“打造”一词着力凸显人们创造事物的决心、对事物品质的关注以及所采用的制造方式的力度。团队是由员工和管理层组成的一个共同体，它合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。团队有几个重要的构成要素：①目标。团队应该有一个既定的目标，为团队成员导航，知道要向何处去，没有目标这个团队就没有存在的价值。在团队中失去目标后，团队成员就不知道往何处去，最后的结果可能是饿死，这个团队存在的价值可能就要大打折扣。团队的目标必须跟组织的目标一致，此外还可以把大目标分成小目标具体分到各个团队成员身上，大家合力实现这个共同的目标。同时目标还应该有效地向大众传播，让团队内外的成员都知道这些目标，有时甚至可以把目标贴在团队成员的办公桌上、会议室里，以此激励所有的人为这个目标去工作。②人。人是构成团队最核心的力量。3个（包含3个）以上的人就可以构成团队。目标是通过人员具体实现的，所以人员的选择是团队中非常重要的一个部分。在一个团队中可能需要有人出主意，有人定计划，有人实施，有人协调不同的人一起去工作，还有人去监督团队工作的进展，评价团队最终的贡献。不同的人通过分工来共同完成团队的目标，在人员选择方面要考虑人员的能力如何，技能是否互补，人员的经验如何。③团队的定位。团队的定位包含两层意思：团队的定位，团队在企业中处于什么位置，由谁选择和决定团队的成员，团队最终应对谁负责，团队采取什么方式激励下属？个体的定位，作为成员在团队中扮演什么角色？是订计划还是具体实施或评估？④权限。团队当中领导人的权利大小跟团队的发展阶段相关，一般来说，团队越成熟领导者所拥有的权利相应越小，在团队发展的初期阶段领导权是相对比较集中。团队权限关系的两个方面：一是整个团队在组织中拥有什么样的决定权。比方说，财务决定权、人事决定权、信息决定权。二是组织的基本特征。比方说组织的规模多大，团队的数量是否足够多，组织对于团队的授权有多大，它的业务是什么类型。⑤计划。计划有两层含义：一是目标最终的实现，需要一系列具体的行动方案，可以把计划理解成目标的具体工作的程序。二是提前按计划进行可以保证团队的顺利进度。只有在计划的操作下团队才会一步一步地贴近目标，从而最终实现目标。
企业家团队组建原则：①目标任务原则。企业组织设计的根本目的，就是为了实现企业的战略任务和经营目标。组织结构的全部设计工作必须以此作为出发点和归宿点。②职能分工原则。职能指的是一组知识、技能、行为与态度的组合，能够帮助提升个人的工作成效，进而带动企业对经济的影响力与竞争力。③组织层级原则。组织层级是指从最高的直接主管到最低的基层具体工作人员之间所形成的层次。组织层次和组织规模成正比关系，当组织规模一定时，组织层级与管理幅度成反比。层级组织通过一层层的行政隶属关系，按照内部的组织制度和行政命令来完成公司内部的交易。通过这种结构可以将复杂的管理程序进行分解，在集中的权力指挥协调下，由不同的职能部门以标准化的程序来传递信息、执行命令、完成任务。④集权分权原则。权力的不同配置直接影响组织的运作效果。如果企业的决定权大部分集中在上层则是集权，集权可确保政策的统一和执行的高效，有利于资源的有效利用，但过分集权则可能降低决策的质量和速度，降低组织的适应能力。如果决定权根据职务上的需要分至各阶层则是分权，分权有利于对市场变化做出迅速的反应，有利于下层管理人员积极性的提高和能力的培养，但过分分权或分权不当即可能形成注重短期成效而忽视组织机构的长期目标，阻碍技术和管理创新的采用，并导致部门割据甚至失去控制。⑤自我管理原则。自主管理是对组织基层充分授权，从而激励基层组织和个人工作自觉性和创造性的管理方式，准确地说是一种管理思想。自主管理全过程充分注重人性要素。注重员工的人目标与企业目标的统一，在实现组织目标的同时实现员工的个人生价值。⑥特殊例外原则。例外原则是企业家把例行的一般事务授权给下级管理人员处理，而自己只保留对例外事项的决策权。如重大的企业战略问题和重要的人员更替问题等。这样既能保证稳定性的正常管理工作，又能应付特殊性的例外管理工作。规范化、职业化的过程实际上也就是持续不断地将例外事件例行化、流程化的过程，从这个意义上来讲，重视例外管理是实现管理规范化、职业化的必然。
