测评是领导对员工表现好坏、绩效大小而作出的评价。有人以为人才测评是心理测验，还有一些人认为人才测评就是绩效考核，更有甚者把人才测评当成了计算机算命，这不能不说是一大遗憾。国外的许多测评方法，既有定量测评，又有定性测评，这些方法代表了从最劣到最佳典型绩效的有具体行为的描述，有些方面比中国的用人方法还要厚黑，不但使被测评者能较深刻而信服地了解自身的现状，还可找到具体的改进目标。
1.“知人”才能“善任。”
哈佛商学院的一项对200家美、德、英公司的研究报告表明：多数优秀公司都是率先在健全组织结构、加大人力资本、开发人力资源上下功夫、花本钱，才得以持续经营的。在公司人才资源开发过程中，人才测评是基础工程。人才预测与规划、培养与使用、配置与管理三大环节，都离不开人才测评。
人才测评最早是由心理学家、行为学家总结出来的，具有一定规律性和代表性的衡量人各方面情况的数学表模型。随着管理科学的发展，这些数学模型在融合专业技术方面的测试后，被公司管理者用于人的潜质与能力。时至今日人才测评已发展成为涵盖了教育测量学、心理学、行为科学、管理学，以及计算机技术的综合性科学。人才测评以及其测评结构的完整性，测评对象的广泛性、测评过程的科学性、测评结果的准确性成为西方公司选择人才的首选工具。
著名的跨国公司美国电话电报公司在全世界率先开创了公司人才测评中心。并采用人才测评技术对几名初级管理人员进行评价，然后将评价结果封存起来。几年后，该公司将当时的报告拆封并与这8年里受测人员的实际升迁情况进行核对。结果证明，在被提升到中级管理岗位的人员中，80%的评选鉴定是正确的，在未被提升人员中，有90%在此前就预测到了。匹茨堡大学职业研究院的威廉·C·汤海姆教授，在调查测评中心的研究项目后指出：经过测评中心测试选拔的管理人员，其成功率要高2～3倍。
正是由于人才测评在公司知人识才中所具有的特殊作用，当今国外著名公司大多建立了测评中心，如国际商业通用机器公司，通用电器公司，福特汽车公司，德国大众汽车有限公司等。即使有些中小型公司也在谋求机构代为评价。许多公司在人事任免上，决定领导岗位人选时都要以测评中心的评定结果为准。在西方每年接受测评的公司人才数以千万计，人才测评已经成为西方人力管理的重要组成部分。据美国某公司统计，1994年通过评价中心挑选了一批销售领导，虽花掉4万美元，但却为公司增创效益数十万美元。
我国公司人才测评工作起步较晚，但但已越来越受到重视，如国家人事部有关单位在上海五洲制药厂，第三制药厂等公司对后备干部素质进行了一系列测试。内容涉及管理人员实施有效管理的基本心理素质，能力素质以及目前的适应性程度。测试项目多达272条，分为成就动机，情绪稳定性，人际问题处理能力，决策能力，管理者作风类型等14项分测验，为公司管理人才的选拔，培训和合理使用提供了较为详细和可靠的客观依据。
“知人”才能“善任”。人才测评在公司人力资源开发中可以解决“知人”问题，对公司领导及时了解员工素质和工作状况，合理地选才用才是很有帮助的。
2.不能跟着感觉走
测评是领导对员工工作表现好坏、工作绩效大小而做出的评价，告诉他们做得如何、优点何在、有什么需要改进的地方等。这应该成为一项对个体经常性的工作，最少一年测评一次。目前公司的测评对组织、部门的测评多，即我们经常见到的单位工作经验、总结之类的东西，对个体的（员工个人）测评较少，对领导（尤其是主管）的测评较多，对普通员工少。公司普遍不太重视这项工作，一些主管不愿搞测评。不少领导认为这是一块烫山芋，好吃却烫手，费时伤神却可能得不偿失。
