"办事不外用人，用人必先知人"。用人就像用马，如果得到千里马却不认识，或者即使认识了，却不能充分发挥它的能力，那当然就只会喜欢那种衰弱无力的马，而抛弃雄壮剽悍的骏马了。管理者用人一开始就要选好人。一个团队只有把人选好，才能把人用好，最后才有成功的保证。
1．管理者要有求贤若渴的欲望
一个精明的管理者，在选拔人才时，只会考虑其是否有才能，是否适合企业的需要，而不会考虑是否与其有仇，是否是自己亲人．这样对企业的发展才有利．
在汉末三国时代的群雄中，求才欲望最为强烈的应当属曹操。曹操最懂得人才的重要性。演义第三十三回写到曹操平定冀州后，亲自前往袁绍的墓地祭奠，曹操向众将述说了他本人与袁绍共同起兵讨伐董卓的一段谈话。袁绍说： "如果讨伐董卓不能成功，吾南据河，北阻燕代，南向以争天下，庶可济乎？"曹操答："吾任天下之智力，以道御之，无所不可。"这里的"智"是指谋臣， "力"是指武将。可见初露头角的曹操，就把人才作为自己 建功立业的根本。正因为对人才的重要性有着最为深刻的理解，因而曹操的求才欲望也足最强烈的。
官渡之战之初，形势对曹操十分不利。袁曹两军对峙，处于胶着状态。曹操不仅兵力少于袁绍，而且粮草山接济不上。曹操甚至萌生了退军的念头。许攸年少时曾与曹操有交情，此时却在袁绍那里做谋士。在袁绍那里不仅得不到重用，反而遭人诬陷，被袁绍斥骂，百般无奈，只好弃袁投曹。许攸溜㈩袁绍的营寨径直奔曹营，被曹操的军卒拿住。许攸说："我是曹丞相故友，快与我通报，说南阳许攸来见。""刊操方解衣歇息，闻说许攸私奔到寨，大喜，不及穿履，跣足出迎。遥见许攸，抚掌欢笑，携手共入，操先拜于地。"许攸慌忙扶起曹操说："公乃汉相，吾乃布衣，何谦恭如此？"曹操说："公乃操故友，岂敢以名爵相上下乎？"许攸说："某不能择主，屈身袁绍，言不听，计不从，今特弃之来见故人，愿赐收录。"曹操说："子远(许攸字)肯来，吾事济矣！愿即教我以破绍(袁绍)之计。"
一个人才前来投奔，身居丞相位的曹操，竟然大喜到了来不及穿鞋，光着脚出迎的地步，而且还"抚掌大笑"，"先拜于地"，这段精彩的描述，活画出厂曹操的求才之渴的除上述对待投奔的许攸表现出的得意；忘形外，演义对曹操的求贤若渴还有许多具体的描述。曹操联络袁绍等人起兵讨伐董卓之时，便招募了乐进、李典、夏侯悼、夏侯渊以及曹仁、曹洪等一班武将。讨伐董卓失败后回到山东，更是大力招贤纳士。先是荀或、苟攸叔侄应招而来，二苟又推荐丁程昱，程昱推荐郭嘉，郭嘉推荐刘晔，刘晔推荐满宠和吕度，满、吕二人又推荐毛蚧。曹操的态度是不厌其多，来者不拒，一经推荐，马上委以重任。于禁、典韦两员大将也被他网罗而来。自此曹操文有谋臣，武有猛将，威震山东。可是曹操并不满足，他的胃口大得很，对于他用得着的人才，见一个爱一个，想方设法弄到手，称他为"人才迷"，一点也不过分。许褚、张辽、徐晃、张邰、庞德等勇将，都是被他运用各种手段网罗到自己队伍里来的。对于刘备新得的谋士徐庶，曹操用拘其母、假造书信的方式弄到自己手里。长坂坡 陷入曹军重围的赵云，曹操因见其武艺不凡，竟下令军兵不得放箭，只要捉活的，致使赵云杀出重围而去。曹操对由于误中敌方离间之计，或因激怒而错杀有用的人才，往往是懊悔不已。得力人才战死或病亡，曹操的悲痛程度比对自己亲人的亡故有过之而无不及，武将如典韦、文臣如郭嘉都是如此。为了不损害自己求贤若渴的形象，使更多的有用之人投奔自己，狂士祢衡裸衣击鼓辱骂曹操，曹操也不肯杀他，让他去刘表那里，借以借刀杀人。刘备一向有不居人下之志，曹操心里非常明白，手下多有劝曹操杀之以绝后患的，曹操怕落得个"害贤"之名而不肯下手。曹操为了使关羽投降，答应其提出的苛刻条件，为了留住关羽他费尽了心血。这些都表现了曹操异常强烈的求才欲望。
如果说三国时代的军事竞争，归根到底是人才的竞争的话，那么现代社会的竞争，无论是技术竞争、市场竞争、信息竞争、资源竞争，说到底也都是人才的竞争。要想在激烈的竞争中求生存、图发展，广泛地拥有各方面的人才是至关重要的。人才问题不仅关系到各个企业、各个部门的生存发展，也关系到一个国家的盛衰存亡。斯大林曾经说过： "人才，干部是世界上所有宝贵的资本中最有决定意义的资本。"一个时期以来，我国经济领域流
行这样一个口号："时间就是金钱，效率就是生命，信息就是资源，人才就是资本。"20世纪30年代初，美国深感知识、人才的重要，除在本国加速人才培养外，还大量地从国外引进科技人才。这些人才对美国的科技和经济的发展起了决定性的作用，最终使美国成为世界头号经济强国。第二次世大战后，日本能够在一片废墟上使经济迅速腾飞，重要的原因就是自明治维新开始就重视人才的培养。实践证明凡是在竞争中立于不败之地的企业，肯定
都拥有一批出色的技术和管理人才。因此，现代管理者必须有强烈的求才欲望。
从另一方面讲，所谓人才，是指依靠创造性劳动做出较大贡献或具有较大贡献"潜力"的人，是人群中的精华。这样的人自然不多，往往淹没在广大的人群之中，发现并不容易。特别是在现代化大生产条件下，社会分工精细，许多人才往往潜心于研究、学习，不善于交往，不引人注意。一部分人才特别是知识造诣很深的人，不喜欢抛头露面，炫耀自己，相当一部分人习-恃才傲物，不轻易符合，刁；趋炎附势，甚至对管理者敬而远之。上述的各种
表现确实是不可避免的客观存在，因此管理者若不进行深入调查、求访，人才是不会轻易被发现的。
人才资源是使公司能有效运转的最关键的因素，是公司重要的资产，他们是公司最重要的组成部分。关心他们，爱护他们，尊重他们是企业管理的重要部分。只有他们得到了保障才会全心地投入到工作中去。
在科学技术飞速发展的今天，人才的重要性日益显著，任何组织的管理者如果没有对人才的需求欲望，恐怕很难有所作为。缺少求才的欲望，势必压制、埋没人才，使组织缺乏生气，职工积极性受挫。缺少求才欲望，容易任人唯亲，使组织内庸才成堆，人浮于事，是非滋生，效率不佳。缺少求才欲望，往往嫉贤妒能，其结果只能是决策经常失误，经营处处碰壁。
