1984年张瑞敏出任海尔的前身青岛电冰箱总厂厂长，拉开了海尔创业的序幕。在20多年的创业发展历程中，张瑞敏以创新的企业家精神和顺应时代潮流的超前战略决策，带领海尔从一个亏空147万元的集体小厂发展成为全球拥有7万多名员工、营业额1357亿元（2010年）的全球化企业。据全球权威消费市场调查与分析机构EUROMONITOR调查结果显示，2011年海尔蝉联全球白色家电第一品牌。同时海尔品牌价值连续九年位居中国最有价值品牌榜首，并被美国《新闻周刊》（Newsweek）网站评为全球十大创新公司。
在每一个不同的发展阶段，张瑞敏都抓住时代机遇进行战略创新。①名牌战略发展阶段（1984～1991）：20世纪80年代正值改革开放初期，很多企业引进国外先进的电冰箱技术和设备。那时家电供不应求，很多企业努力上规模，只注重产量而不注重质量。海尔没有盲目上产量，而是严抓质量，实施全面质量管理，提出了“要么不干，要干就干第一”。当家电市场供大于求时，海尔凭借差异化的质量赢得竞争优势。②多元化战略发展阶段（1991～1998）：20世纪90年代国家政策鼓励企业兼并重组，一些企业兼并重组后无法持续下去，或认为应做专业化而不应进行多元化。海尔以“海尔文化激活休克鱼”的思路先后兼并了国内十八家企业，使企业在多元化经营与规模扩张方面，进入了一个更广阔的发展空间。当时海尔在国内率先推出星级服务体系，当家电企业纷纷打价格战时，海尔凭借差异化的服务赢得竞争优势。这一阶段海尔开始实行OEC（Overall Every Control and Clear）管理法，即每人每天对每件事进行全方位的控制和清理，目的是“日事日毕，日清日高”。这一管理法也成为海尔创新的基石。③国际化战略发展阶段（1998～2005）：20世纪90年代末中国加入WTO，海尔认为走出去不只为创汇，更重要的是创中国自己的品牌。因此海尔提出“走出去、走进去、走上去”的“三步走”战略，以“先难后易”的思路，首先进入发达国家创名牌，再以高屋建瓴之势进入发展中国家，逐渐在海外建立起设计、制造、营销的“三位一体”本土化模式。这一阶段海尔推行“市场链”管理，以计算机信息系统为基础，以订单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实现业务流程再造。这一管理创新加速了企业内部的信息流通，激励员工使其价值取向与用户需求相一致。④全球化品牌战略发展阶段（2005至今）互联网时代带来营销的碎片化，传统企业的“生产—库存—销售”模式不能满足用户个性化的需求，企业必须从“以企业为中心卖产品”转变为“以用户为中心卖服务”，即用户驱动的“即需即供”模式。互联网也带来全球经济的一体化，“全球化”是将全球的资源为我所用，因此海尔整合全球的研发、制造、营销资源创全球化品牌。这一阶段海尔探索的互联网时代创造顾客的商业模式就是“人单合一双赢”模式，通过“倒三角”的组织创新和“端到端”的自主经营体建设，实践“我的用户我创造、我的增值我分享”理念，让每个员工成为自己的CEO。