因为测评就要被迫面对部属，就可能在工作表现、工作绩效的评价上与员工产生分歧（如主管认为表现很一般，员工认为已经鞠躬尽瘁了），承担可能发生争议的风险。于是，主管担心一旦发生冲突、分歧，可能会挫伤士气，倒不如主管心中有数，相安无事，或者彼此心照不宣，别揭这层窗户纸。如果要主管违心地大唱赞美诗，他又不甘心，于是干脆不搞测评。其实，这是认识上的误区，测评可能会因个别人不接受批评而产生消极作用，可不测评消极作用更大。员工会认为主管不关心不了解下边，卖多大力气也没用，主管连正确的测评、小小的鼓励都没有，会挫伤士气的；或者员工自认为表现良好，而实际上主管并不满意，最后发展到主管感到忍无可忍，大发雷霆，员工大吃一惊：原来主管早就对他不满意。
从正面讲，测评可以起到激励、沟通、提高员工素质的作用，对领导、员工个人都有很多好处。
测评是对部属积极工作的肯定和响应，人都有受到尊重的需要，肯定了他的劳动价值，肯定了他对公司的成就与贡献，强调了他对公司的重要性，认可了他的工作表现，肯定会产生强烈的激励作用。因为他明白了，他所作的一切，公司都明察秋毫，不会被埋没。
员工做事往往“跟着感觉走”，他并不清楚自己做得对不对，或许他认为这是天经地义的事、微不足道的事，实际上是一件错事。通过测评，主管当面向员工指出，员工就会有醍醐灌顶之感，以后注意改正。
成功的领导依赖于良好的人际关系、团队精神，而良好的人际关系、团队精神是建立在沟通之上的。测评中部属被告之他在主管、公司眼中的表现如何，有何需要改进的地方。同时也为员工提供了倾诉的机会，他如果对测评有不同看法，就会讲出来。即使不能消除双方的分歧、误解，起码彼此了解了对方的观点，达到了沟通的目的。
3.掌握测评技巧
测评前，领导要提供测评的客观标准，让员工和主管都能熟悉、认同这些标准。如根据岗位目标责任制逐条测评，或根据量化管理指标核定工作量，这些标准必须客观公正，对所有员工一视同仁，不受主管个人好恶影响。一般地讲，工作表现、工作绩效若单纯以数量测评，双方多半不会有异议；若以质量测评时，双方极易发生分歧，这就要求主管尽量做到客观公正。确立了标准，就有了测评的基础。
测评前准备好所有的原始管理记录。如全年的考勤登记簿、工作进度报表、奖金分配登记簿、违章违纪簿等各种完整的记录。因为测评报告是所有工作的总结，有了这些记录，就为测评提供了丰富的感性的参照物，测评就有了科学性，同时也能叫员工对测评结果心服口服。有些公司管理不规范，缺少原始记录，到测评时只凭感觉，往往公说公有理，婆说婆有理。要避免这种情况，只有健全管理制度。
测评前还要留出充分的时间反复思考，将部属一年的工作在脑子里过过“电影”，不要匆匆忙忙的。然后就可以写书面测评报告了。报告主要讲优点、成就，讲深讲透，不要遗漏丝毫，使员工知道你在注意观察他。写缺点、不足则是三明治式的——两边是表扬，中间是批评，充分表扬基础上的批评。一般地讲，部属只能听进一两个方面的批评，多了他会完全拒绝的。所以，批评的问题应是最主要的、他能改正的，鸡毛蒜皮、说了他也改不了的问题干脆不说。不论是表扬，还是批评，都要在记录中找出合适的例子来说明，支持你的论点。
有些领导认为，测评报告最好不向员工公布，只作为一份整理好的文件存档，怕测评内容引起部属反感。如果不和部属见面，就起不到激励、沟通的作用，所以还是开诚布公的好。当然，测评内容应予保密，防止别人知道。
接下来就是选择一个双方都心情愉快的时候，向部属宣布测评报告。主管要采取一种完全平等的态度，和员工一起研究讨论测评内容，一起制定改进的目标、计划，耐心倾听部属的申辩、说明、解释，并就如何协助部属改进工作做出具体的承诺。谈话后，至少要给部属一天的时间阅读、思考测评报告，然后听取他的意见，如果报告确有不妥之处，立即予以改正。改正后就可以将报告存档，作为以后晋升的资料、依据。
测评后可以通过三个方面检验测评的效果如何：（1）测评是否提高了员工的士气？（2）员工是否清楚地了解了自己的优点、不足？（3）员工对未来是否有明确的目标？如果回答是肯定的，这次测评就是成功的。
4.绩效测评的新招
绩效测评作为领导用人过程中至关重要的环节，已越来越受到领导的重视。要进行科学公正的绩效测评，首先要选择正确的方法。