人力资源是企业的最大资源。企业的生存和发展，归根结底是靠人才的支撑，企业的利润，来源于人力资源的最大的发挥，众多成功的企业在其干差万别的理由中，都有一条最基本的因素，那就是有效的人才资源的开发。所以，要想使企业迅猛发展，必须使人才得到各尽所能的发挥，只有这样企业才能发展壮大。
2．伯乐才能寻得"千里马"
常言道，千里马常有，而伯乐不常有。群马之中，既有良马，又有驽马。良马、驽马并没有印记和标签，膘肥肉满、体构高大未必就是良马：毛长体瘦也不一定都是驽马。这就需要独具慧眼的伯乐加以甄别。伯乐高超的相马本领，就在于他能在万千的马匹中准确地找到千里驹。而管理者识才能力的高下主要体现在对潜人才的发现。善于识别潜入才，才能称得上伯乐。正因为开发潜人才有相当人的难度，所以要求管理者慧眼识珠。
"千军易得，一将难求"的感叹，使人深切地感到军事人才在决定战争胜败、国家兴亡中的重要地位和作用。纵观中国历史，大凡社会动乱、战火四起、军事斗争集中而又突出的时候，军事人才就特别受到国家和社会的重视。
"威震乾坤第一功，辕门画鼓响咚咚。云长停盏施英勇，酒尚温时斩华雄。"这是演义第四回中赞扬关羽温酒斩华雄这一壮举的诗篇。然而，对于关羽来说，与华雄交手的这一机会真是来之不易。
十八路诸侯讨伐董卓时，袁绍为盟主，袁术为督粮官，孙坚为先锋，曹操 是联合讨伐董卓的发起人，在各路诸侯中也很有地位。刘备当时不过是个卑小 的县令，关羽、张飞一个是马弓手，一个是步弓手，受诸侯之一、影响不大的公孙瓒之邀，也参加了讨伐董卓的行动。董卓部将华雄当先串精兵5万，迎战袁绍等人，众诸侯出师不利，接连受挫。华雄勇敢善战，先斩鲍信的弟弟鲍忠，攻破孙坚的营寨。接着又杀了袁术的骁将俞涉、韩馥的大将潘风，众诸大惊失色。袁绍说："可惜吾上将颜良、文丑未至！得一人在此，何惧华雄！"话音刚落，关羽大呼而出："小将愿往斩华排头，献于帐下尸袁绍问关羽现居何职，公孙瓒告诉他是刘备手下的马弓手。袁术大喝："汝欺吾众诸侯无大将耶？量一弓手，安敢乱言！与我打出！"曹操急忙出面： "公路息怒。此人既出大言，必有勇略：试教出马，如其不胜，责之未迟。"袁绍况："使一弓手出战，必被华雄所笑。"曹操说："此人仪表不俗，华雄安知他是弓手？"经曹操苦劝，关羽才得以出战华雄。临行前，曹操命令赐热酒一杯为他壮行，关羽让暂且斟下，提刀上马。不多时，关羽回帐，把华雄的人头掷在地上，曹操所赐之酒尚温。这时，张飞不顾身份卑微，高声大叫： "俺哥哥斩了华雄，不就这里杀入关去，活拿董卓，更待何时！"袁术大怒："俺大臣尚自谦让，量一县令手下小卒，安敢在此耀武扬威？都与吾赶出帐去！"曹操说："得功者赏，何讣贵贱乎？"袁术说："既然公等只重-县令，我当告退。"曹操怕闹翻，让公孙躜带刘备、关羽、张飞回寨，暗使人送酒肉抚慰三人。
人才有"显人才"和"潜人才"之分。所谓潜人才，足指那些拥有某种才能，或具备了成长与发展的素质，但是由于缺乏显示的条件和机会，尚未被社会认可或取得显著成绩的人。潜人才的智能，往往不亚于甚至优于显人才，一些不可多得的人才往往就隐落在普通人群中。由于才干潜在性的特点，发现潜人才并不是-件容易的事。这就要求管理者具有正确的思想观念、较高的管理才能和较好的道德品质修养。
第一，管理者正确的思想方法。
传统的、世俗的观念影响人的脱颖而出。管理者要冲破传统的思想观念和偏见的束缚，能够透过出身、地位等外在现象而把握人才的内在本质。在选人用人问题上，袁绍、袁术不能摆脱习惯势力的影响，思维简单化，足典型的形而上学的思想方法。这对门第显赫、身居高官的兄弟，死抱着尊卑观念不放，固执地认为职务高者能力恒高，职务低者能力恒低。甚至情况发生了变化，仍然抱着固定不变的看法。关羽请战的时候，袁氏兄弟因为关羽是-个马弓手而轻视他；关羽斩厂猛将华雄之后，袁术仍旧轻视他。相比而言，曹操却能不拘俗见识才量才。关羽请战，曹操劝说袁氏兄让让关羽试一试，因为人以用见其能否。曹操注重实绩。刘于人才标准的认识，曹操与袁氏兄弟优劣分明。 -袁因循守旧，从割建的等级观念山发，认为"等级"就是"能级"。曹操则认为，等级不同于能级， 识才不拘尊卑，用才不计贵贱，这种"唯才'足举"的思想在当叫称得上是一种大胆、创新的意识。
第二，管理者自身的才能。
三国时期著名的人才学家刘邵说过： "-流之人能识一流之善；二流之人能识二流之善。"高明的管理者，因为自己的才能出众，因而往往能在人才初露端倪的时候，先于他人发现人才的真实本领和发展前途。刘备屡遭失败，依附于曹操，学圃种菜，佯装胸无大志。如果曹操是个庸人，决不会把刘备放在眼里。但曹操不是庸人，他不以刘备的现实处境为重，反而认为"天下英雄唯使君与操耳"。对待关羽也是如此。袁氏兄弟本是庸才，免不了狗眼看人低，认为 一 个低贱的马弓手不会有大本事，曹操却能从
关羽的敢出大言和仪表不俗中意识到此人"必有勇略"，因而积极支持关羽出战迎敌。
齐白石是一代国画大师，他自幼刻苦读书学画，游历了祖国的名山大川，创作了计多美术作品，但最初人们没有认识到他作品的价值。1926年，北下画界名流组织了一个国画展览会，展览大厅显要处挂满了名家画轴，观者如墙。而在一个昏暗角落里挂着齐白石的《双虾图》，虾体透明仿佛潜在水中，长须好像在晃动，栩栩如生，，可是标价只有八元。当时北平国立美术学院院长徐悲鸿也来观看画展，发现了这幅虾图， 口称"杰作"，当即买下。齐白石从此名声大振。
徐悲鸿能发现齐白石的重要原因在于他自己就是国画界的一代宗师， 自己有本事，才能对别人的本事和潜能产生高度的敏感。才干平庸的管理者，不仅搞不好管理，也难以发现真正的人才。因此，要想在开发人才上有所作为，必须提高管理者自身的素质，增长真才实干。
第三，管理者的道德品质
能否卓有成效地进行人才开发，不仅取决厂管理者管理水平的高低，还取决于管理者自身的道德修养。管理者如果私欲膨胀，就会眼界狭窄，抱残守缺，嫉贤妒能。关羽斩了华雄，袁绍不奖赏；刘、关、张三英战败吕布，袁绍也不奖赏。如果为了事业，出于公心，就会视野开阔，冲破条条框框，选贤任能。曹操的个人品质优于袁绍，他能以大局为重，时时保护人才，处处爱惜人才。
