领导用人厚黑兵法
人无压力，很容易放纵自己。制订目标就是增加压力的方式之一。目标过高，往往会使员工失去自信心，未思进先思退，放弃努力的尝试。目标过低，又缺乏挑战性，会使员工失去干工作的兴趣。因此，目标的确定，应在蹦一蹦，够得着的位置，这才是恰倒好处的。既让员工感到有些难度，但只要付出努力就会到达胜利的彼岸。这样员工每完成一个目标时，就会有一种成就感。
1.人无压力飘飘然
铁人王进喜曾经讲过，井无压力不出油，人无压力轻飘飘。人在无压力的状况下，很容易放纵自己。当然，压力只能是适度的，是恰当的，不至于压跨人的。压力过大，员工就会失去信心，反而收不到预期的效果。
人的才能只有在使用过程中才能不断得到提高。对于员工，施加恰当的压力，会激发员工的进取心。东芝株式会社社长士光敏更是认为，尊重人才就应委以重任，倡导“重担子主义”，谁能拿得起100公斤，就交给谁120公斤的重担，以激发其创造力，激发出其潜能。
近几年，在台湾许多公司越来越多地采用“让B级人干A级事”的用人模式，取得了一定的成效。所谓B级人就是指那些具有丰富的知识、充沛的精力和强烈的进取心，但因工作时间不长而缺少经验的年轻人。虽然B级人在经验上稍差一点，但他们有着年轻人特有的本钱——干事业热情有冲劲，积极向上有信心。所谓A级人则是指那些已经具有一定经验，工作上比较稳重成熟的中年人，他们有经验，但工作热情及信心显然不比年轻人。
放手让B级人干A级事，无疑是给B级人施加了一定的压力。但这一举措，不但激发了B级人的上进心，发挥了他们的潜在能力，而且降低了公司管理成本。台湾电子行业一位高层管理人士认为：让B级人干A级事，成绩为79分，让A级人自己来干，成绩为85分，但A级人的成本要90分，而B级人则只要60分。用30分去补足6分的差距，显然是绰绰有余的。放手使用B级人，能调动他们的积极性，充分发挥他们的聪明才智，为公司创造更大的效益，而且能促使B级人更快地成长为A级人，以解决公司内部人才断层的现象，同时，还节省了培养人才的大笔费用。
要调动员工的积极性，就要时常给员工施加点压力，就要使其工作职位具有挑战性。即每一个员工在各自的职位上都能感到有些难度，有轻微的压力，不做出努力是难以胜任得了的。在任何一个单位，如果员工不费劲就能轻松地做好工作，那就足以证明该单位的工作职位设置有问题，明显地缺乏挑战性。
领导用人，不仅在职位设置上要给员工一定的压力，在目标的制定上也要施以恰当的压力。当今时代，每一个人都面临着巨大的压力，如升学压力、就业压力等等，所以，领导在目标的设定上就要考虑到这一点，施加的压力要恰倒好处。
2.谁都不能例外
美国前总统里根有一次在华盛顿公园演讲，正好一对年轻人在此举行婚礼，因为里根是总统，是新闻热点，因此不少人都跑去看里根演讲了，婚礼因而显得冷冷清清。过后，这对新婚夫妇写信给里根总统，表示他们的不愉快，里根急忙写信致歉，并送上一束鲜花表示祝贺。这可以说是美国人的崇尚平等、要求平等的最好体现。
美国人是崇尚平等自由的，而且这种平等精神已经渗透到公司人事管理之中，他们认为，对员工的尊重和信任是公司经营管理的核心内容，而尊重和信任首先就要平等待人。领导一定要给下属一种公平合理的印象，让他们觉得人人都是平等的，机会是均等的，要求也是相当的。完成公司的利润目标人人都有责任，谁也不能例外，如此下属才会奋发努力。
再看看号称“世界头号富翁”的比尔·盖茨，一人同时扮演着技术员、企业家和公司设计师三个并列角色的超级竞争者。尽管他实际编写计算机程序已是几十年前的事了，但他至今仍从事主要程序员的工作，并为特定产品提供具体建议。微软的人都知道，比尔是一个工作狂，如1997年，他在4天之内到达欧洲5个国家，拜会一位王子和4位政府首脑，发表8次演说，主持一家海外办事处的成立仪式，并签定两份重要的公司合同。他每天废寝忘食地从早晨9点半一直工作到深夜，成为微软工作模式的典范。在他的影响和带动下，公司内每位员工都把公司的发展作为己任，每周工作80小时也毫无怨言。比一比比尔·盖茨的成就，再看一看比尔·盖茨的工作情况，公司的领导是该有所触动的。
领导千万不能因自己的好恶而造成下属的特殊性，使他和其他员工有了人为的差别，别人会因不平而引起妒嫉、仇恨、甚至消极怠工：“同是员工，为什么他就可以不完成任务而且不受处罚？”员工一旦有了这种想法，就不会再为公司的发展尽心尽力、全力以赴了。因此，在公司内，领导对员工一定要一视同仁，不分亲疏，要一碗水端平。不光从感情上要一视同仁，更要订立严格的规章制度，实行目标细分，职责细化，把任务具体落实到每一个人身上，每天通报业绩情况，激励先进，鞭策后进。现在许多公司都实行了末位淘汰制，无形中在公司形成了一种奋发争上游的进取精神。
