流失人才，便等于扼杀公司的生命。开放的用人制度会让领导时时警觉起来，如果没有好的用人机制，人才就会走掉。这种担忧会让领导不断努力优化其人力资源体系乃至各项制度和管理方式，从而促进事业的良性发展。就像一切投资一样，留住人才这一项投资你不要希望立刻就赚来利润。他们在你的公司呆的越长，利润就越高。
1.当心被下属炒鱿鱼
在管理的过程中，要注意对人才的培养，让人才与单位融为一体。
人既是感性的又是理性的。员工既希望能够受到关怀，又希望发挥自己的能力为单位创造点什么。如果这些愿望得不到满足，那么员工便会感觉到失望，或许领导能够发给很高的薪水，但在有些时候，高薪也留不住人，更何况有时管理糟糕到危机单位生存的时候！
美国的哈伯雷公司是一家顾问公司，其业务主要是信息咨询和规划设计等。因为公司效益不错，三位创立人决定用高薪来引进人士，以扩大公司规模，因为高薪和公司令人喜悦的发展速度，许多人才被引了过来，他们都希望在哈伯雷公司一展身手。
可是，三位领导对新雇员并没有做出太多的安排，他们把全部精力放在行销工作上，去寻求新合同。他们把精力全都放在一个与沙特阿拉伯人的合作中，刚刚进入公司的人明显地感觉到被冷落了。
公司领导把建议书及时提交沙特阿拉伯人，然后他们开始等待着开标的结果，这个过程持续了好几个月，公司的动力开始减缓，人们开始对工作不抱什么热情了。可是三位创立人对此毫无觉察，心思完全放在了投标一事上。接着有一些人才开始离去，他们也带走了一些客户。这种情况开始多起来了。哈伯雷公司三位创立人有一天清晨醒来，忽然发现他们那一个美丽的梦破灭了，他们没有中标，当他们回过头来注意公司的时候，发现公司也只剩下了一个空壳。最大的客户也跟着离职员工走了。这一次，领导被员工炒了鱿鱼。
为什么会有这样的结果？公司不像一个家庭，它没有温暖，没有亲情；公司更像一个旅馆，领导们来了又去，员工们来了又去，没有交流，只有失望。这样的结果是必然的，人去楼空，公司解体。
追求成长的公司应当有一个明确的发展战略，这个战略是公司得以吸引人才的一个主要因素。管理者要根据员工的个人特色来分配以相应的任务和工作，管理者根据事业发展进程来与员工进行及时的交流，听取他们的意见想法，并对不足之处进行指正。对于表现良好的员工要给以鼓励同时引导大家向他们学习。而员工则是把公司的发展看成了与自己的前途休戚相关事情，为此，员工在积极工作的同时，就自己的工作中遇到的问题，以及对公司发展的看法和其他想法，与上级实行无间的交流、反馈。
一个无形的纽带把整个公司给紧密的联系起来，这个纽带使公司中不再是机械的运动而是温情与活力的家庭般的运行，积极性与旺盛的生命力使公司朝着既定战略踏实地进展，这个纽带就是积极管理所形成的公司精神和公司文化。
相反，如果人们领导的期望不能够得到回应，领导与一般员工的距离拉远了，参与感不能够得到维持，人们发现自己积极、创造性的去工作的态度没有得到任何支持和理解，一种烦躁伴着不安感和失落感充斥着员工的心灵，这时候即便是高薪的诱惑也失会去威力，人们便采取了另觅知音的做法。
有谁愿意在“闲人”职位上常久滞留，使自己因公司而不能够得到能力的发挥呢？流失人才，便等于扼杀公司的生命。
2.强扭的瓜不甜
领导经常遇到这样的事，本公司急需的技术骨干或是重要岗位的员工，突然提出要跳槽，到效益更好的公司去。这些员工是公司的精华，一旦流失，公司的损失很大。于是领导坚决不放，辞职都不允许，于是想走的人与老板大吵大闹，有时甚至闹到剑拔弩张水火不相容的地步。
如何处理这种事呢？领导首先要明白，人才流动是每个公司都面临的客观环境，随着形势的发展，人才流动将有更大的自由度。发达国家的人才流动是很频繁的，不必赘述。我国很多开明的领导也欢迎人才流动，所以，当求职者问你调入后能否再出来时，你的回答应是：当然可以。
