人往高处走，水往低处流，在市场经济的竞争机制下更是如此。许多公司领导苦于留不住人才，其中一条主要原因是，真正有本事的精英人才没有施展才华的舞台和机会，因而使英雄无用武之地，这是领导用人必须汲取的深刻教训。
1.满足精英的“权欲。”
公司的经理层，如部门经理、副经理、业务主管等管理人员，都是公司的精英人才，在一定程度上主宰着公司的兴衰。作为董事长或者总经理的公司领导，一定要摆正与精英人才的位置，要把精英人才看成是与自己命运息息相关的朋友，自己与精英人才之间不仅仅是雇佣、使用关系，更是平等的合作关系。领导应该懂得当优秀人才晋升到一定的管理岗位时，相应的权力就成为他们最大的苛求，能不能满足他们的“权欲”，授予相应的权力就成为一个关键砝码。很多优秀人才流失，大多与公司领导不能满足精英人才的“权欲”有关。
要知道，没有一个精英人才在公司中是甘愿成为局外人的，他们都渴望真正站在公司经营第一线，能够在第一时间段精确地了解公司的经营动向和董事会决策，以便及时进行自主经营决策。这就要求公司领导必须像通用电气的韦尔奇那样当个开明的企业家，着力抓好公司的发展战略规划和人才培养，而把公司的经营权切实交给经理层。韦尔奇选择优秀人才，为他们构筑施展才华的舞台，给予他们足够的施展个人才智的空间与权力，放手用人，让精英人才的自我价值在公司的经营管理中得以实现，以此来满足精英人才的自豪感与成就感，培育经理层对公司的忠诚度，在实践中是非常有效的。事实表明，满足经理人才的权力欲望，是公司老板重视和信任精英人才的最佳表现，也是公司有效地留住精英人才的关键举措。
实践证明，人才的教育培训是最有效的公司投资，不仅可以使公司以极小的投入换来无尽的收益，更为重要的是通过人才的能力提升让他们感觉到自我发展有奔头，有所贡献也有及时补充，从而更加忠实于公司。公司领导还应注重建立学习型组织，让学习成为连接企业与人才相互沟通、彼此促进的工具。应建立鼓励集体学习的制度，努力培育精英团队，使学习成为每个人才的自觉行为，主动地按照领导的要求进行相应的自我提高，让每个人才都能感受到自己在精英团队中通过与同事的交流就可以收益更多，进步更快，从而产生工作的自豪感、快乐感，在不知不觉中形成凝聚人才的磁场。
2.留住有本事的人
与普通员工相比，公司发展主要靠那些有本事的重点人才，也就是常说的精英人才、骨干人才，他们具有极其鲜明的个性特点，往往把事业看得很重，追求成就感，自主意识强，拥有相对独立的价值观。因此，吸引和留住有本事的重点人才，是领导用人的关键，这不是仅仅在某一方面做好就可以了，需要进行全方位的留才，同时还应根据不同人才的需求特征制定“量体裁衣”的、有针对性的留才计划。
（1）进行合理且富有弹性的人才价值定位。领导用人应该“以人为本”，把人才作为公司最重要的资源，摒弃传统的管理观念：我是老板，是我养活了你，给你提供了生存空间。
公司的重点人才已不再是为生存而工作，他们渴望能力的充分发挥和自我价值的实现，他们与公司更多地体现为合作关系。领导应该深刻认识到公司与员工实质上是一种双赢关系：让我们共同创造，我信任你，我尊重你，我们共享成果。领导只有真正认识到人才的重要性，充分承认和体现员工的价值，摒弃原有“以工作为中心”的管理风格，实施“以人为中心”的管理方式，才能提出有助于员工实现自我价值和组织目标的管理措施，才能真正吸引和留住公司的重点人才。
（2）提供多种升迁和培训的机会，创造人才成长和发展的空间。随着社会物质文化水平的提高，优厚的薪水已不再是公司调动重点人才积极性的主要手段，其他的如福利、住房补助、员工持股计划等起了一段时间的促进作用后也日趋平淡。领导如何为重点人才创造一个学习及职业成长的工作环境，如何为员工提供升迁和发展的机会，将成为公司留住重点人才的关键措施。