显人才与潜人才之分是相对的。刘备当了县令，在任命马弓手的时候，关羽自然是显人才，而当十八路诸侯面前急需一个能战胜华雄的勇将时，关羽又成了潜人才。显人才人人都能认识，但是显人才远远不能满足需要，必须更多地寻找和发现潜人才，使之发展为显人才。孔子说： "十室之邑，必有忠信"，这句话包含着一个真理，就是人才的普遍性。人才到处都有，关键在于能否发现和认识。作为一个组织的管理者，更不能总是立足于外，一味到别处去寻求人才，首先应该立足于内部的挖掘。作为一个组织的管理者，更不能只盯着"远来的和尚"，要多留心自己的周围。金凤凰很可能隐藏在鸡窝里，金盆也可能陷入淤泥里。关羽不就是鸡窝里的金凤凰，淤泥里的金盆吗，
在识人的过程中，往往出现这样的现象，就是"管中窥豹"，从而影响对一个人总体形象的认识． "一俊遮百丑"， "情人眼里出西施"，这种以点盖全的观点，并不能真实地反映一个人的全貌。姜子牙如果没有"伯乐"，将垂钓一生，也不会有周朝的天下．一个企业要想得到优秀的人才，就必须从大局上去考察和看人．
3．人不可貌相，海水不可斗量
古人云：肤表不可以论中，望貌不可以核能．这就是说，不能根据外表评价人的品德，不能看相貌估量人的才能。即不能以貌取人，观察其相貌定是非，倒不如研究他的思想和他办事的能力如何来得可靠。
"人不可貌相，海水不可斗量"，这是一句有益的识才辨才格 言。泰戈尔说得好： "你可以从外表的美来评论一朵花或一只蝴蝶，但不能这样来评价一个人。"以相貌取人，判人，没有丝毫的科学根据。
庞统与诸葛亮并称为卧龙凤雏。鲁肃刘庞统的评价非常高："上通天文， 下晓地理：谋略不减于管乐，枢机可并于孙吴。"庞统确实是当时少有的奇才。赤壁之战，庞统巧授连环训，诱使曹 操用铁链将战船锁在一起，使周瑜的火攻得以成功，显露出了超人的胆识和卓越的才华。 周瑜死后，鲁肃总领东吴兵马。鲁肃极力向孙权举荐庞统。可是一见面，孙权见庞统"浓眉掀鼻，黑面短髯，形容古怪"心里就很不喜欢。孙权问："公平生所学以何为主？"庞统答："不必拘执，随机应变。"孙权又问："公之所学，比公瑾何如？"庞统笑着说："某之所学与公瑾大不相同。"孙权平生最喜欢周瑜，见庞统轻视他，心中愈发不高兴，就对庞统说："公匝退。待有用公之时，却来相请。"庞统走了以后，鲁肃问："主公何不用庞士元？"孙权说： "狂士也，川之忖益？"鲁肃极力保举："赤壁鏖战之叫，此人曾献连环策成第一功。主公想必知之。"孙权况："此时乃曹操自欲钉船，未必此人之功也。吾誓不用之。"
在庞统被鲁肃引见给孙权之前，诸葛亮曾经写下一封书信，将庞统推荐给刘备。孙权拒绝庞统之后，鲁肃害怕这一难得的人才落入曹操之手，也给刘备写了一割椎荐庞统的信。庞统带着两封推荐信离开东吴去投刘备，见到刘备长揖不拜。刘备见庞统相貌丑陋，心中也有些不高兴，只是问了句： "足下远来不易？"庞统并没有拿出诸葛亮和鲁肃的推荐信，只说： "闻皇叔招贤纳士，特来相投。"刘备说："刑楚稍定，苦无闹职，此去东北一百三十里，有一县名平阳县缺一县宰，屈公仟之，如后有缺，却当重用。"庞统便到这个偏远的小县去做县令。演义第六十回，益州别驾张松求见曹操，欲献上益州地理图本并充当曹操进军益州的内应，曹操因张松"人物猥琐""语言冲撞"而将其拒之门外，也是-个以第-印象取人的事例。
用人先要识人。管理者在用人的时候，首先要对所用之人有个较为全面的了解，这样才能保证用得其所。心理学研究表明，初次接触的双方，首先观察和注意到的是对象的相貌、衣着、谈吐、举上等外在现象，然后自觉不自觉地根据这些感性材料给对方做出一个初步评价。由于初次接触的时间短，所获得的材料有限，而且都是表面的、感性的材料，因而在判断评价上往往会产生一些偏差。这就是所谓的"第一印象"。
应当指出，认知客体是复杂的。在某些人身上，外在与内在有可能得到较为和谐的统-·。如心美貌亦荚，心恶貌亦恶，等等。而在许多情况下，人的外在与内在是不相统-甚至足矛盾的。金玉其外很可能败絮其中，丑陋的外表之中很可能怀有一颗善良的、智慧的心。庞统丑陋的相貌与其盖世的才华；邓艾的口吃与其超^的胆识：张松的猥琐与其博闻强记，能言善辩。巾于内在的东西是深深隐藏着的，外在的是容易观察到的，所以，如果不深入探究，就很容易看错一个人。孙权、刘备的鄙视庞统，曹操的厌恶张松，都是根据第一印象做山了错误的判断。
同时，认知主体在认识上的差别性和波动性，也是造成第一印象偏差的重要原因。每个认知主体对客体的认识水平是有差别的，也就是说，每个管理者对人的评价与判断能力是有差别的。由于管理者的智力因素与非智力因素刁；尽一致，导致识人用人能力的差别。有的管理者善于识人用人，有的管理者则拙于此道。曹操、刘备、孙权在识人用人方面高人一筹，所以周围人才济济，灿若星辰。吕布、刘表、袁绍、袁术之流没有识人之眼，手下或者没有得力人才，或者有人才不受重用。另一方面，同是一个人，认知能力也存在着波动性，此时此地的认知能力与彼时彼地的认知能力往往也存在着差异。由于地位、环境、心境的不同，导致对人的认识与评价的程度的差异。即使是具有识人之眼的管理者，有时对人的认识也难
免带有感情色彩。孙权不用庞统，是在赤壁大胜之后， "气骄而言难入"：曹操拒张松，正值大破马超归来， "志满而易骄"。在这种情况下，孙、曹两人丢掉了平时礼贤下士平易近人的作风，仅凭第·-印象将难得的人才拒之于门外。
今天的管理者凭第一印象取人的表现，不仅仅像孙权、刘备、曹操那样因庞统、张松的貌丑和气傲而不用；有时他们接触一个沉默寡言的下属，就断定此人窝囊：接触一个穿着讲究的人以为此人有纨绔之习；遇到-个下属未向他打招呼，就以为此人目中无人；遇到一个犯过错误的下属，就认定此人今后还会犯错误，等等。管理者如果凭这样的第一印象去取舍人才，那是肯定会失误的。总结历史的经验，在识人用人上切忌以偏概全，更不要被表面现象所迷惑。