其次，对公司来讲，人才流动也是好事。整个社会的人才流动起来后，公司可以到广阔的人才市场去挑选人才。然而，人才流动毕竟会给公司带来较大的压力，要留住人才，公司就要有凝聚力，就要重视人才，为人才成长创造一个好环境。领导的注意力要放在如何增加公司的凝聚力上，而不是用行政措施不让人走。有些人跳槽是为了钱，但也有相当一部分人跳槽是因为人际关系不融洽、特长得不到发挥。当然，这里指的人才流动是合理流动，对于掌握公司机密的人才流动，公司是要遵照相关法规加以限制。
第三，对于执意要走的员工还要搞清他走的动机。是因为和领导、同事关系不融洽，离家远，还是因为公司的效益差，这些问题领导一定要搞清楚，再做说服劝导工作。如果公司在用人方面确有失误，可以坦率地承认并立即改正。任何公司不可能把所有事考虑的那么周到，承认错误，正好表示爱才的坦诚，可以劝告其眼光放远点，着眼于公司的前途，希望他增加点责任感，与公司同舟共济，共渡难关。
如果做了许多工作，对方仍然要走，明智而现实的做法是开绿灯放行。因为强扭的瓜不甜，留人留不住心，人才潜能发挥不出来，只能产生副作用：一是个人不好好干，甚至吃里扒外，把单位的技术资料外传；二是搅乱人心，影响其他人。有些公司反而采取升级的办法，对要调离者降职、调换工作，企图杀一儆百，最后发展到意气用事，公司为不放人而不放人，个人为调走而调走。
其实，这正好南辕北辙，要调走者一心要走，舆论也会日渐同情他，因为人才一般对公司作出过贡献，现在和公司闹僵被贬，大家心理上会感到为单位卖了半天命落到如此下场而寒心，害怕自己有一天因为调走或什么事情得罪了领导，和他一样下场。这实际上也挫伤了不走者的积极性，损害了公司的形象，是得不偿失的。对执意要走的人，给他开个欢送会，给他留个好印象，兴许他还杀个回马枪呢。
3.天涯处处有芳草
俗话说：“人往高处走，水往低处流”。追求自身的发展，寻求自己的价值，是人之常情。人们各有不同的才能、特长，而且“尺有所短，寸有所长”，即使总体能力差的人也有其长处（例如盲人失去了“眼睛”这个极为重要的感官，但他们的听觉、触觉比常人有很大的发展，替代和弥补了视觉的不足）。一个人在某职业岗位不顺心、不成功、不尽如人意，一般来说反映的是他“不适于这个岗位、而更适于那种职业”。因此，改变环境，寻找到合适的职业，就可能使一个不成器的人成器、成材！无怪乎人们会说，某某人在这个岗位上是个“虫”，换个地方就成了“龙”。“人往高处走”的实质，是“人往‘适处’走”。古人说：“良禽择木而栖，明臣择主而事”。要调换职业，必须要对新的职业目标有所选择，并对新的职业岗位有深入的了解，有所比较，慎重而果断地做出决策。
职业流动的首要问题是确定职业流动的目标。一个人在职业流动时要去某个工作单位他看中的是这个单位能给自己提供那些优于原单位的条件，诸如工资薪酬、住房、职位、职称、发展机会、科研条件、福利待遇等。这些就是人们进行职业流动的倾向性目标。一个人的职业目标状况如何，从根本上取决于自己的职业价值观。职业流动者按照自己的条件，衡量可供自己考虑的工作单位，看其符合不符合自己的要求。与此同时，这些单位也要选择流动者，看流动者的条件是否符合自己的要求（如专业、年龄、性别、工作阅历、专长等）。这个“选取单位”阶段，与一般的职业选择过程中双方的互相挑选是相同的。流动者在这一阶段，要花费很大的时间、精力。
当一个人找到自己感兴趣的单位之后，还要详细了解和分析这个单位有无发展前途、对自己的专长能否发挥等个方面情况。一个人准备流动，其所在单位是否同意辞职、调离，采取什么方式和交换条件进行挽留，是否存在流动障碍，这也是一个人能否实现职业流动的现实因素。当一个人准备流动，并且具备新单位能接受、本单位能调出的条件时，还要对两各单位进行比较，看各自的利弊，从而判断流动以后对个人职业生涯的发展究竟有什么益处、有多大的益处，最后做出流动与否的判断和决定。
领导应在这时耐心劝说，必要时许以相应的利益，以挽留人才，但不必强留也不必给以太多的许诺。因为是否流动是他个人反复比较的结果，你为什么还死扭住不放呢？
4.用人不能小肚鸡肠