企业家团队合理化的标志是：①整体性。一个企业家团队的成员个体素质好，不一定就能形成很好的整体，还必须讲求团队成员之间的合理搭配，实现多样性的统一。②稳定性。领导群体是一个动态平衡体，没有相对平衡和稳定，就不可能产生对外界的作用力。③互补性。团队成员在知识、专业、智能、年龄、个性等方面实施单项互补；在“综合素质”方面实行“综合互补”，这样就会产生互补效应。④适应性。团队能适应外部不断变化的环境，能应付各种意想不到的复杂局面；同时各个成员在能力、情绪、气质、性格上相互适应。⑤高效性。团队结构合理化程度越高，其能量和工作效能就越大。企业家团队要建立信任和鼓励团队合作，指导团队和其成员达到更高绩效水平，促进和支持团队的决策，开发团队能力，营造团队一致性，参与和影响变革，授予权力和方法促进成员完成工作，鼓励成员消除没有价值的工作。
团队成熟度分为四个阶段，以下说明每个阶段的特征、管理重点以及该阶段的目标与对策。
（1）形成期：从混乱中理顺头绪的阶段。①特征。团队成员由不同动机、需求与特性的人组成，此阶段缺乏共同的目标，彼此之间的关系也尚未建立起来，人与人的了解与信赖不足，尚在磨合之中，整个团队还没建立规范，或者对于规矩尚未形成共同看法，这时矛盾很多，内耗很多，一致性很少，花很多力气产生不了效果。②目标。立即掌握团队，快速让成员进入状况，降低不稳定的风险，确保事情的进行。③此阶段的领导风格要采取控制型，不能放任，目标由领导者设立（但要合理），清晰直接地告知想法与目的，不能让成员自己想象或猜测，否则容易走样。关系方面要强调互相支持，互相帮忙，此时期人与人之间关系尚未稳定，因此不能太过坦诚，此时期也要快速建立必要的规范，不需要完美，但需要能尽快让团队进入轨道，这时规定不能太多太琐，否则不易理解，又会导致绊手绊脚。
（2）凝聚期：开始产生共识与积极参与的阶段。①特征。经过一段时间的努力，团队成员逐渐了解领导者的想法与组织的目标，互相之间也经由熟悉而产生默契，对于组织的规矩也渐渐了解，违规的事项逐渐减少。这时日常事务都能正常运作，领导者不必特别费心，也能维持一定的生产力。但是组织对领导者的依赖很重，主要的决策与问题，需要领导者的指示才能进行，领导者一般非常辛苦，如果其他事务繁忙，极有可能耽误决策的进度。②目标。挑选核心成员，培养核心成员的能力，建立更广泛的授权与更清晰的权责划分。③方法。此时期的领导重点是在可掌握的情况下，对于较为短期的目标与日常事务，能授权部属直接进行，只要定期检查，与维持必要的监督。在成员能接受的范围内，提出善意的建议，如果有新进人员进入，必须尽快使其融入团队之中，部分规范成员可以参与决策。但在逐渐授权的过程，要同时维持控制，不能一下子放太多，否则回收权力时会导致士气受挫，配合培训是此时期很重要的事情。
（3）激化期：团队成员可以公开表达不同意见的阶段。①特征。藉由领导者的努力，建立开放的氛围，允许成员提出不同的意见与看法，甚至鼓励建设性的冲突，目标由领导者制定转变为团队成员的共同愿景，团队关系从保持距离、客客气气变成互相信赖，坦诚相见，规范由外在限制，变成内在承诺，此时期团队成员成为一体，愿意为团队奉献，智慧与创意源源不断。②目标。建立愿景，形成自主化团队，调和差异，运用创造力。③方法。这时领导者必须创造参与的环境，并以身作则，容许差异与不同的声音，初期会有一阵子的混乱，许多领导者害怕混乱，又重新加以控制，会导致不良的后果，可以通过建立共同愿景与团队学习，有效地渡过难关，此时期是否转型成功，是组织长远发展的重要关键。
（4）收割期：品尝甜美果实的阶段。①特征。藉由过去的努力，组织形成强而有力的团队，所有人都有强烈的一体感，组织爆发前所未有的潜能，创造出非凡的成果，并且能以合理的成本，高度满足客户的需求。②目标。保持成长的动力，避免老化。③方法。运用系统思考，综观全局，并保持危机意识，持续学习，持续成长。
企业家在团队建设中最重要的是用人问题，应注意以下原则：①能职一致原则。每一种工作都对从事该工作的人的能力水平具有一定的要求，企业家在安排人员时，应尽量使员工本身所具有的能力与实际工作的要求相一致。②能职优化组合原则。人的能力是多方面的，而且有着类型的差别。在使用人时应该从人的“强项”出发，实现工作与长处的结合，使其较强的能力充分发挥出来。③能力互补原则。在组建群体时，考虑成员间能力上的搭配与协调，使之在工作过程中能够配合默契，相互补充。因此在组建群体时应尽可能使成员的能力有高低层次之分，按梯次结构搭配。企业家圈子是隐性的团队，是客观存在的，企业家要重视圈内成员，建立高品质的领导与成员关系。企业家对待圈子的方式：一是用君子之“道”取代小人之“利”；二是用工作团队取代利益联盟；三是用公正平台取代私人圈子；四是用透明组织取代隐秘之圈；五是用权力制约取代腐败怪圈。