领导应根据本单位的实际情况，关注重点人才的职业生涯发展，提供职业生涯机会的评估，帮助员工设定职业生涯目标，制定具体的行动计划和措施，营造公司与员工共同成长的组织氛围，让重点人才对未来充满信心和希望。
公司保留人才即是承认人才的价值，而承认人才就应为其提供施展才华的舞台。公司只有注重人才的个人发展，根据员工的兴趣、特长和公司的需要制定相应的培训计划，不断更新员工的知识和技能，努力提高员工的能力，为每一个员工提供充分发展的空间和机会，让员工能够清楚看到自己在公司中的发展前途，这样才能让重点人才与公司结成长期合作的伙伴关系。
（3）建立动态的绩效评估体系，提供有竞争力的薪酬水平。重点人才一般都希望自己的能力能够得到充分的发挥，自己的工作能够得到公司的及时认可，在事业上有成就感和满足感。因此，领导需要建立一套完整的员工绩效评估体系，及时对重点人才的工作进行评价。该评估系统必须由以往的关注员工的工作态度转移到工作业绩上，能够对员工的工作给予客观公正、全面准确的评价，让员工及时了解自己的业绩情况，从而极大地激发员工的工作热情。
3.监管领导“身边的人。”
中国有很多民营企业，缠绕着家族亲情与经营理性之间的矛盾。公司是基于理性和功能性运行，它更多地是依据客观的、普遍的规律运作，而家族却是注重辈份和感情，更多地体现为主观的、个性的色彩。要使公司正常发展，必须使公司规则占据主流，家族规则“淡漠”化。当然这种“淡漠”并非冷酷无情，而是要理性地看待亲情关系，将家族感情与企业原则分离，妥善处理“亲情与经营”的矛盾。
公司领导能管好身边的人，一方面使他们给其他员工做好榜样，另一方面也决不手下留情，对于违纪违规的，坚决处理。对于这些“董事长和总经理身边的人”，这是一种约束，但同时何尝不是对他们工作的一种激励和鞭策呢？
李嘉诚对两个儿子的培养与严格要求堪称楷模，当儿子八九岁的时候，就专设小椅子，让他们列席公司的董事会进行学习，大学毕业之后再送他们到美国深造。为了培养儿子的艰苦精神，从不给他们零花钱。每逢星期日，李泽楷就跑到高尔夫球场当球童挣日常的零用。学成归来，李嘉诚先把他们派到加拿大的分公司磨练一番，回港后再一步一步升上去。直到若干年之后，兄弟二人才大显身手。哥哥李泽钜一手策划长实、和黄的重组，使市值猛增260多亿港币。弟弟李泽楷则与新加坡巨富争夺香港电讯一举成功。从此，李氏兄弟开始叱咤香江。
有很多公司的老板，他们身为公司的领导和最高掌门人，由于不能慎重对待子女的培养，管不住自己身边的人，最后使公司蒙受重大损失，自己也身败名裂，实在可惜。
4.慎重使用“空降兵。”
领导用人错误在所难免，虽然在形式上可能是多种多样的，但大体上不外乎这样几种情况：
一是当退不退，事无俱细，仍然亲历亲为，看不上其他人。一把手能力越强的公司，这种现象越突出，结果抑制了一大批优秀人才的成长，导致“接班人危机”。
二是任人唯亲，不顾公司发展和管理半径扩大对管理人才素质提升的要求，不管合格与否，关键岗位仍然由家族成员把持。公司事、家务事牵扯不清，责任不明，奖惩也难以到位，家里人下不去，外人进不来；即使进来了，在众多掣肘之下，恐怕也施展不开。
三是“鸟尽弓藏，兔死狗烹”，对一些创业元老不加安抚，不予补偿，强行“革职还乡”，结果当然会导致激烈反弹，引来严重的公司内斗，伤掉元气。