针对人才去留，近年来国外公司提出了人才内部营销的观点。所谓内部营销是指公司成功地雇用、训练并尽可能激励员工很好地为本公司服务。公司只有通过为员工提供培训、教育、晋升、福利、归属感等员工所期许的东西，才能让员工贡献其智慧、忠诚。在知识经济时代，这一点显得更为重要。因为领导不能像控制体力劳动者那样控制智力劳动者。一个看上去忙忙碌路的知识工作者并不一定是最有效率和效益的人，他们的贡献往往是无形的。管理者的强逼硬压对激发知识工作者的智慧往往弊大于利，只有激发其内在的积极性才能真正令其投入工作之中。
还有一些领导虽然并不死抓住人不放，但他们也采取了某种小肚鸡肠的做法：你想走可以，但走了之后就别想回来。他们认为，这样做可以使那些想走的人不赶轻易冒险，能起到某种震慑作用。但从长期看，这样作恶果多多。首先，一旦下定决心走的人，就会变成公司顽固的敌人；其次，敢于冒险走的人之中，许多恰恰是更具冒险精神和创新精神的人，这种特质正是公司不断超越自己、谋求发展所特别需要的东西；第三，因基本生存或安全的恐惧而勉强留下的人，不会真正投入到公司的发展之中去。一位管理顾问说：“人员流失并不完全是坏事，我们吸引了最优秀的人，而这些人往往是最难留住的。我们的工作是创造有价值的事业，使他们多停留一天、一个月或一年。但如果你认为你最终能困住人才，那却是愚蠢的。”某些公司之所以成功，关键就在于公司敢于让人才自由选择其价值实现方式。那些以员工的利益作为人力资源开发的核心，从员工个人发展和成功的角度去看待人才去留的公司，才是真正以人为本的公司，只有这样的胸襟才能实现人才的良性循环。
事实上，流失的人才也是一笔宝贵的财富，在他们离开本公司后，继续保持与他们的联系，把他们变为拥护者、客户或商业伙伴，不但是一种退而求其次的做法，从长远看，会有许多无形的价值体现出来。一位公司的经理曾说：“留下的是战友，出去的是朋友”。国外某公司用“校友”一词称呼以前的员工，并创立校友网络。
开放的人才制度，让人有一种自由感，自由对一个人，尤其是知识型工作者是非常宝贵的。当有了这种自由后，他们能放心地投入于事业之中，而且自由、宽松的环境本身就更易于员工能力和创造性的发挥。
开放的用人制度会让领导时时警觉起来，如果没有好的用人机制，人才就会走掉。这种担忧会让领导不断努力优化其人力资源体系乃至各项制度和管理方式，从而促进事业的良性发展。
5.营造卓越的环境
现在所有地方都呼唤人才，尽管中国每年培养的高级人才越来越多，但据最新的瑞士洛桑国际管理研究院的报告显示，在世界100多个国家和地区中，2005年中国的科技竞争力排名仍比较靠后，究其原因，关键是要给人才创造一个良好的环境，留住人才。
不仅中国这样一个发展中国家呼唤人才，在信息时代，产业结构的调整，对掌握高技术人才的需求不断扩大，人才是世界每个公司追逐的目标，从某种意义上讲，这种公司行为就是一种国家行为。以美国为例，据美国全国科学基金会统计，2005年，美国劳工部称，美国将有100多万个新岗位需要软件技能，而在今后5年内需要9.8万名电脑专家，但本国的大学所能提供的毕业生人数只占所需的1/3左右。美国在加强国内人才培养的同时，正以各种方式加快与其他国家争夺高级人才的步伐，新一轮的人才引进浪潮在美国出现了，而中国大陆的高级人才已经成为美国经济持续增长的重要力量。美国的人才争夺战给我们的公司家提出了一个严峻的挑战，那就是如何吸引人才。作为领导，你必须有责任感。
中国的出国热潮始终没有降温，大批高科技人才出国了。与此同时，外资公司及国外研发机构在中国的增加，也吸引了越来越多的高级人才的加盟。研发人才的本土化战略又使国内一批高级人才的走向发生了变化，人才流失更加严重。在人才这个蛋糕中，中国分得的份额越来越少，在这种情况下，公司必须建了良好的环境吸引人才，增强公司的后劲。
对于人才争夺这场世界大战，每个单位都无法置身其外，机遇与挑战同时摆在你面前。对此，你们当然应当勇敢面对。横在你们面前的只有一条路：全方位吸引人才。