领导用人的核心是对人的使用，人与人之间虽然职务不同，但在完成公司任务方面，每个人的目标都是一致的，谁也不能例外，领导也不能搞特殊化。只有在平等的基础上管理，才能激励员工贡献出其聪明才智，与公司形成一条心，拧成一股绳，即使公司有再大的困难，也会渡过难关的。而有些公司领导却没有注意到这一点，他们总是高高游离于员工之上，结果导致公司人心涣散，濒临倒闭。
3.注意不可测因素
在生活中，一个墨守成规的人，最大的损失，大概是失去很多机会和本来属于自己的东西。而在领导岗位上墨守成规的人却可能因此而影响整个公司的前途和命运。世界上万事万物都是不断发展变化的，公司要求生存，也必须适应新的情况。
在有些公司，常常会出现这样一种情况，当初订立的一些规章制度或为员工订立的工作目标，随着时间的推移或外来因素的影响，会出现诸如规章制度不合理、目标过高或过低的现象。这是因为，制定目标时是根据当时的时间、特定环境所订出来的。而随着时过境迁，这些目标因与实际情况不符而失去其存在的意义，进而影响公司的正常的管理和经济效益，阻碍公司的发展。这个时候就需要公司领导对员工的目标进行适时的调整。其实国外一些著名公司一直是这样做的。
英特尔最为著名的目标管理就是其以结果为导向的公司管理的基础。英特尔的“目标管理”，是以制度来要求每一事业群、每一部门、每一员工，每一季度都设定工作目标和主要成果，每一项工作也都有明确的评估。在每季度结束后，都会评估每位员工是否确实完成了每项工作，达成本季度的目标。这也有助于为下季度再设定目标与主要成果。如果本季度未能完成既定的目标和主要成果，那就要进行分析，找出影响目标完成的因素，加以研究改进调整下一季度的目标使之确实能够完成。英特尔“目标管理”最重要的是强调确实、可量化的方法。
那么，有几种因素会影响员工继续完成既定的目标呢？领导至少要考虑以下几个因素：
（1）不可预料的客观因素。市场经济社会是一个竞争激烈的社会，优胜劣汰是它的生存法则。许多公司由于不适应市场的需要而惨遭淘汰，这时候员工的目标自然也就随之终止。“皮之不存，毛将焉附？”
（2）员工自身的主观因素。一项工作员工需要一定的时间来熟悉、适应，这是领导在确定员工目标时应该考虑进去的因素，但是，如果员工经过了一段时间的适应还没有进入状态的话，就要考虑适时调整目标的问题了。领导先要考虑目标定得是否合理，是否超出了员工的能力，即使是富有经验的老员工。如果是属于这种情况，就可以下调目标。经过一段时间的锻炼，员工的能力在提高，这时，领导也不能墨守成规，让既定的目标限制住自己，从而压抑了员工的积极性。
（3）不可抗拒的外来因素。受政治、经济等大气候的影响，如全球性金融危机，公司面临着不可抗拒的因素，这时公司的整体目标都要进行相应的调整，员工的个人目标也会有所变化。
目前，我国市场经济正处于迅速发展和不断完善的过程中，市场变数很大，公司内部也正进行深化改革。制定的目标受这些因素的影响，在执行起来会有过高或过低的现象，这些都应属于正常情况。此时，领导要注意在公司内部经常和下属进行沟通，同时密切关注公司外部环境的变化，对影响其所制定目标的完成因素及时分析、适时进行调整，使目标确实可行，以期使公司正常稳步发展。
4.制定目标恰如其分
为了在激烈的市场竞争中取得优势地位，领导往往制定出雄心勃勃的计划，这在公司内部对员工造成了很大的业绩考评压力，如公司制定过高的增长目标，采取以员工能力和努力程度所决定的浮动工资制，或给予那些业绩不凡的“明星”过高的奖金等。
领导通过业绩考评的方式激励员工，在一定限度内是一种动力，但如果超过一定限度，则往往转化为员工难以承受的压力。在沉重的压力下，员工们总是担心自己由于达不到公司的要求，而被降职或被扣减工资和奖金，甚至被炒鱿鱼，于是他们有时就不顾道德及公司制度的约束，甚至不顾国家的法律和道德的制约，干出“出格”的事来。
目标不可订得过高。过高，往往会使员工失去自信心，未思进先思退，还没上阵就败了下来，放弃努力的尝试。而目标订得过低，又缺乏挑战性，员工不用花费太多的精力、体力就达成了目标，会使员工失去干工作的兴趣。因此，目标的确定，应在蹦一蹦，够得着的位置，这才是恰到好处的。既让员工感到有些难度，但只要付出努力就会到达胜利的彼岸。这样员工每完成一个目标时，就会有一种成就感。