正所谓：肤表不可以论中，望貌不可以核能．这就是说，不能根据外表评价人的品德，不能看相貌估量人的才能。即不能以貌取人，观察其相貌定是非，倒不如研究他的思想和他办事的能力如何来得可靠。
4．勤于考察才能知才
听言观行，察能考绩，是发现人才、选拔人才的常用方法。
俗话说，形能传神，言为心声，而行动又是人物思想和性格特征的具体表现。《三国演义》里善于从这些方面突出人物的鲜明个性，并且描写了以此选拔人才的许多成功例子。
汜水关前，关羽要求出战华雄。书中对关羽有一段描写："其人身长九尺，髯长三尺，丹风眼，卧蚕眉，面如重枣，声如巨钟，立于帐前。"这形象，这气势，严如天神一般。曹操评价："此人仪表不俗"，因而坚持让关羽出战，果然斩了华雄。
曹操听说有人与典韦大战，从辰至午，又战到黄昏，不分胜负，大惊。随后又亲到战场，"见其人威风凛凛，心中暗喜"。这才设计收服，得了许褚。曹操移驾许昌，途中被徐晃拦截。曹操见徐晃"威风凛凛，暗暗称奇"，接着让许褚出马与之交锋，两人战五十余合，不分胜负，从而认定徐晃是位将才。派人把他争夺到自己手下。
对于文臣谋士，《三国演义》中多是通过面谈和考察。
荀彧投奔曹操，"操与语大悦，曰：'此吾之子房也'！遂认为行军司马。"曹操请郭嘉来到兖州，"共论天下之事"。孙权得了鲁肃，"与之谈论，终日不倦"。到了半夜，孙权请教天下大计，鲁肃言简意赅，谈了争夺天下的战略。孙权听后"大喜，披衣起谢"，"次日厚赠鲁肃"。刘备通过与诸葛亮隆中一席谈话，确信诸葛亮并非"有虚名而无实学"，遂坚请诸葛亮出山相助。诸葛亮最终识邓芝，是通过询问，认为他能够执行联吴抗魏的外交路线，因而派他"往结东吴"，重修蜀吴之好。
到一个人所治理的地方去考察、了解一个人，《三国演义》中也不乏其例。
张飞就曾受刘备派遣，去巡视荆南诸县，亲自看庞统办案。粗鲁之如张飞，从考察中也了解到真实情况，发现庞统是一个被屈沉的人才。这说明"听言不如观事，观事不如现行"。深入下去，实地考察，是选拔人才的更可靠的办法。
管理者选才用人，主要包含选才与用人两方面内容。所谓选才，就是正确地选拔人才，其主要是对管理者的选拔配备。所谓用人，就是合理地使用人才，即将每一个人安排在一个恰当的位置上，让其充分发挥应有的作用。简而言之，就是指管理者或管理者集团在管理者活动的过程中，凭借组织所授予的职权，按照一定行政隶属关系和干部管理权限，对下属加以选拔、使用、激励等一系列组织行为活动过程。
当前，管理者在选才用人的实际工作中存在的误区，综合归纳主要有以下几种：
一．识别人才上"大视野，小视角"：管理者思维问题。
管理者经常遇到这样的问题：在同一的标准和条件下，往往会出现意见不一致的现象，这就是主体从某一角度和观察客体的视角差。一般来说，识人的角度差越小，对被识者的肯定意见就越多；反之，否定意见就越多。就目前识人过程的角度差现象，有以下几种：
(1)小视角思想。
(2)地位层次上的差异。
(3)工作关系上的远近。
二．用人上的"乱点鸳鸯谱"：管理者方法问题。
古人云：尺有所短，寸有所长，物有所不足，智有所不明。这说明：人的知识和才干，由于各方面因素的原因，会表现出不同的特点。管理者要善于选用人员，量才授予职责，这时，就是要了解每一个下属的长处与短处、优点与缺点，以善其用。正如其大林所说，要了解干部，特别细心考察每个干部的优点和缺点，了解人才究竟在什么岗位上才能施展自己的才能，这也是管理者一项十分重要的工作。
通过这则历史故事可以看出，管理者从考察中了解人才的真实情况，必须做到"听其言不如观其事，观事不如现行。"深入到实地，进行考察人才，这是管理者为企业选才最可靠的方法。
管理者在选取人才的时候必须先观察其品德，然后再观察其才能。
要想准确地衡量一个人才的标准可以从两个方面着手：一方面是先观察其知识能力；另一方面再观察其品德修养，二者是缺一不可的。有才能而缺乏品德修养是根本称不上是人才。不但不能称其为人才，而且还可能会给社会带来破坏性的作用。
5．识人的方案
任何一个组织的最大风险，是用人风险。要用人，用准人，首先必须识人。
飞利浦在选拔人才、甄别人才、发现具备发展领导潜质的人才这一方面拥有一整套完整的人才发展体系。
第一步：招募和选拔。作为一个庞大的业务集团，飞利浦所采用的招聘方式和渠道是多种多样的，从校园招聘中挖掘新人；从外部有丰富阅历的在职人士中猎取成熟人才；以及利用内部岗位轮换或晋升'机制来选择适合的人到合适的岗位，还有内部员工推荐，等等。
第二步：业绩评估。评估的内容包括完成工作职责情况、达成业务目标情况以及个人能力等等，是一项个人综合素质的评估。
第三步：发现优秀人才，也叫才能鉴定。即结合个人的发展需求和职业生涯发展规划，通过一系列的专业评估方法来确定某个人是否具备发展潜质。飞利浦有完善的评估体系，包括360度评估、调查问卷等等。这其中，评估中心是重要的工具之一，也是飞利浦独特的领导力发展工具。
每个被选拔出来、有望进入管理层发展的员工，都必须经过评估中心这一关的考验。
评估中心就像一个虚拟的公司，被评估者按照要求在其中处理各种工作任务，在他周围有众多专家给他的工作表现打分。在这样一个"众目睽睽"的环境下处理工作，被评估者各方面能力孰优孰劣一看便知。飞利浦在全球设有多个评估中心，用来评估世界各地的优秀员工。员工按照不同的职位层次被送往不同级别的评估中心，亚太区的员工通常在新加坡或荷兰接受考验。
那么，我们如何识别人才呢？下面五个方面值得我们重视。
(一)从德与才的关系上识别人才
从德与才的关系上，我们可以将人才分为四类：
甲：是双高人才，既有德又有才。这是企业的骨于，企业的核心人才。
乙：一高一低，德不错，就是缺才。对这部分人，主要是给他机会，培养提高他的能力。
丙一高一低，才不错，主要是缺德。这部分人比较难办，一般有三个特点：一是极端自私，不顾道德进行贪婪掠夺；二是拉帮结伙，搞小圈子；三是对上对下两副面孔，对同志缺乏诚实和友爱。这种人，可以说哪个单位都有。对这种人，不用，弃之可惜；用，他缺德，恐有后患。美国通用电气公司总裁韦尔奇和美国苹果电脑公司总裁奥米欧的共同看法是，对这种人不留。他们的理由是，因为能力强，而总不能按公司文化理念行事的人，早晚是会捅出大娄子的。 ；