人才环境的营造需要全社会的共同参与，每个单位都有很多好的经验，关注人才的期望，借鉴外国的经验，总结经验教训，留住人才。而最关键的就是营造良好的环境，尊重人才，重用人才。
6.好马会吃回头草
在用人方面，有些领导的思路与众不同，他们反而鼓励人才逃走，乍听起来，这岂不是造成人才浪费？然而事实却恰恰相反，人才反而越聚越多，如此看来，人才逃走不仅没有造成人才大流失，反倒是宽松的环境吸引了大批人才，同时也有很多好马又吃回头草。
那么领导此时的真实想法是什么？是一种什么样的理念支撑他这样做？精明的领导会一语道破天机，因为他相信，受过公司培养的人才出去后会对公司有一种感情情结，这种情结会使他们留下终生难消的烙印，他们会以各种方式报效公司。即使他们出了国，如果他曾受到公司的培养，那么公司的人才就会遍布世界各地，这个人才网络便会成为公司最大的财富，他们所起的作用会呈几何基数增长。
人才流失并不是坏事，当然对于人才流失不能听之任之，无论如何，这些流失的人才是一笔宝贵的财富。但在他们离开公司后，并不是就不能开发利用了。你应继续与他们保持联系，把他们变成客户和商业伙伴。
从员工个人发展和成功的角度去看待人才的流失，会使领导获得崭新的认识和有益的启示：现代科技的迅猛发展，全球市场日趋一体化，人才的流动与流失是不可避免的，“终生员工”无论对公司还是员工个人来讲都不大可能，领导应坚持“终生交往”的观念，这不仅有利于员工个人的发展，也有利于公司的创新。
一些公司“鼓励人才逃走”战略之所以成功，关键就在于公司敢于让人才自由选择其价值实现方式，只有那些真正关心员工的利益的公司，才可能实现人才有进有出的良性循环。
7.强留人才九要诀
留住优秀人才并不是一件很困难的事，只要领导在工作中生活上给人才营造公正平等与融洽的环境，使他们能在你的领导下有自我价值成就感，人才便会忠心地在你的麾下勤奋地工作，回报于你。下面是一些留住人才，使之发挥积极性的办法：
（1）委以更多的责任。
（2）付给更多的报酬。
（3）时常与他谈一谈他们的工作，取得认同。
（4）努力挽留离去的人才。如果一个优秀的人才离开公司去接受另外一分工做，他的领导竟然不知而大吃一惊，这实际上是该公司管理不善的一个信号。公司里面应该有人事先察觉到，并做出努力使这位不得意的职工回心转意。
（5）优秀的领导对其下属的要求、工作的阻力、有什么事在使他们生气等，都非常敏感。员工的情绪处处都会表现出来。有时他们会迟到，工作拖拉等。你或许不能解决所有烦恼，但是你应该了解他们的困难并表示同情，有时候这些就足够了。
（6）满足人才的志趣。一个员工的工作表现并不总是显示出他对公司的看法。常常有这样的情形，某个员工仅仅依靠自己的才能和遵纪守法的习惯就能够在某个岗位上工作得极为出色，而实际上他本来对这项工作毫无兴趣。对这个问题最有效的方法是让他同时插手两项工作，发挥他的潜能。
（7）领导要和人才交流思想。
（8）快速提拔。
（9）重视有前途的年轻人。在任何一个公司，新聘用的那些刚刚从大学或商学院毕业的优秀生最容易跳槽，一般在两年之内。他们是公司花了很大力气争取的人才。令人悲哀的是，他们也是各公司所忽视的人才。
一个精明的、怀有雄心壮志的员工如果在加入公司被扔在底层，任其沉浮，那么在找到一个新天地后，立刻离开你的公司是一件非常自然的事。解决的办法是：在最初的12个月，将新的雇员看成一笔投资。如果你失去他们，确实是公司的损失，因为你只好在另外一个雇员身上投资。在这12个月内，观察他们，培训他们，让他们有机会接触公司最有能力的人员，促使他们负责一些稍稍超过其能力的项目。就像一切投资一样，留住人才这一项投资你不要希望立刻就回收利润。他们在你的公司呆的越长，利润就越高。
8.锻造留住人才的本领
有些公司的人才大量流失，特别是一些高级人才常常是“反炒鱿鱼”，跳槽到外单位去。这个问题的根本原因，是公司领导缺乏留住人才的本领。