四是盲目使用“空降兵”。一些公司高薪引进高水平精英人才，寄希望依靠一两个人救公司于水火，人真进来以后，要么任而不信，要么大搞“休克疗法”，而不顾公司历史的、现实的管理和文化基础，结果引发激烈对抗，短暂“蜜月”之后，双方又只好分道扬镳，甚至诉诸公堂。
对于最后一种情况，是一些公司领导常见的错误，有些领导甚至是屡错屡犯。想想似乎也不难理解，在一个“英雄”辈出，人人都渴望“英雄”的年代，哪一个公司不希望能有盖世无双的“英雄”从天而降，拯救公司于水深火热之中呢？
而事实上，人才并非凭空而来的，在选拔、培训与使用公司人才问题上，富士公司对“空降兵”始终保持着清醒的头脑，强调领导人才要从内部寻找，更要从生产的第一线选拔，这样不仅发挥了人力管理的潜力，也造就了公司的人才库。
每当公司内部有领班职务出现空缺时，如何从内部升迁，往往是主管人员考虑的头等大事。在选拔新人时，领导首先考虑的是该项职务所要求的个人条件，如判断力、沟通技巧、决策能力等，都在考虑之内。纯熟的技术人才确可协助主管执行任务，也可作为选择的标准。但光是技术纯熟并不能确定能成为好领班，而年龄更是与管理能力毫不相关。
一位忠实、聪明、果断的领班必须能知人善任，并了解其部门在公司内应扮演的角色。这类的领班人才并非是凭空而来，必须要自行创造。先以严格的选择评定标准找到所需要的人后，再施以相当的培训和发展课程来培养他们。
一般来说，由外界聘请中高级管理人员存在着两个对于公司发展非常不利的问题：
首先，公司应是一个共同体，倘若只有硬件是不变的，而人员频繁的变动，公司很难维持下去。表面上，公司不断吸收新人，好像效率能够提高，因为每个人都有漂亮的履历，实质上因流动的增多而牺牲了可能增长的机会。这还造成工作人员的工作目标不在于公司业绩，而是在自己的履历表上添加好的资历以显示自己的能力，使另一个老板认为他很能干而聘用他。
第二，从外部聘请管理人员对内部员工而言是一种打击。对受人尊敬的职位，丰厚的报酬的期望是员工努力工作的动力之一，而从外部聘请则粉碎了内部员工的期望，导致员工心理的不平衡，产生一种被剥夺感，导致其积极性降低。
可见，领导用人，还是应该把目光放在组织内部，在人才的合理配置基础上，充分发掘公司现有的人才资源。通过各种激励手段，不断培养人才，从而使公司获得长足的发展。
5.瞪大眼珠千里挑一
美国的华尔街不但生意火爆，更是各大金融机构和世界顶尖的金融人才汇萃之地，美国许多名牌大学的毕业生，以能跨进华尔街的写字楼而感到身价倍增，摩根斯坦利作为世界知名公司自然也不例外。摩根公司约有70%新生力量来自哈佛大学、斯坦福大学等十几所名牌学校。每年9～11月，公司的高级管理人员就会去这些大学作报告，介绍公司的现状与发展前景。当有了物色人选后，经理们还会约这些优秀的学生出去吃饭，一来联络感情，二来能对候选者进行较深入的考察。而最终的聘用工作是由专门的招聘小组来完成的。
至于高级人员的缺口，摩根常常通过猎头来达到目的，由于公司一般要将招聘到的高级管理人员第一年年薪约30%支付给猎头公司，所以摩根对如何留人十分重视。
领导选人、用人的一个重要内容，是看竞争对手是怎么做的。对于同样层级的人才，对手付多少钱，提供什么样的福利待遇，摩根也提供相应或更好的条件留住人才；其次，及时充分地掌握员工心理。如有人才离职，领导首先要做的是找员工谈话，了解离职原因。如果可能，尽力挽留，然而最重要的是立即采取对策，保证同样情况不再发生；培训能拉住员工的手。公司在招聘时即要向对方说明未来的发展方向，将要给予的培训等。
因为公司牌子硬，效益好，加之诱人的发展前景，摩根对新人的甄选，特别是对高级人员的招聘可谓千里挑一。
