈时，本来就存在着猜疑、戒备、不满等心理，如果领导不能亲切相待，满脸怒气或是冷若冰霜，交谈便难以进行。所以，领导说服人，首先要努力创造和谐、亲切的气氛，通过热情的招呼、坦率直爽的态度，商讨式的语气，使对方受到感染。觉得你就像一位老朋友，值得信赖，可以无话不谈。这是保证说服成功的最主要条件。即使第一次交谈不能取得一致意见，也为今后继续做工作打下了良好的基础。
为了创造和谐亲切的气氛，从交谈开始，领导就要注意说话的艺术。例如，“我知道你不同意”，“我不怕你反对我的意见”等等，虽是实情，但其效果是把自己放在正确的地位上，把对方放在了错误的位置上，以我对你错的架势批评人家，对方往往难以接受，不如说：“我相信你一定能理解我的用意”，“下边的情况，你更清楚，我很想听听你的见解”等等，这种充满信任的话语，有助于消除下级的不满、对立情绪，自然而然地诱导他说出心里话。
最后，要策略灵活，方法得当。说服人要像练武术那样，灵活巧妙，讲求策略，不能一条道走到黑。正面讲道理，对方听不进去，所以寻找他的心理弱点，打开突破口，再彻底说服他，这叫“迂回说服”；有些人坚持己见，十分固执，领导不要性急，可等待一个时期，让他经过一定的实践和冷静的思考，再找他谈话，这样比较容易解决双方的分歧，这叫“等待说服”。总之，说服的方法是各种各样的，只要领导善于因人而异，方法得当，再加上有理有据，持反对意见的人是可以被说服的。
8.控制下级的妙招
领导控制下级的艺术，是领导因现实需要而采取的具体手段和技巧。每个领导的客观环境、主观条件和现实需要不同，控制下级的方法和手段也多种多样。
一是以影响力为主，权力为辅。一般说来，控制下级的条件是要求领导掌握相应的权力，有职无权的领导是无法控制下级的。任何一个单位的成员，都要区分为上级、下级或领导、群众，这是社会分工合作的需要；下级必须服从上级，但下级也应监督和制约上级。若上级领导光明磊落、大公无私、先人后己、宽宏大度、远见卓识、多谋善断，就会在下级心中建立威信，使下级佩服和信赖上级，乐于服从他的领导，并自觉而有效地维护他的权威。这就是影响力控制。
二是先人而动，防患未然。兵法说，凡先到战场待机歼战的军队就安逸，后到战场迎敌奔走应战的军队就疲劳。所以善于指挥作战的人，能调动敌人而不被敌人调动。李靖曾说：古代兵法千章万句，最重要的莫过于“先人而不后于人。”
军事上如此，领导活动也如此。故善于控制的领导，总是掌握主动，先人而不后于人。如何才能先人而不后于人呢？这就要求领导必须加强前期控制，同时加强对权力运行未来的估计和预测，并针对预测的信息情况采取应对措施。
三是宽严相济，恩威并重。领导在控制下级时，既不能过宽也不能过严，要宽严相济、宽严适度。既不能使下属傲慢妄为，又不能使下属笨手笨脚、顾虑重重。既能大胆放手，使下属有所作为；又能把握方向，客观控制，使下属有所为。
恩威并重强调的是：领导在实施控制时，既要施之以恩，施之以德，感化影响，说服指导，从而赢得下属的信赖；又要施之以威，施之以权，查验所为，奖优罚劣，使部属有敬畏之感。要做到施恩时宽宏大度，大公无私，不计前嫌；施威时正气凛然，号令如山，言必信，行必果，令行禁止。
9.确保令行禁止
有的下属总喜欢表现自己的才干，擅长越权。在这种情况下，一个高明的领导要防止下属越权，这是保持令行禁止的另一个很重要的因素。
一旦发现下属越权，要根据不同情况，采取不同方法加以纠正。
一是先表扬后批评。对下属越权，要做具体分析，不能简单性地批评和指责。有的下级越权，是因为执行领导决定时事情做过了头，是出于好心没把事办好，对于这种情况，应该又表扬又批评，先表扬后批评，肯定其积极性，提出越权的危害，以越权的具体事实帮助其分析研究。这样，下属才对领导的公正、体贴、实事求是所感动，才能领悟到应该发扬什么，克服什么。
二是维护现状，下不为例。领导对下属越权产生的效应，要做具体分析。有时，下属越权决定或处理的问题，可能和主管领导的思路、决策是相吻合的，是正确的，有的地方干得很漂亮，成绩更出色。这样自然要维持下去。即使是这样，也要下不为例，有时下属越权行为与领导的正确决策有一定差距，在成果的取得上要受一定影响，有某些损失，但仍属正效应，无损大局。这样的情况也要维持现状，继续下去，在进行过程中，尽量使其向更好的方向转化，取得更大的成绩。
三是因势利导，纠正错误。有时下级越权，对问题的决定或处理本身就是错误的，已经或正在产生负效应。这时，领导要根据情况予以补救、纠正，“亡羊补牢”，力争把损失减少到最低限度，并教育下属吸取教训，认清越权的危害。
上级领导在决策的基础上，给下级部署任务、提出要求的同时，要深入基层，为下属完成任务创造必要的条件。上级要为下级服务，支持、鼓励、指导、帮助下属，关心、爱护下属，为下属排忧解难，及时解决他们工作中难以解决的问题。这样，可以防止或减少下属由于来不及请示而出现的越权现象。