俗话说“留人先留心”，现代公司管理的一个核心理念是以人为本，需要在公司内部营造一种尊重知识、尊重人才、关心人、信任人的氛围，营造一种良好的人际关系和紧密融洽的群体心理气氛。公司竞争说到底是经营人性。作为领导，尊重信任员工的智慧与判断比有形的激励和约束显得更为重要。在人才流失的现象中，可以看到有许多人就是由于某种人际关系的失调，造成心理失衡，于是一有机遇，便毅然“跳槽”。
人才是公司的宝贝。一个公司若是留不住人才，这个公司的前途是可想而知的了。少数公司领导认为，人多的是，走掉个把没什么了不起，他们把人与人才等同起来，却不知“三军易得，一将难求”。要想办好公司，人才绝不能少。
公司家要学会留住人才的艺术，应从几方面考虑留住人才：
（1）在事业上留人才。很多人才都有事业上的追求，有事业心，有责任感，希望实现自己的人生价值，不愿做一个无所作为的庸人。如果公司领导不了解他们的这种心态，把他们安排在一般岗位，才不对路，有劲没处使，所谓“英雄无用武之地”，那么，尽管待遇优厚，工作悠闲，也难以留住人才。
（2）在感情上留人才。公司领导与人才经常进行感情沟通，主动地关心他们，帮助他们解决生活上的问题，使他们有知遇之感。士为知己者死，只有人才觉得领导是他们的知己，即使工作条件再差、困难再大，他们也愿意留在这里。
（3）在待遇上留人才。人才也是人，也有物质利益上的需要，公司领导要留住人才，在工资、福利等物质利益上也应尽最大努力满足他们的需求；对做出成绩的还应在物质上进行奖赏，有功者受上奖、受重奖，加大奖赏力度，这也是留住人才的一个方法。物质刺激是必要的，但还需要有一种精神，这就是爱国、爱事业、爱公司的精神，奉献的精神。通过公司文化让人才形成对公司形象、战略、未来远景的共识，对公司产生一种归宿感，这也是所谓的认知管理、情感管理等现代管理的内涵。以教育软件研发见长的科利华公司十分注重管理中的人本思想，创造了一种以量子理论为基础的公司文化，意在留住人才的心。他们强调，公司不仅是在做生意，而且是在做事业，目的不仅是为了赚钱，而且是为了提高全民族素质作实质性的贡献，这就使得员工有了一种崇高的使命感。
聪明的领导提倡愉快工作，认为人的一生中最宝贵、最美好的时光是在工作，鼓励员工在工作中寻找愉快，让工作变成一件趣事。良好的工作氛围，就能增强公司的凝聚力，留住大批的人才，壮大公司的实力。
9.靠职业成就留住人
长久以来，人们往往认为留住人才的最好办法是加薪，事实并非如此。也许员工在一段时间内会关注薪水，但如果对工作、对公司、对自己的前景失去了兴趣和信心，那他（她）迟早都会离开公司。那么公司该怎样留住关键人才呢？除了加薪还有别的好办法吗？有，那就是靠事业和成就感拴心留人。
靠“职业适应”留人。美孚公司对招聘来的员工，制定“职业适应”计划，让员工一进公司就了解各部门不同的工作职责，一旦你想离开公司，可以先在公司内部找发展的机会，找到适合自己的工作。美孚石油公司注意充分发挥不同层次雇员的能力，提前给予他们晋升机会并安排不同的工作。通过层层筛选管理人员，以期发现和培养公司的新领导人，并让新人轮流到各个职能部门工作。为了让他们适应新的职业，还为每位新人配备一位“发展联络人”。
靠“职业培训”留人。爱德曼公关公司认为，留住员工，不是把他们的腿绑在椅子上，而是要为他们插上腾飞的翅膀。自1988年2月起，爱德曼公司开始实行它的全球培训计划——爱德曼大学。爱德曼大学为高级管理人员、总监人员、行政及支持人员及新员工和见习生制订了各自不同的必修课程，并根据公司各办事处所在地区的不同情况，设立供选修的专业课程。针对新员工的培训，公司在招聘时就注意发现每个人的优缺点，并确认哪些缺点是可以通过培训改变的。同时，他们还非常注意在员工提升过程中培训。