（1）主管测评法。这是凭领导个人的判断来评定下属人员的一种测评方法。这种方法的优点是简便易行，缺点是缺乏客观标准，测评结果很难达到公平合理。
（2）民意测验法。该法把测评的内容分为若干项，制成测评表，每项后面空出5格：优、良、中、及格、差，然后将测评表发至相应范围。测评前，也可先请被测评者汇报工作，作出自我评价，然后，由参加评议的人填好测评表，最后算出每个被测评者得分平均值，籍以确定被测评者工作的档次。民意测验的参加范围，一般是被测评者的同事和直接下级，以及与其发生工作联系的其他人员。
（3）综合测评法。这种方法是首先自己总结，然后员工评议，最后领导归纳测评结果。它通常适用于对一般管理人员的测评。在测评是，一般由管理人员先自我评定，总结半年或一个阶段、一个时期的工作情况，向本部门员工汇报，并由大家进行评议，部门负责人归纳总结被测评者本人和大家的意见进行评分。个人自我总结一般要包括如下内容：总结本人在报告期内所致力的工作和获得的成果，以及自己的满意程度，本人能力发挥的程度及其热情和要求，今后的设想等。综合测评法的特点是发扬民主。主管人员考察不可避免地要带一定的主观成分，而且也不可能对下属每一个员工了解很全面。被测评者本人对自己了解最清楚。由本人对自己实事求是地总结评定就比较客观，有利于培养自我管理和严格要求自己的作风。
（4）立体测评法。该办法一般用于选拔业务管理人员，大体分为5个步骤：在民主推荐（含自我推荐）的基础上，由人事部门对被推荐者进行初审。对初审合格者的素质和绩效进行综合测评，与其上级、同级、下级、本人“四见面”，对其中重点人物和有争议人物，还要开展内查外调，进行深入考察，集体评议，审慎筛选，确定候选人；运用因素评分法对候选人进行定性定量测评；笔试分为知识面、专业知识、模拟测评和撰写专业论文四类；然后由测评小组对通过上述测评者进行类似论文答辩式的面试，最后提出使用意见和建议。
绩效测评的好处很多，为了避免个人在总结评定中可能出现不实事求是或不全面地评价自己，还需要群众评议，以便对被测评者的自我评定进行检查、监督和补充。同时，其他员工在评定他人中受到了教育。绩效测评发扬了民主，也加强了上下级之间的思想联系。
5.不做测评的奴隶
有些领导在用人方法上僵化单一，把员工测评做为用人的灵丹妙药，不知不觉中走入了误区：
误区之一：对人才测评概念的误解，误将人才测评等同于心理测量。事实上，人才测评与心理测量虽有联系，但毕竟是不同的概念，人才测评的概念要比心理测量大得多，人才测评是对人才素质的测量和评价。在人才测评的概念中，测量是测评的第一步，原指依据某种法则，将人才某方面素质数量化的过程，现通常引申为搜集有关资料的过程，而评价则是根据所搜集到的事实材料，对人才素质作出价值上的评判，是测评的继续和深化。二者互为条件，相互制约，是同一事物中相互对应的两个方面。人才测评所涉及的范围相当宽广，录用公务员考试、公司经营管理人员资格鉴定等等均可纳入人才测评的范畴；而心理测量仅是对人的心理属性的测量，如智力测验、个性测验等等，它是人才测评过程中搜集评价素材的途径之一，误将心理测量等同于人才测评，是误解人才测评概念的具体体现。
误区之二：对人才测评方法的片面理解。目前人们以为通过计算机进行测评就是人才测评，这是对人才测评方法的片面认识。人才测评方法的多元化倾向是现代人才测评的重点特征。就当前人们比较感兴趣的人格测验而言，至少存在着四种方法：由专职测评人员根据其所观察到的被评者的行为表现，依据事先制定的评价标准，对被评者的人格特征做出评价的评定量表法；由被评者本人采用自我评价的方法，对自己的人格特征进行检测的自我陈述法；由专业人士向被测者提供一些未经组织的刺激情境，让被测者在完全不受任何限制的条件下，自由反应，使其在不知不觉中表露出其人格特征的投射法；专门设计一种情境，观察被试者在情境中的反应，进而判断其人格特征的情境测验法。目前社会上流行的人格测试软件，大多数属自陈式量表，即由计算机呈现问题，被试者根据自身的符合情况选择相应的答案。这类量表的优点是操作简单，便于量化，缺点是被试者在回答问题时容易受到社会认可效应的影响。如果这种测试结果有可能被用人单位作为录用参考时，被试者就有可能不讲真话，而去迎合用人单位的需要。因此，自陈式人格测验目前主要用于被试者能够很好配合的心理或职业咨询，而不用于用人单位的人才招聘。