丁：双低人才，既无德又无才，这部分人不用，要逐渐淘汰。
国内一位企业家说，有德有才，信而用之；有德无才，帮而用之；无德有才，防而用之；无德无才，弃而用之。这活很是值得我们借鉴思考。
(二)从工作能力与工作态度的关系上识别人才
从工作能力与工作态度的关系上，我们可以将人才分为四类： I
甲：双高人才，既有较强的工作能力，又有较好的工作态度。这是企业的骨于，管理者对这部分人的工作就是应当放权。
乙：一高一低，工作态度好．但工作能力弱。对这部分人主要是提高他的能力，要多培训，多训练。
丙：一高一低，有工作能力，但工作态度差。对这部分人的训练主要是转变工作态度。但要转变一个人的工作态度比较难。工作态度主要是使命感、责任感、敬业爱岗精神，包括纪律性、主动性、自律性、责任意识、热爱钻研精神、自我开发精神等。严格认真的工作态度是做好工作的基础。由于工作态度是从小养成的，是个习惯问题，要有好的工作态度，必须有好的丁作习惯。从现实生活中，我们可以看到，很多人的失败，不是工作能力，而是工作态度问题。这部分人的转变，可能出现两种情况：一种是认识到工作态度的重要性，从培养习惯人手，养成良好的工作态度；另一种仍是麻木不仁，我行我素。
丁：双低人才，不仅丁作能力差，而且工作态度也差，这部分人不能用，要逐步淘汰。人才流动，大流不行，不流也不行，要制定政策，把这部分人挤出去。
日本企业家提出3：4 ：3用人法则，即在每10个员工中，对其中3个要不惜代价留住，4个要教育，转化，另外3个要逐步辞掉。这种用人法则很有借鉴意义，目的是在员工之间形成一种竞争向上的精神，每个人都有留的机会，又有被辞掉的危险。因此，大家都得努力干。
(三)从智商与情商的关系上识别人才
智商，主要是指智力、知识，如观察力、记忆力、思维能力、想象力、创造力等，是运用已有知识处理自然界中的问题，是解决做事的问题。
情商，主要是指情绪的协调，如情绪的自觉、情绪的管理、驾驭自己的情绪、了解他人的情绪，建立和谐的人际关系等，是运用已有知识处理人际关系的问题，是解决做人的问题。
做事与做人相比较，做事易而做人难。
6．选择所需人才
一方面是招聘单位求贤若渴却找不到需要的人才，另一方 面是求职者踏破铁鞋难觅一份称心的工作。谈及这种现象，某公司人力资源经理打了个形象的比喻："现在社会上的单身男女很多，迫切想要有个家的也很多，但仍然有很多人想娶娶不着，想嫁嫁不出，为什么呢'很大一部分原因是双方在选择对象时 存在一定的误区，这一点和现在求职招聘市场的形势很类似--找丁作的人成千上万，空闲的职位到处都有，但招聘方与求职者一扪即合的却不太多。"
为什么"伯乐"总与"千里马"擦肩而过？笔者认为，原因不外乎以下儿个方面。
招聘者给求职者的感觉太随意，致使招聘效果大打'折扣．
职业化水平要提高！
招聘人员良好仪表和着装姿态能反映一个公司、一个集体的整体水平，但现实是大多数的招聘单位都存在这样的情况，他们缺少或根本就没有职业化的意识，如面试官素质偏低、面试场所不整洁等等。招聘单位面试准备不足：面试官匆匆上场、面试指导表和面试评估表准备不好等都会对面试质量有不好影响。
有求职者亲历一个人才交流会，一些招聘人员旨行举止懒散，恶习百出，令许多应聘者侧目。在近30十展台里，只有3个展台的招聘人员佩戴着红色的"招聘人员丁作卡"。在"椰X有限公司"的展台里一男招聘人员悠然地跷着二郎腿，嘴里哼着小曲儿。海南置业有限公司的两位女招聘人员更是事务繁忙，一位女士始终低头用手机发信息，回答应聘者的问题时连头也不抬，更别看什么简历、证件了，旁边的一位女士倒是在看应聘者的简历，不过也许是太累了，她采取的姿势竟然是趴在桌子上看。
"我觉得这样的招聘人员缺乏最起码的素质，以前人们总是说应聘者不注重自己的仪表，现在呢'情况却反过来了。试想，如果以后和这样的人共事，你会觉得坦然吗'"说到这里，该求职者无奈地摇了摇头。
一位求职者也深有体会；"一直说面试和就业是求职者和公司之间的双向活动，但一看到'面试'这个词就知道是公司在对你进行'考试'，只有公司拒你的份儿，没有你回公司的理。有一次，我去一个单位面试，明明安排的时间是早上10：oo，谁想到我在那苦苦等到11：30才见到面试我的人力资源经理，而且这位经理连一句道歉的话都没有，就直奔主题。最后，还让我写一份什么产品推广策划书，等我提交了之后，上班的事儿却犹如泥牛入海。总之，那次面试给我留下的印象糟透了。"
有时，面试者会表现出对应聘者漫不经心的态度，会使应聘者感觉到自己被冷落，以至于不想积极反应。这样，面试者就不能真正了解应聘者真正的心理素质和潜在能力，甚至使应聘者对企业的品质产生怀疑。
林先生有过一次特别际遇一次，他去一家外企面试，主考官是个外国人。他走进考场后，主考官就对他说："谢谢你今天来参加面试，我一共问你10个问题，请您如实回答。"10个问题问完之后，林先生就想：终于轮到我发问了，我就问一问公司的情况吧。结果没等他开口，那个外国主考官就对他说："好，今天面试就到这儿，谢谢你。你出去吧！顺便把第二个人给我带进来，好不好'"林先生出了大门就想：面试官这样不尊重别人，是不是其他人也是这样'是不是企业文化也是这样呀？休想让我到这样的公司工作。
在调查中发现，这样的事情不乏其例。许多单位面试人员素质很低，给求职者留下极坏的印象，导致"姻缘"难成。
其实，招聘是一个双向选择的过程，而不单单是一个对应聘人员的甄选过程，特别是对知识型员工，公司招聘他们的过程也是他们在选择公司的过程．招聘是公司与外界交往的重要窗口，特别是经常需要招纳人才的公司，尤其要注意在招聘时对公司形象的宣传。招聘人员的素质从某种程度上决定了企业选择人才的质量。所以，为了使招聘更为科学合理，企业应该对主考官进行职业化方面的严格的培训，不要因为忽略细节而一错再错失"良驹"。