靠“硬件”和“软件”留人。上海惠普有限公司把良好的工作环境看作是留住人才的关键。惠普的观点是，良好的办公环境一方面能提高工作效率，另一方面能确保员工们的健康平衡，所以，惠普倡导“以人为本”的办公设计理念，对办公桌、办公椅是否符合“人性化”和“健康”原则进行严格检查。惠普还在每天上下午设立专门的休息时间，员工可以放轻松音乐来调节身心，或者利用健身房、按摩椅“释放自己”。相对“硬件”而言，惠普更重视“软件环境”的建设。惠普遵奉这样一个原则：“相信任何人都会追求完美和创造性，只要给予适合的环境，他们一定能成功。”这就是著名的“惠普之道”。本着这个信念，惠普着力营造轻松和谐的工作氛围，充分信任和尊重员工，让他们时刻保持良好的情绪充分发挥才能和想像力。
靠特殊任务留人。美国哈尼根公司为了留住能干的雇员实施雇员结构图式，搞满意坐标：一条轴反映管理人员对工作满意程度，另一条轴反映他们对公司满意的程度。用这种方式监控员工离开公司的可能性。两个坐标到了交叉点之后，公司就要采取刺激措施，帮助雇员度过跳槽的危险期。为此对一些有望提升的雇员，在一时没有空缺的情况下，可以让雇员担任一项需要几个月才能完成的特殊任务。莫里斯总裁直言：因为雇员在一项引人注目的工作中突然离开会感到内疚；这还可以使公司有几个月的喘息时间，找到这名雇员期盼的晋升机会。
国外的大公司普遍认为，最难留住的人才是中层管理人员，特别是在公司任职3～8年的管理人员。他们熟悉公司的经营之道，但奖励和提升机会较少。
10.吸揽人才“组合拳。”
当今的领导，没有一个愚蠢到去怀疑人才的作用。10年前，在一向以技术立国、重视利润的美国，有人提出一句简单而深刻的口号：“人，是我们最重要的资产！”认识到人才的重要性是很必要的，但更重要的是如何识人用人。一个公司如果只通过自己的观察、了解去发现和任用人才，显然是不够的，精明的公司都应该懂得以人才求人才的重要性，要学会打“组合拳”。
揽：“揽天下英才，以道驭之，无所不可”。这是一代霸主曹操的精髓。对于公司，在许可的条件下尽可能多地延揽天下英才，并进行精神武装是制胜与发展的不二法门。美国一家公司为一个人才竟将其所在的公司购买下来，由此可见，延揽人才也是文戏武戏都要唱，甚至是无所不用其极的。
借：不求所有，但求所用。在公司自身条件不许可，或所需人才本身的条件不许可的情况下，公司可采取借用智慧的方式来解决。通常的方法是聘请顾问、临时雇用等。
挖：不惜挖对手墙脚。对于自己特别需要的人才，采取挖的方式从社会机构、国家机关、科研院所、竞争对手那里挖掘过来。手法有直接挖，有借助猎头公司实现的。
组：搭配人才的最佳匹配。由于社会分工愈益精细，也就自然形成了一个组合的世界。正是这种组合，大的如波音飞机，小的如耐克皮鞋，其生产散布于各地。对人力资源来讲，组合的是内部与外部的人才。由此也带来公司组织体系向扁平化的矩阵项目结构演变。应该说，组合是人力资源实现物化的枢纽，组合的优势程度决定着人力资源的作用发挥，它能使无序的人力资源有序配置。
发：分为人力资源的开发和自我发挥。这是人力资源再生及作用程度的关键。公司对人力资源的开发一是静态的借助学习型组织的形成，达到开发个人能力的目的。二是动态的利用岗位机遇将其潜能潜质进行加工。自我发挥则是一在岗位上自我发挥，二对其他岗位或全局的审度，三是随机事件中爆出亮点。
值得借鉴的是日本的做法。日本人从1960～1970年用57亿美元向世界购买了2.57万项专利，结果用15～20年的时间达到了世界先进水平。如果自行研发，将至少耗费2000亿美元，应该说专利是其先决条件，而组合这2.57万项专利则是关键的问题。在人力资源方面，同样是如此且比专利的作用更大，因为人是它们的载体。日本在经济发展达到一定程度之后，一方面继续其购买专利的方法，另一方面在国外设立研究机构以直接使用世界先进人才。现在日本在国外有160多个研究机构散布于世界各地特别是发达国家，直接吸揽了当地出类拔萃的专家、人才，间接聘雇的人才更是难以计数，这是日本公司完成了其发展初中期阶段之后，为抢占信息、管理技术等制高点而采取的战略性措施。因此，中国的公司也必须重视用“组合拳”的方法加大吸揽人才的力度，抢占人才制高点。