误区之三：人才测评操作上的机械化倾向。目前在人才测评技术操作上，存在着一种观念上的误差，认为人才测评工具，尤其是计算机测评软件，与市场上的家用电器一样，只要按照产品说明书的指导进行操作，便可使用测评工具。产生这种误解，主要原因是对人才测评的特点缺乏了解，没有认识到人才测评的对象是人而不是物，被测者在测评过程中具有一定的主观能动性，不可能像物一样，任凭你随意摆布，被测者的外显行为有时具有一定的欺骗性，并不能完全反映其内在素质，这就需要测评者去分析，透过现象看本质。
人才测评的复杂性，要求人才测评的操作必须从人才测评的目的出发，把工具的选用纳入人才测评的整体设计之中，从多方面去观察被试者的行为表现，综合判断被测者的素质。
6.“洋为中用”测评法
国外的许多公司、行业对人才测评方法的研究已进行了多年，有些方面值得我们借鉴。
（1）强制选择法。此法原是美国部队为测评军官的绩效设计的，现已被引进了企业界。它主要着眼于尽量避免测评者心理因素掺入所造成的偏差。此法把描述各种绩效状况的大量陈述句分成由4～6句组成的单元，每一单元中的那些句子描述的都是绩效中同一方面的情景。有的单元中的各句看上去全具褒义，但其中其实只有约半数才真正与所测评的纬度有关；测评者参照被测评者状况，与这些句子逐条对比选择；但句子既然虚实参半，个人偏见便难施其技了。
（2）欧德伟法。该法是美国学者欧德伟等人首先提出的，它规定每半年进行一次测评，分甲乙两档进行。甲种测评有特殊贡献的员工，并给予嘉奖；乙种测评一般员工，由员工本人填写测评表。测评方法是：每人以70分为基本分，然后宣布一系列给予加和减分的项目，让本人如实填写，输入电脑进行统计。凡总分等于或高于85分者给予晋升职务，低于75分者要辞退。
（3）情境模拟法。该法由美国心理学家茨霍恩等人提出，即将被测评人员放进一个模拟的工作环境之中，运用仿真的评价技术，对其处理实际问题的能力、应变能力、规划能力、决策能力、组织指挥能力、协调能力等做模拟的现场测评，用来确定被测评者适宜的岗位和具体工作。
（4）关键事件法。此法需待测评员工每人保持一本“绩效记录”，由做考察并知情的人（通常为被测评者直属上级）随时记载。需要说明的是，所记载的事件既有好事，也有不好的是；所记载的必须是较突出的、与工作绩效直接相关的事，而不是一般的、琐碎的、生活细节方面的事；所记载的应是具体的事件与行为，不是对某种品质的评判。最后还应指出，事件的记录本身不是评语，只是素材的积累，但有了这些具体事实作根据，经归纳、整理、便可得出可信的测评结论，从这些素材中不难得出有关被测评者的长处与不足，在对此人进行反馈时，不但因有具体事实作支持而易于被接受，而且可充实那些抽象的评语，并加深被测评者对它们的理解，有利于以后的改进。
（5）行为锚定评分法。此法实质上是把量表评分法与关键事件法结合起来，使兼具两者之长。它为每一职务的测评纬度都设计出一个评分量表，并有一些典型的行为描述性说明词与量表上的一定刻度（评分标准）相对应和联系（即所谓锚定），供操作中为被测评者实际表现评分时做参考依据。由于这些典型说明词数量毕竟有限（一般不大会多余10条），不可能涵盖千变万化的员工实际表现，很少可能被测评者的实际表现恰好与说明词所描述的完全吻合，但有了量表上的这些典型行为锚定点，测评者给分时有了分寸感。