首先由人事部门根据用人部门的要求列出招聘条件，并通知和组织候选人进行面试。其次是为期三轮多达20余人的面试，第一轮7人，第二轮7人，第三轮则可能多达10人。在每轮面试中，均有人事部门的人参加。随着面试的深入，参加面试的经理人身份也在提高，对于特殊人才的招聘，总裁或副总裁会亲自主持最后的面试。对于新人是否聘用的决定常常要部门主管最终做出。还需一提的是，面试由与应试者同级或高级的人来主持，他们可能来自相关部门，也可能来自不同部门。
摩根公司对人才的要求为何如此苛刻，缘于他们坚持“关键职位上不能用错人”的法则。任何公司想要迅速发展，对人才的需求总是火烧火燎的，计划永远赶不上实际进程。公司里的每个人都必须抵挡几方面的工作。在这种环境和压力下，公司必须在极短的时间里雇用好多人。这时，一个最常见的错误是急于雇人而忘记了人的质量应是第一重要的。人们常有一个想法，就是先应眼前之急，以后再雇出色的人才。这真是大错特错。错误的结果常常要过不少时间才会显现。
领导快速而欠考虑地用人，好像解决了眼前的危机，让人觉得松了口气，轻松了许多。但你这种轻松的感觉很快会消失，然后就开始担心这些人是否能胜任。不管他们能不能胜任或者你仅仅是怀疑他们的能力，但为了公司的利益，你自己只好帮他们做许多事。到头来，用人与不用人没多大区别，不但事情都得你来做，还得多养一个人，这真是得不偿失。
用人一定要保持高标准，要有耐心，直到找到真正合适的人选来推动公司的事业，然后你尽可以放手让他们去做。这样，你会事半功倍。
多年来，摩根公司坚持人才招聘的高标准，特别是对刚刚走出校门的毕业生，虽然对他们的履历和经验要求可以放宽，但却希望他们的精明强干会弥补他们的经验不足。
6.怎能以不变应万变
有这样两家公司，一家公司是快速成长的电子公司，公司发展迅速，业务繁忙，其人力资源严重不足，作为公司领导，总经理一直为此所困扰；另一有公司是成立不久的软件公司，公司从长远发展考虑，招聘了相当数量的高层次人才，但财务报告显示，公司总成本中人员工资支出明显偏高，以至资金周转不灵。
两家公司发展阶段不同，但都面临人力资源管理的困境。究其原因，是公司的领导没能妥善解决公司成长阶段与人力资源战略的关系。
公司发展一般可以分为初始期、成长期、成熟期、衰退期（复苏期）等四个阶段，领导的用人战略应该根据不同发展阶段的资源和公司战略而定。对于快速成长期的公司，在其步入快速发展的快车道之前，就应进行人才招聘、培训和擢升，为将来的快速发展储备人才；而对于初始期的公司，则恰恰不该追求人才的高消费，而应更多地依靠已有骨干人员和“外脑”度过危险的襁褓期。用一种僵化的、以不变应万变的方式管理人才，已远远落后于时代的发展，也落后于公司的经营实践。
公司在不同的发展阶段，对人力资源有不同的需求，必须实行不同的人力资源战略。
（1）初始期：师父带徒弟战略。公司诞生于市场需求。如果公司创始人瞄准了市场需求并开发出适当的产品和服务来满足它，公司很可能就会成长和发展。在创立之初，公司可支配的资金、人员等内部资源非常有限，领导应充分利用现有内部资源和外部资源加速资本积累过程，比如可以聘请研究所、高等院校的技术专家进行技术指导。
这一阶段，公司的成长主要依赖于创始人的创造性思想，普通员工的重要性表现得不是很突出，因此要求领导既要投入大量的时间和精力，又要不断学习以提高自身的管理能力。人员招聘应根据市场发展而定，并尽量招聘有一定工作经验的员工以减少公司的培训成本，员工主要靠师父带徒弟的方式来满足岗位对知识技能的要求。
