领导用人厚黑规则
受重用的下属，有的官位显赫，身居要职；也有的躲在幕后，暗中操纵着局势。不管属于哪一种情况，他们都在事实上掌握着影响事态发展的特权。这种特权，是其领导出于高度的信任感赋予他们的。凡属真正受重用者，他们都不愿意轻易放弃这种“特权”，从而对领导忠贞不二。
1.重用铁杆追随者
在领导用人厚黑学中，重用铁杆，是最令人羡慕的一种具有战略性的用人抉择。领导对某个下属的重用，在他的诸多用人抉择中，往往是具有战略意义的一着。因此要掌握重用的特点，不让受重用者不忠于你。
与利用和使用明显不同，重用具有以下显著特点：
（1）信任度最高。信任，是连接领导与被使用对象的心理桥梁。只有精明的领导才懂得，重用某个下属，不仅仅意味着是对他的一种“恩赐”，更主要的，也表明了领导对下属的依靠。这种依靠，有时候往往事关全局的发展和领导的切身利益，因而具有一定的风险性。倘若领导对下属没有充分的了解和信任，他决不会冒大的风险，将事业的成败维系在某个下属身上的。显而易见，凡是受到重用的下属，其领导对他的信任度肯定最高。
（2）感情因素占支配地位。工作上的充分信任，势必引起感情上的微妙变化——尽管当事者双方都力图在大庭广众之中尽量掩饰这种变化。由于领导认为下属具有值得重用的超群才能，他对下属往往抱有一种偏爱的感情；而受到重用的下属，也对领导产生了感激的心情，甘心情愿为领导服务。这种特殊的感情因素，成为协调上下级关系的润滑剂，沟通上下级思想的无形“桥梁”。支配双方行为的，除了公事公办的信条以外，还有十分微妙的感情因素。在不违背原则的前提下，领导给予下属的特殊帮助、支持、照顾，下属给予领导的无保留的奉献、效劳、补台，都是行为准则所允许的。
（3）保持较深的理解程度。受重用的下属，往往在事实上执掌着影响整体和全局的职权，他的某些行为，很可能事关一个单位事业的成败，因而领导势必将较多的注意力集中到他身上，尽可能透彻的理解和了解他。惟有做到较深的理解和了解，才能予以充分的信任，加深双方的特殊“感情”。当然，这种理解和了解，不是一次性完成的，而是多次性的、随时随地进行着的。随着双方自身的不断变化，领导在动态中始终保持对下属的较深的理解程度。
倘若这种理解过程突然中断，那么，领导对下属的信任度也将随之受到影响，在双方关系中占据支配地位的感情因素，势必逐渐淡化甚至消失。由此可见，经常了解下属的每一点变化，在动态变化中保持对下属的较深的理解程度，是确保领导继续“重用”下属的关键。
（4）进一步得宠或突然失宠的可能性。受重用的下属具有能对事态发展产生重要影响这一特殊的身份，因而往往使他处于既令人羡慕又充满危险的境地，具体表现为：
——在事关全局的重要活动中，既有可能荣立大功，也有可能痛失“街亭”，酿成大祸；
——由于领导总是将注意力集中到受重用的下属身上，在双方频繁的交往中，下属稍有不慎，就有可能将自己的某些缺点和不足暴露给领导，倘若领导认为这些缺点和不足与下属身居的要职很不相称，那么，上下级关系也许就会朝另一个方向发展；
——居心叵测的小人，最喜欢围着领导周围，诬陷、攻击受其重用的下属，以便制造矛盾，取而代之；
——愈受重用，下属肩负的责任也愈重，事成之后固然易受殊荣，事败之后也极易受到惩罚。
充分认识事物的两重性，在受到重用之后继续保持清醒的头脑，坚决站在维护单位利益的立场上，秉公办事，是下属立于不败之地的诀窍。
受重用的下属，有的官位显赫，身居要职；也有的躲在幕后，暗中操纵着局势。不管属于那一种情况，他们都在事实上掌握着影响事态发展的特权。这种特权，是领导出于高度的信任感赋予他们的。凡属真正受重用的，他们都不愿意轻易放弃这种“特权”，从而对领导忠贞不二。
2.测试下属是否忠心
一个测试内部关系强弱的最简单的方法是注意你的员工们如何描绘你的公司。如果员工们在思想上感到与公司的关系具有合伙人的关系，则他们在提到公司内工作时会经常用“我的”“我们的”和“我们”等字句，他们会说“我们公司”“我们的产品”以及“是我们大家齐心协力干的”等。反过来，如果他们感到自己是一个雇员，就会说“这个”“他们”“他们的”等，你会听到他们说“这个公司”“公司”“这是他们的问题”等。