国外的许多测评方法，既有定量测评，又有定性测评，这些方法代表了从最劣到最佳典型绩效的有具体行为的描述，不但使被测评者能较深刻而信服地了解自身的现状，还可找到具体的改进目标。
7.考试中的心理因素
考试是最为常见的识别了解人才的方法。考试内容要根据现任或拟任职务的要求进行。既要考文化知识，了解其文化知识水平和知识结构的广度，又考相关的专业知识，了解专业水平的深度。在专业知识上又可分为专业理论知识和运用专业知识的分析解决实际问题的能力。
考试方法，有笔试、口试、实际操作等多种形式。笔试主要考核人才的记忆力、理解力、文字表达能力。口试主要考核人才的应变能力、分析能力、政策水平。演作试主要考核人才的实际能力。笔试又可分为闭卷和开卷两种。实践中不少单位要求闭卷考试合格者进行论文写作考试，进行目标单位的任期目标设想及可行性论证。有的单位要求写出一份调查报告。口试又可分为十分逼真地设置一些具体工作实例来考核的情景模拟考试和审阅论文、组织答辩的专家当面考试。演作试是让被测者在实践中实际操作，分析和处理典型问题或完成某一项任务，看其是否具有职务上所需要的智能和潜力。有的地方把此项考试叫做实践考试。
考试顺序一般是先口试后笔试，先基础知识后专业知识。这种方法优点是能多方面进行考核，较公正客观，是识别人才的好方法。缺点是只凭一次考试还难以全面了解一个人，还需与德能勤绩的考核结合起来。
人才考察的方法还有很多，如作品分析法、实绩记录法、报告审核法、成绩指数法等等。要搞好人才考查，要实事求是，做到全面而正确，切忌主观片面性。然而，在实践中，由于人们受主观心理因素影响和限制，往往难以全面正确认识人才，因此应认真研究可能出现的各种不良倾向并加以防止。
考试中常见的不良心理因素有：
（1）晕轮效应：测评人对被测评人的某种品质或能力特别欣赏或厌恶从而对被评人的其他方面的正确评价产生影响。俗话说“一俊遮百丑”、“情人眼里出西施”则包含了这个意思。
（2）情感效应：测评者对被评人的情感好坏、关系亲疏，或测评者当时的情绪，也可能影响对被评人的评价自觉或不自觉偏高或偏低。
（3）首因效应：第一次给人留下的印象往往特别深刻，以后即使得到相矛盾的信息，也难以一下子改变最初形成的印象。这容易影响对被评人评价的客观性。
（4）近因效应：测评者对被测评人的近期表现印象深刻，记忆深刻，而对远期印象模糊不清，造成用近期印象代替整个考察时期的事实误差。
（5）暗示效应：测评者受权威人士或舆论宣传的暗示而受影响造成对考核结果的偏差。
（6）社会回归效应：测评者惟恐判断失误，被人见笑，而自觉不自觉地把评鉴等级往后靠拢的倾向。
俗话说，偏见比无知离真理更远，带着有色眼镜看人，必然使被测评人背离原色。因此，在测评时要对测评人员进行宣传教育，讲清测评的目的意义、原则、方法、具体标准，把考核偏差尽量减少到最小程度。
8.诸葛孔明辨才术
现代社会的领导用人，对人才实施测评的方法很多。由于人的因素各异，才有大小，德有高低，所以对人才测评必须定量化、精细化和深入化。诸葛亮总结出的“辨才七法”，对实施人才科学测评，有一定的借鉴意义。
（1）问之以是非而观其志。在考察过程中，向被考察者提出种种问题，让他辨别是非曲直，并以此考察他的立场观点、志趣爱好等。当今世界，国际风云纷纭复杂，我们识别人才，首先要强调的就是其是否具备正确的世界观、人生观和辨别是非的能力。
（2）穷之以辞辩而观其变。意即与人才追根穷源探讨某个问题，考察他的思维应变能力。随着时代的发展，当今的人才结构已变得越来越多元化，其中，“思维应变能力和语言表达能力”已成为复合型人才的重要组成部分。用恰当的方法来鉴别和考核这方面人才是很有必要的。
（3）咨之以计谋而观其识。列出某些问题，请被考察的人出谋划策，以此静观其是否有远见卓识、雄才大略。在人才使用问题上，检验其是否有远见卓识是十分必要的。