（2）成长期：用人才“解渴”战略。在公司的快速成长期，市场、产品已不是发展的瓶颈，此时公司面对的是人才短缺和组织结构脆弱的困扰。一方面市场的急剧扩张带来对人才的需求“饥渴”；另一方面公司领导被过多琐碎的行政性事务缠身，经理与员工的交流减少、影响力减弱，其个人管理风格对公司已不像以前那么重要，公司的运作急需制度化和规范化。
在这一阶段，公司可以考虑聘请专业咨询公司进行组织结构设计和人力资源管理体系的建立，通过“外脑”把先进的管理模式与公司的具体情况紧密结合起来，顺利度过成长期的阵痛。建立健全组织结构和人力资源管理体系应未雨绸缪、及早动手。
（3）成熟期：资源整合战略。公司在进入成熟期后，其计划、组织、管理开发和控制系统已经比较完善，但是公司庞大的规模和增长速度下降常常会带来经营者激励不足、内部沟通不畅、人员发展机会减少，以及购并后职工间的文化冲突等等问题。
（4）衰退期（复苏期）：人才转型战略。衰退并不完全意味着公司走向衰亡，更多时候是公司发展阶段中的一个低谷。在衰退期，产品市场萎缩，开工不足，公司面临严重的资金压力，因此如何打开市场、降低成本、尽快走出低谷是这一阶段最紧迫的问题。公司需要采取收缩战略，控制成本，剥离亏损业务，有计划地培育新的增长点。裁员往往是衰退期公司的不得已选择，时下许多网络公司的裁员也正源于网络经济热潮减退带来的不景气。在裁员的同时，公司也可能为了拓展新的业务领域招聘和培养新业务领域内的人才，为重整山河做好人力资源方面的准备。
7.给英雄用武之地
公司要想吸引和留住精英人才，关键有两点：一是必须知道哪些员工是自己需要的核心人才，二是要给这些核心人才施展能力的舞台。一般来说，公司核心员工是指那些拥有专门技术、掌握核心业务、控制关键资源、对公司会产生深远影响的员工。他们一般具有以下特征：
（1）创造、发展公司的核心技术；
（2）建立和推动公司的技术和管理升级；
（3）扩大公司的市场占有和提高公司的经济效益；
（4）务实、忠诚、积极和有牺牲精神。
公司核心人才应该占到公司总人数的20%～30%，他们集中了公司80～90%的技术和管理，创造了公司80%以上的财富和利润，他们是公司的核心和代表，是公司的灵魂和骨干。但同时，核心员工也是人才市场上主要的争夺对象，因此，公司应明确自己核心员工的名单，并根据实际情况制定有针对性的培养和留人计划。
那么如何来确定公司的核心员工呢？可以采用“因素评分法”，又称要素计点法，该方法采用的是对评价因素进行量化打分的办法。
第一，公司应做好职位分析工作，撰写职位说明书，同时对职位进行等级和职级划分。
第二，确定影响职位价值的关键评价因素。譬如该职位对公司的影响程度、职责大小、工作难度（包括解决问题的复杂性、创造性等）、对任职人的资格要求等。
第三，对每个评价因素赋予不同的分数（即权重）。分数的大小视该因素在影响职位所有因素中所占的重要性而定。同时，对每一因素进行分级（比如分成5档），给出每档所对应的分数。此外，关键还是要对每个等级给出具体的涵义。
第四，确定每个职位在每一因素项上的得分。然后，把各项得分汇总，得出每个职位的总分。
公司根据每个职位所得分数的多少进行排序，然后根据公司实际确定核心员工的比例，最终就可得出公司核心员工名单。但核心员工名单不是一成不变的，它随着公司的发展和市场的变化不断调整和变动。
对于公司最急需的人，必须使用一切办法进行保留，并合理使用。
对公司领导来说，创业及发展的成功，首先是要有一批优秀人才并有能充分发挥人才积极性的机制。人往高处走，水往低处流，在市场经济的竞争机制下更是如此。许多公司领导苦于留不住人才，其中一条主要原因是，真正有本事的精英人才没有施展才华的舞台和机会，因而使英雄无用武之地。