当有些公司的经理要求部下称呼他们为“先生”时，那些明显的而又毫无意义的职位隔阂就产生了。有些经理开始时是被逼这样做的，但后来他们就忘记了自己当时的反感，也忽略了这样做会产生不良反应。这种硬性规定的、非自愿的称呼并不是对上级的尊敬，也不能促进伙伴关系的发展，更不利于“合作家庭”的建立。你能否想像一下，如果你要你的家属和亲戚称呼你为“先生”能加强家庭亲密关系吗？要使员工们增强对公司的信任，必须消除那些把人们分开的职位隔阂。
应采取以下措施：
（1）加强员工之间相互称呼时尽量不要头衔或尊称。
（2）请伙伴们把公司内一些敏感的职位隔阂找出来并排列成表，依主次逐一解决直到减少到最低限度。
（3）开展每月一小时“啃数字”活动，让每个员工学会怎样阅读和理解公司的财务和业务报表。邀请其他部门或业务伙伴们讨论他们的地区情况以及你的部门对他们的影响。
（4）举办每季度一次的“填空竞赛”，收入报表内有一些漏写数字需要几个组一起填写。允许各组使用财务比例的辅助清单和计算器。当他们填写完毕再决定哪一两个项目在下季度必须高度重视，然后委派一个检查小组每周一次去检验和汇报进行情况。
（5）召集各公司部门代表举行一次脱产半日的诸葛亮会议，讨论题目是：“我们对最优秀的工作者应如何付给报酬？”
（6）建立一支由经理组成的“合装快餐”流动小组，将苹果和饼干等送往各工作场所。在发给职工食物的同时和他们讨论公司当前有关的重大问题。要求每一送餐人员在巡回归来时必须带回至少三项应予特别注意的问题。
（7）设立一个每月一次的“电话访问小组”。组内每一成员打电话给另一公司的业务组（另一公司可以近在对门也可以远在天边），要求提供两件自己可帮助的事。把所有要求写成一张清单，观察其趋势，并选择其中最符合伙伴们需要的先执行。
（8）给所有第一线员工分发每季度一次的考察单。单上只提一个问题：管理部门怎样才能更好的为你服务？
有些领导在表达相互关系时更换了一些词汇，以建立较强的内部伙伴关系。如他们彼此间不称“员工”，而称做“朋友”“同事”甚至称“合伙人”。仅仅更换一些称呼，就使得员工对公司有了进一步的认同感和亲近感，这决不是形成伙伴关系的表面现象，而是在逐步培养员工的忠诚度。
3.对三心二意者说“不。”
美国一家著名的旅游公司总裁哈尔·罗森勃罗斯说过这样一段话：“最高水平的服务只有发自员工的内心，因此一个公司只有赢得了员工们的心，才能提供最佳服务。”
如果公司能够赢得员工的心，就能够激发他们的生产和工作热情。领导赢得了人心，员工们的激情就会自觉产生，他们也就能体会到挑战的兴奋、竞争的刺激和成功的喜悦。心理学家认为“你不必管理自觉的人，如果他们的心投入了，做任何工作都会有动力。”
员工能否全身心地投入工作，是公司能否成功的关键之一。一个公司抓住了员工的心，也就抓住了一群活生生的人，否则，再好的公司都可能失败。抓住员工的心可以从以下两方面努力：
第一，兼顾工作和家庭。家庭是社会的细胞，稳定家庭对工作有很大促进作用。如何在工作和家庭两者之间求得合理的平衡呢？当今市场充满竞争和压力，公司领导要求员工付出更多的时间和精力，这种压力不仅在基层存在，也存在于中层干部和高层领导中。一份调查报告中说，“有90%的高层领导将工作带回家去做，他们呼吁要更好地注意兼顾员工们的工作和家庭”，否则，“公司有可能失去一些人才”。要想赢得员工们的心，必须采取积极的办法兼顾工作和家庭，《工作完毕后不一定要回家》一书的作者说：“高效能生活惟一的最主要的因素是平衡，平衡工作做得愈好，效能、热诚和创造力也就愈大。”常言道：“一个不会玩的男人，即便使妻子成为富孀，自己也是一个大笨蛋。”