（4）告之以危难而观其勇。考察一个人品质的优劣，方法是多种多样的，让他接受最困难和最艰巨的任务，看他是否有勇往直前的胆略和气魄，最为直接有效。那种“明知危难而怯其阵”的人是难当重任的。
（5）醉之以酒而观其性。诸葛亮将“醉之以酒而观其性”排列在他的“辨才观”上，确有他独到的匠心。他的旨意在于：让被考察的人开怀畅饮，然后看他的自我控制能力，如其过量而醉，则可听其酒后“真言”，观其醉后“本性”。当然，在现在这个倡导文明风气的新时代，在对待同志与同志之间的问题上，再沿用这一条方法实施考察似乎不太适宜。
（6）临之以利而观其廉。以利诱之，让他去干有利可图的事，看他是否贪图钱财，能否保持清正廉洁。许多同志能经受住艰难困苦的考验，却经受不起蝇头小利的诱惑，原因不外乎有两条：一是贪欲的膨胀，二是不善修德的结果。我们考察和使用人才，就是要采取必要的方法，杜绝这类人和事的出现和发生，做到防患于未然。
（7）期之以事而观其信。同被考察的人约好干某件事，看他是否能信守诺言、按时完成。守信，是为人处世的根本，也是责任心的一种体现。我们的时代已面临知识经济的挑战，务实、高效的工作作风已成为社会各行各业共同的需要。因而，考察所要使用的人是否守信，是十分必要的。
诸葛亮的“辨才七法”，与现代人才测评中对能力因素、动力因素和人格因素的测量基本是相符合的。需要指出的是，这些办法必须在被考察人浑然不觉的情况下实施，否则容易流于形式，失去应有的效应。
9.建立综合测评体系
人才测评是以现代心理学、管理学、行为科学等为基础，通过心理测量，情景模拟等方法对人员的能力、个性等综合素质进行测量和评价，为公司招聘、培训、选拔人才，完善公司管理环境提供决策支持的一种综合评价的方法体系。
在现代西方发达国家，人才测评技术已被广泛应用于挑选从学徒到总经理的各级工作人员，成为领导用人的重要选拔工具和技术手段。许多知名软件如美国的卡特尔16种人格测验，日本的Y-G性格测验，英国的艾森克个性测验等早已风靡全世界。曾轰动一时的巴林银行倒闭案的直接负责人李森，1994年曾被另一家银行考虑雇用，但一家从事人才咨询的猎头公司受托评价此人：“非常聪明却有些浮躁，欠缺内在深度……你在雇用他一年后，他也许会使你陷入一个很大的困局。”这家银行只好作罢。
人才测评是对人的知识水平、智力、技能、特殊能力、个性特征、管理能力、专业能力、职业倾向和发展潜力等方面素质进行综合测评，一般包括三项：人的一般认知能力测验，反映个人的智慧水平；成熟水平测验，对个体的事业成就有着重要影响的激励或调节因素；行为风格测验，它影响个体适合那一类工作。
人才测评服务过程通常为了解需求、确定测评服务方案、测评、结果处理与分析，提供测评结果（报告）及后期咨询。
首先你要找一家经验丰富、专业化的测评机构，告诉专业人员你想测什么，目的是什么。他们会根据你的测评目的、内容为你选择适宜的测评工具和方式，然后通过短则10分钟，长则两三个小时的笔答、面谈或人机对话的方式进行测试，在专业测评人员的指导下完成测评，最终由他们做出结果分析提供评价报告和后期咨询。
目前流行的人才测评工具多种多样，如卡特尔16种人格因素测验、艾森克个性测验、瑞文高级推理测验、管理能力测验、职业倾向测验、成功商数测验等等。人才测评的方法主要有资格审查法、笔试法、面试法、资历评价法、心理测试法、情景模拟法、实际操作法和考核法等。优秀的人才测评机构应该具备完善、丰富、成体系的测评工具与测评技术；多学科、全方位、多层次的各专业人员；丰富的测评经验；正规的商业化运作。
我国的人才测评与国际先进的测评理论和方法相比还有一定的差距，大多数领导甄选人才时仍沿用“学历+工作经验”的传统手段，且主要采取面试方式，人才测评对于我国公司界来说还是个比较新鲜的事物。有人以为人才测评是心理测验，还有一些人认为人才测评就是绩效考核，更有甚者把人才测评当成了计算机算命，这不能不说是一大遗憾。