给求职者充分展示自己的机会，全面、客观评价求职者。
专业评估不可少！
聘用面试几乎是所有用人单位录用员工时采取的方法，它是录用人才的一个主要环节，也是最容易出现问题的环节，以下情况也往往是用人单位错失优秀人才的原因：
轻信主观印象，匆忙下判断。
此次中人网的调查表明：在对应聘者的而试过程中，面试官会经常作出一些不正矾的直觉判断。一般而言，应聘者给予面试官的第一印象会很快在面试官心目中占据主导地位，因此．在面试一开始所暴露出来的信息比晚些时候暴露的信息对面试结果的影响更大。在面试开始四五分钟后，绝大多数考官已经作出决定，而且一般不会发生变化。
有的面试考官很容易将自己的好恶和一时的直觉作为最终衡量一个人的标准。例如，看到某求职者曾在报纸上发表过一篇文章，因此便认为他公文写作、综合调研方面也必定造诣非浅。反之，看到求职者某一缺点，就认定他在别的力方面也必然水平一般。这种效应容易使面试考官在评定求职者时犯"只见树木不见森林，以偏概全"的错误。如此面试，若遇到"面试高手"，主考官很快会被对方舌灿莲花的口才迷惑，对面试者履历上记载的学历、资历等照单全收，等面试者进了公司后，才知道迎进来的是个只会说话不会做事的人；若遇到不善表达的应征者，公司则认为他不够精明，没有表现力，这样很可能失去一个优秀人才！
"面试时根本不给我机会去说，我曾在某一个房产营销策划项目中有过非常优秀的表现、很好的创意和灵活的市场应变能力，当面试官看到我不起眼的相貌和身材时，他好像已经没有特别的兴趣再听下去了。"曾参加过一个房产公司面试的林先生无奈地说。
还有的面试者利用珍贵的面试时间拼命推销企业的应征职位，且不认真评估应征者的技能。这样，很容易因掉进片面印象的陷阱而忽视了待聘者的反应。"应该适当地分配面试时间，用90分钟时间作详细的倾谈，其中15％时间用来介绍公司和职位的情况就足够了。"武汉开目软件公司的人力资源总监彭义兵说．
面试过于泛泛，没有考查小求职者的水平。
许多主管面试经验不足，加上缺乏完善的准备，对将要面试的人没有大致的了解，当遇到夸夸其谈的应聘者，经常会掌握不住面试主题。最后，时间过久，匆匆凭印象决定。还有的招聘人员在提问的时候不善于引导求职者，把他想要的信息挖掘出来，导致面试成了闲聊。
一家制造公司的招聘经理在面试时这样问："如果你是一个部门的管理者，你会怎么表现呢？如果给你巨大的压山，你应该怎么做呢？如果给你一个团队，你会怎么管理呢？"求职人说："如果我遇到巨大的压力，我会先冷静思考，再分析利弊，再制定策略。"求职者完美地答完了问题。但问的这些是不是这位应聘者要干的，这位经理没法知道。因此，这是一个没有意义的命题。许多主管面试经验不足，加上缺乏完善的准备，面试人员只会浪费时间和金钱。
在面试之前，主考官最好先花个几分钟浏览--遍履历表，即使应征人员刚在会客室写完应征函或个人履历，都应先大致看过，然后才能构思问题。
企业和应聘者都要正确认识自身，在这方画，企业应制定合理的用人要求。
雇佣机制很重要！
这次中人网调查的最终结果表明：招聘方和应聘者的期望值不一致是导致用人单位和求职者最终分道扬镳的主要原因。其中，薪酬、发展空间和理念，这三方面是企业与求职者之间矛盾最突出的地方。
这其中．薪酬仍然是第一位的，毫无疑问，求职者和企业在这方面的矛盾也是最激烈的。某制造企业的人力资源总监如是说："结合我们公司的实际，招不到合适人才的最主要原因还是应聘者不能正确认识自己，明明只有做普通员了的条件，却偏偏要主管级的待遇，而且应聘者中综合素质与要求符合的很少。"
在企业抱怨求职者将钱看得过重的同时，应聘者也有自己的一套说法："我觉得现在的公司对员工的短期期望值偏高，都太讲究实效．许多企业对招聘人才的专业性要求非常严格，但是开的薪水却低得可怜。'又想马儿跑，又想马儿不吃草'的现象外不少见，企业总梦想用最少的代价聘到最优秀的人才，自然会使双方的矛盾激化。"
"还有一方面，现在大多数企业的心态是找的是来千活的，而不是一起干事业的。听上去好像没什么不同，但实际上是差之毫厘，谬之千里。公司刘员工抱着-种'我是让你来干活的，你不过是我创造利润的一种工具，所以，你干的越多，拿的越少，我越满意'的态度。而求职者也抱着工作于的说得过去就行，何必那么认真，你给我付出多少，我就给你付出多少的想法。这样就形成了恶性循环。其实，如果企业能做到像找合作伙伴一样真诚地去找员工，关心他们的发展，切实从他们的角度考虑，才能真正吸引到人才。否则，即使是蒙到一两个好的人才，很快也会飞去更高的高枝的。"一位从事人才中介的十人网会员谈到。
而发展空间和机会次之。做猎头工作的严宇分析道："现在求职者个人对企业的期望不是短线的。公司的背景、产品线、发展前景甚至竞争对手是谁都是他们考虑在内的因素。例如某家公司的产品线太简单了，将来就会越来越窄，他们会担心这样会使得他以后就业的路越来越窄，所以就不愿考虑这样的公司；如果公司的竞争对手太强大，他又会想，如果做不出好的业绩，会影响我将来换工作。他们都希望这份工作在他们离开时有一个很好的经历，作为将来求职的资本．除了薪水，他们需要的是一种长期的吸引。这也是许多人找名牌公司的原因--为了给自己好的背景。"
至于企业文化、理念和价值观的不一致，也是比较突出的问题，更不是一件容易解决的事。
总之，作为矛盾的对立面，企业和求职者存在分歧是必然的，关键是怎样调和彼此的关系，平衡彼此的利益。企业和个人 互相责怪是没有用的，无助于解决问题，每个企业或求职者能改变的只是自己。是否也该反思一下："我对对方提出的要求与我能为对方提供的条件相匹配吗？"、"我对对方的期望现实吗？"
所以，从企业方面说，如果受预算的硬约束，无法提供非常有竞争力的薪水，那么企业也可以试着通过其他软性的东西来弥补一些心理的差距。包括对求职者给予充分的尊重、配置在适合的岗位、培育良好的企业文化等等。而求职者也应该摆正自己的心态，将眼光放长远些，把自己的职业发展与企业的命运紧密结合在一起，努力提高自己的附加值，使自己更加具有竞争力。如果招聘中双方能够平等地设身处地的进行交流、沟通、理解和合作。不仅仅是各方为了实现自己单方的目的而采取单方的行为，通过合作，努力实现双方的目标。这样，招聘方会更容易找到合适的人，应聘方也更容易找到合适的岗位。