第二，使员工感到愉快。如果公司枯燥乏味，暮气沉沉，且公司成员之间互不关心，经理们怎么能使员工热爱他们的公司呢？如果一个公司不能激发快乐气氛和振奋精神，又怎么能使员工全心全意的工作呢？为什么许多经理不能预见到快乐和称赞对公司的精神和生产力有多么大影响呢？有人问微软公司的创办人比尔·盖茨，如果让他重新开始，他希望去哪里工作？他没有直接回答这个问题，而只是谈了使人高兴和令人感到工作有趣的重要性。
这里有必要引用一名著名律师说过的一句话：“如果你不会笑了，也就不会思考了。”为了吸引和留住那些最好的职工并激发他们的工作热情，一些大公司必须在工作场所营造一种振奋精神和令人愉快的氛围。
4.靠交流信息建立忠诚
公司领导常常认为，只要发出通知，而且发给每一个应该发的人，就算完成了任务。
公司的员工往往来自许多不同方面，要和他们联系，经理们必须利用多种多样的方式。小型和大型会议、专职小组和工作小组、录音带、信件、计算机网络、内部通讯、公文函件、简报通告和黑板通告等都可以用做有效交流的工具。
平时很少和员工交往，有事突然来到工作场所和大家见上一面又匆匆离开，这样的领导没有和员工交流的愿望，也不会知道工作场所发生的真正情况。他匆匆而来，一言未发，又匆匆离去。结果显然与员工之间没有取得任何联系也不可能了解到任何真实的情况。
真正的交流只能在和所有员工间有活跃的双向交流时才能出现。对大多数公司来说，目前最大的挑战就是必须将传统的单向的、由上而下的传达方式改变为灵活的双向方式。老传统不易改变，如果真正要和员工建立亲密的关系并使他们热诚工作，你一定要从办公桌后面走出来，抱着真诚的愿望和他们相互交流。
实际上，真诚的交流，真正做起来要比想像中容易。问题是你能不能放开架子从办公桌后面走出来，走到工作场所直接和你的对象交谈，走出办公室让大家看到你，让他们有机会直接看到你的反馈。要实实在在地进行双向交流，使这种交流不被人们忘记。
当员工未能及时反馈信息时，领导往往会向最坏处设想。假如当你的女儿或儿子出去赴约迟了一小时尚未回家，你将怎样想呢？你是猜想他们安然无恙正和朋友们一起欢笑，还是像我们大多数人那样，设想发生了什么不好的事？人们对未知的情况往往会从最坏的方面去想像。
不及时反馈情况还会产生谣言。你是否意识到多数谣言从何而来？谣言往往就是由于不能及时得到准确的消息而产生了不全面的猜想。及时反馈就能把谣言减少到最低限度，可以缓和由于谣言引起的紧张关系，能建立起领导和员工之间的有利联系，更能防患于未然，杜绝员工的不忠诚。
5.从感情拉拢入手
人是有感情的动物，极力赢得下属的忠心是靠领导与下属的直接交流，而在科技高度发达的情况下，做到这一点实在是太难了。没有感情的交流，谁还敢奢谈忠心？
当今最新的科技手段如电子通讯，是员工和他所服务的公司进行交流的工具。全球性的高科技通讯网络使世界上的任何人，只要你有一部电话，一部传真机，就能连在一起。有了这些现代化的工具，当今人们之间的交往似乎不应在有什么阻碍，但是空白点仍然存在，而这一空白点也是正在吞噬公司的幽灵。也许在这些现代通讯工具中还是缺少了一条连接线——情感联络。
在舞厅，在饭店，在医院里，或在工厂的修理车间里，你可以看到人与人之间的直接的亲切的交往。这是这些现代化的电子通讯系统永远也无法代替的人际间的感情交往。
当电子通讯系统遍布全球时，即便把我们自己关在屋子里想和外界联系也还是很容易的。但仅仅靠几份电子邮件或一些传真是不足以建立人与人之间交往的。在节奏越来越快的今天，在采用高科技通讯手段的同时还必须加强感情上的交往。
许多公司花了大量的时间和精力以便更好地了解顾客的设想、评价和行为模式。一般大公司都固定投入大量的资金进行观察研究、成立专家小组、分发征询问卷，甚至设立信息交流台，以便深入了解顾客。一些最关心顾客的公司总是尽量了解柜台外顾客的要求，其实这些做法可以用来更多的了解自己的员工。员工直接接触顾客，能听到顾客的意见，你和他们最接近，是很容易和他们交流的。所有一切用现代化手段对顾客的调查研究所得的资料都无法与一位第一线员工的未被重视的看法相比拟。
