一个管理者最大的本事，不是自己有多少学问，而是会用人。越有本事的人越要用，越要用能人。否则，就算做领导的生出三头六臂来，又怎么能干完一个公司所有的事呢？
1．人才是竞争的关键
现代商业的竞争，无论是技术竞争、市场竞争、信息竞争、资源竞争，说到底也都是人才的竞争。要想在激烈的市场竞争中求生 存、图发展，广泛地拥有各方面的人才是至关重要的。人才问题不仅关系到一个企业、一个部门的生存发展，也关系到一个国家的盛衰存亡。斯大林曾经说过："人才，干部是世界上所有宝贵的资本中最有决定意义的资本。"一个时期以来，我国经济领域流行这样一个口号："时间就是金钱，效率就是生命，信息就是资源，人才就是资本。"20世纪30年代初，美国深感知识、人才的重要，除在本国加速人才培养外，还大量地从国外引进科技人才。
这些人才对美国的科技和经济的发展起了决定性的作用，最终使美国成为世界头号经济强国。第二次世大战后，日本能够在一片废墟上使经济迅速腾飞，重要的原因就是自明治维新开始就重视人才的培养。实践证明凡是在竞争中立于不败之地的企业，肯定都拥有一批出色的技术和管理人才。因此，现代经营者必须有强烈的求才欲望。
从另一方面讲，所谓人才，是指依靠创造性劳动做出较大贡献或具有较大贡献"潜力"的人，是人群中的精华。这样的人自然不多，往往淹没在广大的人群之中，发现并不容易。特别是在现代化大生产条件下，社会分工精细，许多人才往往潜心于研究、学习，不善于交往，不引人注意。一部分人才特别是知识造诣很深的人，不喜欢抛头露面，炫耀自己，相当一部分人才恃才傲物，不轻易符合，不趋炎附势，甚至对经营者敬而远之。上述的各种表现确实是不可避免的客观存在，因此经营者若不进行深入调查、求访，人才是不会轻易被发现的。
人才资源是使公司能有效运转的最关键的因素，是公司重要的资产，他们是公司最重要的组成部分。关心他们，爱护他们，尊重他们是商业管理的重要部分。只有他们得到了保障才会全心地投入到工作中去。现代经营者得益于贤才，使事业获得成功的事例是很多的。可口可乐公司就是其中的一例：
可口可乐称雄于世界软饮料的历史已达上百年之久。现在，每年销售达300多万瓶，年销售额近百亿美元，总公司仅控制0．31％的原汁专利权，每年的收入在9亿美元以上，它畅销世界100多个国家和地区，成为美国文化、美国精神的象征，在世界各地的众多媒体的评选和对消费者调查中，连续多年被评为世界第一知名品牌。难怪可口可乐的老板曾经夸下海口：有一天，可口可乐的厂房、机器设备化为灰烬，公司也没有一分钱了。但是，可口可乐会很快在这片废墟上重新崛起，因为他们有可口可乐这一无形资产做后盾。
在可口可乐公司成功的众多理由中，善于选拔人才、利用人才是其中的重要原因之一。
可口可乐成为美国第一大饮料品牌之后，一直受到来自各方面，特别是竞争对手的竞争压力和挑战。20世纪70年代以来，饮料王国的后起之秀百事可乐逐渐成长壮大，成为可口可乐公司的强劲的对手，一时间可口可乐的处境非常困难。
为了摆脱这种困境，董事长罗伯特·戈苏塔采取了多项改革措施，其中一项就是人事改革制度。
罗伯特·戈苏塔就任董事长之后，他首先对可口可乐总部的高层老板集团进行了大胆的改组，减少了人数，调出一些表现平庸，缺少创见的高层管理人员，并从中层的经理中挑选出一些年轻干练、思想敏锐、有魄力的人，调到总部来，成为核心层的经营者和组织者。在选拔这些人才时，他特别重视寻找一些能够拓展海外市场和业务的骨干，使老板层更富于国际化。
埃及出生的阿尤布、德国人哈勒、阿根廷人布里安·戴森都是在这次调整中新吸收进来的。
罗伯特·戈苏塔的人才选择和调整策略效果十分明显，这些人进入老板班子之后提出改革本公司原来的营销策略，建议把直销 法改为分散销售法，这种方法是把长期沿用的由本公司推销人员直接销售，改为将可口可乐原汁交给全国各地或国外代理商，由代理商在当地加水、糖等配成可口可乐后进行批发零售。
直销法在可口可乐初创时期具有一定的意义，但随着社会的发展，竞争的加剧，这种推销方法已显得落伍。改用分散销售法后，当地人获得了好处，对扩大销售也很有利，同时，又可以节省大量的运费和储存费，使得成本大大降低，有利于竞争力的提高。
自从可口可乐采取了这一营销策略之后，不但在国内扩大了销售，而且迅速地扩展到世界各地，到目前为止，可口可乐公司的营业额收入有65％来自海外。