7．吸纳天才，敢用奇才
一个企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，那么必定要在创新中求发展，在发展中求生存。而生存的关键在于人才的选用与培养：吸纳天才，敢用奇才。三星集团在人才选用这方面可以堪称典范。
被誉为全球第一职业经理人的杰克·韦尔奇在参观完三星设在韩国的人力开发院之后感慨：三星已经走在了人才培养的前面。
李相怯曾说："虽然很多人想了解关于三星中国的业绩'三级跳'之谜，但我们更愿意与中国的公众分享包括人才战略在内的三星中国成功的经验。"
(一)吸纳天才是首要任务
三星的"人才经营"新战略是：注重吸纳"天才"；善用"个性"人才；敢用奇才，怪才。掌握"天才''或"天才缎''人才是人才战略的首位。三星目前已拥有不少具有世界一流技术水平的"准天才"级人才和一大批企业首脑、技术专家和专业经营者，正是这些人才支撑起了三星的大厦。三星物产株式会社人事经理金素英说："申请人越来越热切地希望加入三星。"当然，她只能挑选申请者中最优秀的人员，因此她不得不拒绝很多有天赋的应聘者，这的确是一件困难的事情。
(二)"个性"人才担当大任
另外，善用"个性"人才。所谓个性人才就是整体看起来不算十分优秀，但在特定方面兴趣浓厚，才能超人，能够在所在领域独树一帜的人。这样的人通常不合群，在组织内部协调共事方面存在缺陷，令许多企业经营者对其不喜欢，不爱用。但三星认为，"个性"人才对事业极为执著，有望成为特定领域的专家。一旦扬长避短，便可担当大任。
(三)不同部门大胆任用怪才
此外，敢用奇才、怪才．按照李相铉的裹述，三星一直坚持在不同部门大胆任用多种类型的人才，甚至曾经做过电脑黑客的程序高手也因为技术出众而被聘请进公司从事开发工作。1999年，正当风险投资悄然兴起时，当时所属三星电子软件俱乐部聘请的"软件大玩家们"的薪金达到了2亿元。这些软件方面的专家们并不像人们想象得那样来自名牌大学，其实他们绝大部分都没有接受过正规的大学教育。他们靠在龙山电子一条街搞点组装电脑、编程等副业打"野战"居然渐渐打出了名气，有些甚至成为"黑客"或编程高手。
"中国有个词我非常欣赏，叫做'有容乃大'，三星便是一家包容性非常强的公司。"对中国文化了解颇深的李相铉如是说。
事实上，三星公司中，很多高层管理人员在学校中学的专业和最初进入的领域，与他们现在的职位并不一样。但是，却在公司中得到了新的位置和更好的发挥。
三星电子(北美)市场营销策略高级副总裁彼得'维法德年轻时是一个音乐厅的钢琴师。他目前仍然喜欢弹奏钢琴，不过他在三星的职位不再是一个独奏者，相反，他领导着一批天才员工，在三星电子(北美)进行广泛的市场拓展策略。
(四)公益活动成员工必修课程
"三星管理者的长期目标是要使三星成为世界上最受尊敬的企业之一．"李相铉说。据了解，在三星内部，员工合理的职业规划，公正的评价体系使三星成为最受雇员欢迎和向往的公司之一。在公司外部，三星则本着"善待周围的人们，融入当地的文化''这一核心思想，通过很多助学、捐赠和其他活动来表达三星对社会的赤诚之心。如今，公益恬动已经被列为三星新员工人们培训的必修"课程"。
2004年春天，有两件事最令三星集团得意：2003年三星中国内地的销售额已经达到近94亿美元，二星中国每年的增长率几乎达到了100％；三星电子在刚刚出炉的2004年美国在《财富》杂志"世界员受尊敬企业"电子行业的排名榜上跃居第四位。
三星集团之所以能够取取得如此辉煌的业绩，得益于成功的人才经战略营。尤其是天才、奇才的运用，为企业的创新与发展奠定稳固的基础。
8.择"三心"英才
所谓"三心"，即热心、慧心、苦心。一个人如果具备热心、慧心、苦心的禀赋，并把"三心"有机的统一起来，就能把自己的主动性、积极性、创造性充分的展现出来，从而对事业产生强劲的推动力、影响力。
微软在招聘人才、使用人才时特别青睐"三心"人才。一是热心的人。对公司充满感情，对工作充满激情，对同事充满友情；能够独立工作，有许多新奇想法，又与公司整体利益、长远利益为重；视公司为家，和同事团结协作、荣辱与共。二足慧心的人。脑子灵活，行动敏捷，能够对形势准确把握，从容应对，尽快适应；在短期内学会、掌握所需的知识和技能。三是苦心的人。工作非常努力、勤奋，吃得了苦。
微软的用人观别具一格，体现出自己的个性。实践也充分证明，微软能成为时下全球IT界乃至经济界的领头羊，与其笼络的大批"三心"人才密不可分。他们的和谐、勤奋而有创造性的工作推动微软不断开创新的经营制高点。
在微软，人们看不到不努力的人。到晚上八九点钟，办公室的人最多最繁忙。销售人员白天拜访客户，晚上立即回来赶写报告，还有一些部门开会、听总结也在办公室里进行。在微软没有一个经理要求员工加班，但是因为员工很有激情，并能从工作中得到无穷乐趣，又希望工作能够做到完美的状态，所以自然会刻苦工作
一个人拥有热心．即使他在这个行业涉猎不深或者根本就是一无所知，年纪也非常轻甚至没有工作经历，但他对事业表现出浓厚的兴趣，肯钻愿学，并调动一切积极因素，多谋善断，新奇的点子层出不穷，只要企业为其创造一个宽松的能激发人力潜能、容忍合理失败的环境和机会，他无疑能够脱颖而出，走向成功。同时，热心也能最大限度地促进团结，全员干事业的合力依赖一批批热心的员工。团结是铁，团结是钢，是支撑企业大厦的坚强支柱。可以说，热心奠定了事业成功的先决条件。
光有热心，光有新奇的想法，光靠团结协作，但缺乏慧心，他就不能从各种各样的想法中甄选出最佳方案，从而不能成功或不易成功。不合理的失败不仅于事业天补，甚至反过来损害事业．慧心也是适应市场竞争形势的必然要求。企业界的竞争风诡云谲，快速应变不仅是企业搏击市场所必须具备的素质，也是每个员工所必须具备的重要禀赋。聪明人反应快，能够及时对市场作出最有效的应变。