有些领导也听取员工们的意见，但除了偶尔召开一次员工会议或进行一次调查外，却忽略了向第一线员工学习和听取他们的意见的良好机会，其实正是这些一线员工做了大量实际工作。回想一下你在第一线工作的时候，你的经理、主管或高级行政人员是怎样经常地征求和听取你的意见？
有一位超市连锁店的经理，他在深入一线过程中，员工们建议超市门口必须设一个迎宾员，这样做有两个好处：一是能让进店的人感到温暖，二是可以知道是否有人没付钱就拿了东西出去。他立刻就开始在所有超市门口安排一个迎宾员。说实在的，这并不容易。在经过他一年半不懈努力后，才让他的所有超市安排了一位迎宾员。后来他经常说：“我们99%的好主意都来自我们的员工。”
聆听内部意见能使领导和第一线员工建立直接联系。当那些直接和顾客接触的员工知道他们的意见和顾客的意见同样受到重视时，他们的积极性提高了。而这些，仅靠打电话是做不到的。
6.反对你的人未必不忠
很多领导都会有自己的反对者，这是不可回避的事实。但在这一共同事实面前，则因领导个体素质，所持态度、处理方法的不同而效果就不一样。有的面对反对者恼羞成怒，视为眼中钉，有的无可奈何、束手无策、听之任之，有的则是虚怀若谷统帅有方、驾驭有余，这其中大有学问。成熟的领导都会驾驭反对者，变反对者为支持者，化消极因素为有利因素，让反对者忠心耿耿为自己服务。如何变反对者为支持者呢？
一个领导必须具备虚怀若谷的胸怀，容纳诤言的雅量，要扪心自问，检讨自己的错误，并且在自己的反对者面前要勇于承认错误。这不但不会失去威信，反而会提高权威。对方会因为你的认错更加尊重你而与你合作。千万不可居高临下，压服别人，一味指责对方过错，从不承认自己不对。即使心里承认但口头上却拒不承认，怕失面子，这是不可取的，也是反对者最不能接受的。
反对者反对自己的原因是多种多样的，只有弄清楚，方能对症下药。有的是思想认识问题，一时转不过弯来。对于反对者切不可操之过急，而应多做说服工作。实在相持不下，一时难以统一，不妨说一句：还是等实践来下结论吧。有的下属反对自己是因为自己的思想方法欠妥或主观武断，脱离实际；或处事不公，失之偏颇。对于这种反对者最好的处理方法就是从善如流，在以后的行动中来自觉纠正。还有的反对者则是因为其个人目的未达到，或自己坚持原则得罪过他。对于这种人一方面要团结他，一方面要旗帜鲜明的指出他的问题，给予严肃的批评和教育，切不可拿原则作交易，求的一时的安宁和和气。总之，领导要冷静的分析反对者反对自己的原因，做到有的放矢，对症下药。
这是一个正直、成熟的领导的基本素质，也是取得下属拥护和爱戴的重要一条。反对者最担心也是最痛恨的是领导挟嫌报复、处事不公。领导必须懂得和了解反对者这一心理，对拥护和反对自己的人要一视同仁，切不可因亲而赏，因疏而罚，搞那套“顺我者昌，逆我者亡”的官场作风。只有这样，反对者才能消除积虑和成见，与你走上一条道上来。
一个单位内部有亲疏之分，领导与被领导之间也是如此，无论你承认与否，这是不可否认的一个客观存在。因为在一个单位中总有一部分同志由于思想、性情、志趣与自己接近，容易产生共鸣，获得好感、赢得信任。这种亲近关系常会无意中流露出来，而那些经常反对自己的人，在一般人看来是不讨领导喜欢的，无疑与领导的关系是“疏”的。一个领导与被领导之间的“亲疏”，是下属最为敏感的问题。如果一个领导对亲近自己的恩爱有加、袒护包容，而对疏远者冷落淡漠，苛刻刁难，那么团体内部必然产生分裂，滋生派性。正确的方法应该是亲者从严、疏者从宽。也就是说对亲近者要求从严，而对疏远者则要宽容一点。这样可以使反对自己的人达到心理平衡，迅速消除彼此间的隔阂和对立情绪。
下属总有自身难解决的问题，需要领导去协调、去解决。作为领导理应关心他们的疾苦，决不可袖手旁观，置之不理，尤其是主动帮助那些平常反对自己的人（这是沟通思想的好机会）。只要符合条件、符合政策，就应毫不犹豫地帮助他们解决实际问题。哪怕一时没办到，但只要你尽了努力，他们也会铭记在心，备受感动。
记住，只要你付出真情，自然会得到回报，他们就会变反对为支持。那么你所领导的单位就一定会出现一个众志成城、忠诚团结的局面。