在众多的创新中有几项在当时称为经典的创新：①有缺陷的产品就是废品。1985年张瑞敏刚到海尔，一天一位朋友要买一台冰箱，结果挑了很多台都有毛病，最后勉强拉走一台。朋友走后张瑞敏派人把库房里的400多台冰箱全部检查了一遍，发现共有76台存在各种各样的缺陷。张瑞敏把职工们叫到车间，他宣布这些冰箱要全部砸掉，谁干的谁来砸，并抡起大锤亲手砸了第一锤，然后张瑞敏告诉大家，有缺陷的产品就是废品。三年后海尔人捧回了中国冰箱行业的第一块国家质量金奖。②东方不亮西方亮。1992年起，海尔开始多元化发展阶段。如今海尔产品有58个系列、9200多种，既有白色家电，又有黑色家电和米色家电。其中冰箱、冷柜、洗衣机、空调器等的市场占有率在全国名列前茅。张瑞敏把海尔的这种多元化战略概括为“东方亮了再亮西方”。③只有淡季的思想，没有淡季的的市场。一般来讲，每年的6～8月是洗衣机销售的淡季。难道天气越热出汗越多老百姓越不洗衣裳？调查发现不是老百姓不洗衣裳，而是夏天里5公斤的洗衣机不实用，既浪费水又浪费电。于是海尔的科研人员很快设计出一种洗衣量只有1.5公斤的洗衣机——小小神童，很快又风靡全国。④用户的难题就是我们的课题。1997年10月份张瑞敏到四川出差，有用户跟他抱怨说海尔的洗衣机不好，下水管老堵，一了解原来是有些农民朋友用洗衣机来洗地瓜，有时泥沙堵塞了下水管，后来海尔专门开发出一种下水管加粗的可以用来洗地瓜的“大地瓜”洗衣机。张瑞敏的想法是既然用户有需求，我们就该去满足。⑤下道工序就是用户。一件电器产品从设计、生产到销售，要经过若干道工序，最终到达用户的手里。海尔提出人人都是一个市场——下道工序是你的市场，你又是上道工序的市场。如果你为上道工序遗留的问题付出了劳动，你有权利向他索酬，同样如果你把问题留给了下道工序，人家也有权利向你索赔，张瑞敏把这叫做“市场链”。⑥企业就像斜坡上的球。张瑞敏说企业好比斜坡上的球体，向下滑落是它的本性，要想使它往上移动需要两个作用力：一个是止动力，保证它不向下滑，这好比企业的基础工作。一个是拉力，促使它往上移动，这好比企业的创新力，这两个力缺一不可。就海尔而言，其“止动力”如“日事日毕，日清日高”，“拉动力”如“在市场否定你之前先自己否定自己”，已被证明是非常行之有效的管理方法。⑦赛马不相马。张瑞敏认为我们最缺乏的不是人才，而是出人才的机制。海尔的“赛马不相马”的人才机制就是给海尔的每一位员工创造一个发挥才能的机会和公平竞争的环境，从而使企业整体充满活力。海尔的“赛马不相马”应用于下至普通员工，上至集团副总裁。赛马赛到这份儿上，什么马见了不得奋蹄？⑧先有市场再建工厂。这是一种典型的以市场为导向的经营思路，其不仅适用于进入国际市场，也适用于开拓国内市场。这里的“建”字，既包括自己建设，当然也包括兼并、参股等多种方式。反思我们很多企业，不就是因为过于乐观地估计了市场，过于乐观地估计了自已，然后盲目建厂，导致设备闲置或生产线开工不足而被拖垮。⑨国际化就是本土化。张瑞敏认为国际化就是本土化，本土化可以相对缓解国内企业进入国际市场的三个难题：一是消费者对外来品牌的抵触心理；二是进入国的非关税贸易壁垒；三是我们国际商务人才的极度匮乏。海尔的国际化即本土化的做法是当地设计、当地制造、当地销售，以及当地融资、当地融智。
目前海尔推进的重要创新是零距离下的虚实网融合。海尔在国内市场有强大的市场营销网络优势，并与互联网进行充分的融合，以“零距离下的虚实网融合”创出第一时间满足用户第一需求的竞争力。“虚网”指互联网，通过网络社区形成用户黏度；“实网”指营销网、物流网、服务网，第一时间送达用户满意。零库存下的“即需即供”。改变传统企业以产品为中心的发展模式，实施以用户为中心的“即需即供”大规模定制，实现了“零库存”和“零应收”。在流动资金零贷款的基础上，海尔能够提前10天预收货款。在未来发展中海尔紧扣住物联网时代的需求，将U-Home智能家居集成作为重点，掌控专利标准的话语权，进一步发展全球营销网络，创造更多的用户资源，同时以本土化模式整合全球研发、制造、营销资源，创造全球化品牌，张瑞敏的目标是使海尔成为世界名牌。