而苦心则是事业成功的"桨"和"帆"．成就一番事业井非反掌易事，要在既定的合理的目标引领下，靠锲而不舍的精神，靠只争朝夕的锐气，才有望到达成功的彼岸。苦心也是使事业增加完美度的必由之路，永不停止、永不满足，工作才能越做越好，事业才会越来越辉煌。
在当今时代，企业应是学习型的组织，员丁应是学习型的人才。热心的人愿学、慧心的人会学、苦心的人勤学，由此，新东西很容易入眼入耳人脑人心，化为实践的指南，成功就在充分的把握之中。
9．选好人才能用好人
人才是宝贵的资源。一切问题，归根到底，都可以归为是人的问题。毛泽东先生说： "管理者的首要职责是选对人，用对人。"若能选拔一个有洁癖的人做清洁工，比找一个普通人通过培训、考核、监督等制度管理要强很多，足以说明选人的重要性。这要求管理者要有识别人的能力。识别人不仅仅只是看一盆鲜花美丽的花朵的部分，还要看这个人的学历、能力、资历，也就是看它的枝叶、它的根，更要看重这个人的潜在素质。个人的潜在素质往往能决定他的工作态度、工作激情和工作绩效。有一个企业家说："在重要的岗位上选错一个人，与选错了配偶一样叫人后悔不迭。"任人唯亲，不能广纳人才，择优录取，这种现象在很多管理者身上还不同程度的存在，这是作为一个优秀的管理者的大忌。这样做会无法建设良好的企业文化，凝聚团队力量。
华为招聘员工的方法主要有两种方法，一种是社会招聘，另外一种就是校园招聘。对于营销人员来说，华为更热衷于用校园招聘的方式进行人才的选拔。华为的校园招聘是很专业的，已经形成了自己的招聘模式。
校园招聘第一步：校园推介会。
每年的11-12月份，华为都要在全国高校密集的城市举行推介会。推介会是华为和学校联手的结果，由于现在就业形势严峻，而且华为又是可以在毕业生中呼风唤雨的企业，学校愿意为华为提供一个舞台。而华为为了招到优秀的毕业生则费尽了脑子，想在第一时间进入名牌高校，巴不得把优秀的人才都网罗在华为的旗下。推介会上也是很有讲究的，一般的流程是先介绍华为的基本情况，包括产品，公司现状，企业文化等。然后是安排一两个华为近年招聘的新员工对参加招聘会的人进行有关自己在华为如何成长的演说，演讲者口若悬河很有煽动性。最后就是接收简历了。在推介会中，细心的华为人会给参加推介会的毕业生每人提供一瓶矿泉水，让人觉得华为是一个非常优秀而且富有人情味的公司。
校园招聘第二步：笔试
面试在华为校园招聘中的环节分量最大。一般来说，华为的招聘人员在收来的简历中选取一些符合公司要求的毕业生，并通知他们来笔试。
笔试主要是专业知识和个人素质测试。目的是考察应聘者的对基本专业知识的掌握程度和应聘者的个人素质，包括智商、情商、个人素养等。试题早在华为招聘大军出发前就已经准备好了。试卷的设计是华为人力资源部组织专业人事设计的。复试只要按照一定的流程做就可以保证万无一失。
校园招聘第三步：面试
经过笔试的选拔，华为会通知笔试成绩不错的毕业生来参加面试。面试的主要目的是确认应聘对象的能力是否与公司的要求相符。面试的内容涉及专业知识、个人的知识面和个人素质。作为一个应聘华为公司市场部的毕业生，华为面试的主要内容就会涉及该生对营销理论的掌握程度、个人心态、基本的业务素质。华为希望挑选一个有理想能吃苦，能够尊重别人并能自重，且谦虚能容纳别人的人加入他们的团队。
面试会有好多次，因为一个面试官不可能对应聘者进行完全的了解。对于销售人员的面试来说，一般开始的时候面试的是专业知识方面的，面试官也是华为招聘大军中的市场部抽调过来的人。接下来的面试是有关个人素质方面的，面试官主要是人力资源部的专家。最后环节的面试官是市场部里的中高层人员，他们拥有最终的决定权。
整个面试过程要持续2-5天，有的可能更长。应聘者需要有耐心，还要做好充分的准备。
校园招聘第四步：公司考察和聚会
面试合格的应聘者会被招聘人员组织参观华为在本地的公司，或者被邀请到一家星级饭店洽谈。在此过程中，应聘者可以更加深入的了解华为，而华为也希望自己可以表现得非常优秀。从而吸引那些优秀的学子加盟华为。这个环节中的一个必演节目就是现场签协议。华 为要在竞争对手招聘之前就把人才圈到自己的怀里，不给竞争对手任何喘息的机会。
闯过以上四关的毕业生，只要不发生什么意外，他们就能在毕业之后带上毕业证、学位证、派遣证到华为公司报到。
选人是企业运作的根本所在，选人是管理者的基本职责。作为现代企业人力资源管理，人才的选拔应遵循以下五项原则。
（1）坚持"德才兼备"的原则
人才的选拔必须把品德、能力、学历和经验作为主要依据，从态度着眼、能力着手、绩效着陆；在细节方面发现，从大事方面把握，争取开发和培养"德才兼备"的能人。
（2）坚持高度重视的原则
企业的主管管理者要把人才问题当成一种战略来考虑，授权人力资源管理部门成立由高层管理人员、企业专才和技术人员代表组成的专门评选机构，根据企业发展的需要，制定出严格的评选标准和要求， 由人力资源部具体负责，严格按照程序来执行。
（3）坚持多渠道选拔人才的原则
信息时代的到来给企业人才的选拔提供了更为广阔的空间，企业的人力资源管理部门可以按照自己的实际需要，通过人才市场、报刊广告、互联网、猎头公司、熟人介绍等多种有效的人才招聘渠道，招聘到自己需要的人才。
（4）坚持运用科学测评手段选拔人才的原则
科学技术的进步推动了人力资源管理的科学性，通过利用科学的测评手段，如专门测评软件、面试、笔试、辩论等，了解人员的素质结构、能力特征和职业适应性，为量才用人、视人授权提供可靠的依据。为了实现原则规范，细则灵活。人力资源管理者可以采用"走动式管理"模式，这种模式可以协助管理人员事先客观了解企业员工的各个方面，为选拔人才的公正性提供事实依据，不拘一格使用人才。
（5）坚持按工作性质和岗位特点选拔人才的原则
最重要的是搞好企业的人力资源规划，搞清楚企业各岗位人员的现状、需求状况和具体要求，针对岗位特点和工作性质的需要而进行人才选拔。要做到岗有所需、人有所值。