为了促进目标的完成，领导大都喜欢发起竞争，使员工常常感到像是在进行一场激烈的跑马赛，而管理者往往乐此不疲。当然竞争自有它的好处，它可以强烈地刺激每位员工的进取心，使他们力争上游，发挥出最大的潜能。心理学实验表明，竞争可以增加50%或更多的创造力。因为每个人都有上进心、自尊心，耻于落后。竞争是刺激他们上进心的最有效方法，自然也是激励员工的最佳手段。没有竞争，就没有活力，没有压力，组织也好、个人也好都不能发挥出全部的潜能。美国企管专家认为没有竞争的后果是：①自己决定惟一的标准；②没有理由追求更高的目标；③没有失败的恐惧，也不会被他人淘汰。目前许多公司工作效率不高、管理松懈、效益低下，员工不求进取，没有责任感、成就感，从根本上说，是缺少竞争的结果。
然而，竞争过于激烈将导致副作用，会引发员工的短期行为。员工为了目标的实现，也许会不择手段，甚至不惜以牺牲公司的财产和声誉做赌注。比如，与资信差的公司和个人签定合同、向顾客许下不可能履行的承诺等等。如果这场赌博赢了，公司和员工都从中获利，但如果不幸输了，这位员工顶多丢了饭碗，而公司却要为此蒙受沉重的损失。
在信息时代的员工，是与传统的员工截然不同。将来的员工大致具有以下特点：
文化水平高。随着科技进步与社会化经济的发展，员工会接受更多的教育和培训。在高科技领域和现代化公司体系中，员工的知识文化素质将会更高。
接受的信息丰富。员工将会利用现代化的信息技术，迅速占有自己所需要的信息。包括专业领域的信息、外部市场信息、职业信息、教育培训信息等等。
多元化的工作动力。员工固然关心自己的工作报酬，但高报酬已不再是员工主要的工作动力。
独立性和差异化。在经济全球化背景下，未来员工的差异加大。既有性别、种族、民族方面的差异，也有知识技能等方面的差异。同时，员工的独立性增强，他们心目中的“自我”的意识，不再受传统道德的约束。
因此，领导在制定目标时一定要注意，给下属安排的目标一定要切实可行，既不太松，也不太紧，既不能太高，又不可过低，既使员工对工作永远都充满了热情，又不会让员工铤而走险，最后损害到公司的整体利益。
5.对女性一视同仁
作为一个领导，面对着性别不同的员工，在实施具体的管理行为上也应有所区别。有些工作就比较适宜男性员工，有些工作由女性来完成更有便利条件。这就是，工作上可以男女有别，但目标要求上一视同仁。
一个领导，暂且不管其性别为何，在给员工定目标时首先要了解男女所存在的差别。受传统观念中男尊女卑思想的影响，直到今天仍有歧视女性的行为存在。实际上，从智力角度看，男女差别并不大，只是因为发展领域的不同而有所不同罢了。据美国齐尔大学对大学生的智力测验表明：属高智商者，男生占全体男生的5.1%，女生只占女生总数的3.5%，而在偏低智商中，男生占自身的4%，女生则占2.8%。可见，女生高智商者虽略少于男生，但总体上智力分布呈均衡状态。
心理学家的研究还表明，男女智力发展状况因发展领域不同而有所不同：
在语言能力方面，女性优于男性，在中学毕业后，女性的语言优势不断增长；
在数学方面，总的来说，男性优于女性，而在数字计算上，女性和男性则难分高低，有时还会略占上风；
在推理能力方面，男性的数学推演略胜一筹，但在类似比拟等语言推理中，女性又优于男性；
在空间能力方面，一般说女性相对较低；在知觉速度方面，一般女性总是优于男性；
在艺术和音乐方面，女性比男性表现出更高的鉴别力；
在运动技能方面，男性在身体肌肉力量等方面优于女性，速度和整个身体运动的协调方面也高出一筹，但女性在手指灵活度和精细动作方面普遍占据优势。
了解了男性女性各自的特点，在给异性定目标时就要扬其所长，避其所短。特别是作为一个男性领导，在给女性定目标时，一定要转变性别歧视，改变视女性为“弱者”、“男性的附庸”的传统观念，大胆确定目标。尤其是在今天强调“以人为本”的管理时代，女性良好的人际交往能力，可促使其与同事、上级、下属的合作和沟通，更有利于公司信息的畅通，知识的共享，增强公司的凝聚力和员工的归属感。要注重发挥女性优势，女性某些先天的特质，如感性、亲和力等如能加以发挥，更能掌握和发挥“人本管理”的精髓。女性在管理上所具有的优势亦不容忽视。美国未来学家约翰·耐斯比特在《女性大趋势》中指出：女性领导讲究授权，善于创造人性化的环境，同时思想开放，对人信任和理解，这些都符合现在“人性化管理”的基本素质要求。
当前，传统的女性意识发生了深刻的变化。女性人格不断完善，权利不断加强，自我发展意识的增强，使现代知识女性具有自尊、自信、自强、自立的特点；女性受教育程度的不断提高，自我学习意识的不断增强，使得女性有实力参与到社会竞争中去，有能力承担更多的工作。因此，在给女性定目标时，要敢于压担子，敢于放手大胆地使用女性人才。