穿越战略转折点为我们设下的死亡之谷，是一个企业组织必须经历的最大磨难。
——葛鲁夫（美）
现代商业经营和企业运转比古代、近代要复杂得多，因而果断的决策显得更为重要。生意人在做决断时必须有魄力，意志坚定，态度坚决，充分自信，决不犹豫。
“判断准，才能不失手。”胜利属于勇于决断的、有魄力的生意人，而优柔寡断、怯于决断者则往往贻误良机，导致事业的失败。
英特尔的首席执行官葛鲁夫总能在关键的时候做出准确的判断，这种感觉使他能够预见到危险并先危险一步采取行动，成功地带领英特尔公司渡过了多次危难，成功地完成三次战略转移。
英特尔的第一次战略转移发生在1985年。20世纪70年代初，英特尔的存储器几乎享有90%的市场占有率；而到了1985年前后，英特尔产品的市场占有率很快下降至两成以下。而且公司出现了一个有趣的现象：公司40%的营业额与100%的利润都来自微处理器，但80%以上的研发费用却花在存储器上。毋庸置疑，英特尔出现了严重的策略失调。葛鲁夫力排众议，坚决地砍掉了存储器生产而把微处理器作为新的生产重点。
到了1992年，生产微处理器的巨大成功使英特尔成为世界上最大的半导体企业，超过了当年曾在存储器业务中打败自己的日本半导体公司。
英特尔公司的第二次战略转移是在1991年。这时全球通讯产业正悄悄地发起一场革命，各种线上服务业务如雨后春笋般地出现，个人电脑的多媒体风潮也正方兴未艾。在第二次转型过程中，葛鲁夫就在1991年的公司股东大会上，以个人电脑表演影像进行沟通，当场与散居世界各地的员工进行视讯会议，让所有员工体验个人电脑在通讯与图形影像处理能力上的进步，以了解公司转型的必要性。
英特尔公司的第三次战略转移发生于1997年。计算机制造商和软件公司（尤其是微软）开发的新功能和程序要求更加强大的计算机功能，英特尔就不断生产出新的芯片满足需求。英特尔用其利润再投资开发生产新的芯片，为进入下一个周期做好准备。看上去这个循环完美无缺，可一旦这个趋势停止，人们不去买拥有更多功能的芯片，英特尔就没有资金开发下一轮的新产品。
忧心忡忡的葛鲁夫意识到把生产建立在别人为其创造的需求上无异于自杀。于是在1997年前后葛鲁夫又迈出了激进的一步，他要把英特尔由产品的供应商转变为世界领袖和主导潮流的公司。为了向新世纪生死攸关的战略转移，葛鲁夫实行了看似与制造芯片无关的一系列计划。他投资于与微处理器没有多少关联的项目，却促进了市场的发展。
对于商人来说，判断直接关系到经商的成败，因为一旦判断失误，就会人力财力空耗殆尽。所以，精明的商人，非常注意训练自己的判断力。分辨形式，寻找突破，就敢打敢拼。判断力是商人成功的必备素质和能力。