可口可乐公司在戈苏塔的主持下纪律严明，员工工作认真负责，任何人在工作中表现不佳，都会被处分、直至开除。因为产品的特殊性，该公司规定，在夏季员工不准休假，因为夏季是饮料的最佳销售季节。在此同时，公司还特别关心员工的生活，增加员工的薪酬，对表现好、贡献大的员工给予奖励和晋升，从而激发起大家努力为公司工作的热情。在戈苏塔的管理下，可口可乐公司很快克服了困难，步上发展的正轨。
人才是企业的命脉。企业间的竞争，从本质上说，是人才的竞争。选拔人才、使用人才是企业经营者最重要的大事之一，它关系到企业的兴衰胜败。戈苏塔深明大义，以选好人才，管好员工为核心工作，从而带动了全公司的各项工作的发展。
2．大材大用，小材小用
人的能力是不尽相同的，有大有小。用人之前的比较考核是非常有必要的。只有通过比较才知道差距，只有知差距，对人事安排才能到位。用人最忌讳的是本末颠倒，要么大材小用，要么小材大用。
经营者要善于分清主次，分清主流和支流，大胆启用人才中的拔尖者。用人还应有差别之分。什么样的人才，做什么类型的事，千万不可张冠李戴。懂管理的将他请进办公室，懂生产的将他请上流水线。只有做到各就其位，各谋其职，公司的各项工作才会有条不紊地展开，人才也不至于被埋没。
李嘉诚深知用人之道，他觉得一个企业的发展，需要不同的管理人才，这不仅是企业自身发展的要求，也是顺应时代发展而必须具备的明智决策。因此，他大胆起用年轻有为的专业人才，为集团注入新的活力。
一家评论杂志曾这样写道："李嘉诚组成的内阁，既结合了老、中、青的优点，又兼备中、·西方色彩，是一个行之有效的合作模式。"
霍建宁，毕业于香港大学，自1979年从美国留学归来后，就进入了长江集团，出任会计主任。他具有杰出的金融头脑和非凡的分析能力，曾参与决策和策划了长江实业的许多重大投资安排，以及股票发行、银行贷款和债务券兑换等等。
洪小莲，20世纪60年代末就开始作李嘉诚的秘书，在长江实业效力20多年了。她是彻底的务实派，在公司全面负责楼宇销售工作，整个集团的大半业务往往都要向她汇总。
麦理思潮，英国人，毕业于剑桥大学经济系，1979年加入长江实业担任执行董事，1980年升任集团副主席，同时兼任和记黄埔及香港电灯集团副主席。
马世民，英国人，他以其聪明能干的管理之才为李嘉诚成功出使"西域"，为长江集团开辟海外市场立下了汗马功劳。
李嘉诚曾生动地说："知人善任，大多数人都会有部分长处，部分的短处，好像大象食量以斗计，而蚂蚁一小勺便足够。各尽所能，各得所需，以量材而用为原则。
选取合适的人才，怎样使人才全面的发挥出来，就要根据企业的自身的情况而言。通过各种途径网罗人才。在这方面，微软公司就为我们树立了典范。
在微软公司刚成立初期，比尔·盖茨、保罗·艾伦以及其他的高级技术人员亲自对每一位候选人进行面试。现在，微软用同样的办法招聘程序经理、软件开发员、测试工程师、产品经理、客户支持工程师和用户培训人员。微软公司每年为招聘人才大约走访了50多所美国大学。招聘人员既去名牌大学，同时也留心地方院校以及国外学校。
1991年，微软公司人事部成员为了雇佣2000名职员，走访了 137所大学，查阅了12万份履历，7400人参加考试。年轻人在进入，微软公司工作之前，在校园内就要经过反复的考核。他们要花费一天的时间，接受至少四位来自不同部门职员的面试。而且在下一轮面试开始之前，前面一位主试人会把应试者的详细情况和建议通过电子通讯方式传给下一位主试人。有希望的候选人还要回到微软公司总部进行复试。微软公司通过这些手段，网罗了许多全国技术、市场和管理方面最优秀的年轻人才，为微软赢来了很高的声誉，在各大学里树立了良好的形象。
微软公司总部的面试工作全部由产品职能部门的人员承担，开发员承担招收开发员的面试工作，测试员就承担招收测试员的全部面试工作，以此类推。面试交谈的目的，在于抽象判定一个人的智力水平，而不仅仅在看候选人知道多少编码或测试的知识，或者有没有市场营销的特殊专长。微软面试中有不少有名的问题。比如，求职者会被问及美国有多少个加油站。求职者无需说出数字，但只要想到美国有上千万人口，每四个人有一辆汽车，每500辆车有一个加油站，他就会推知大约有125000个加油站。估计出美国加油站的数目，被面试者的答案通常不重要，而看重的是他们分析问题的方法。更为具体地讲，总部层次的招聘是通过"让各部门专家自行定义其技术专长并负责人员招聘"的方法来进行。例如程序部门中经验丰富的程序经理，就从以下两个方面来定义合格的程序经理人选：一方面，他们要完全热衷于制造软件产品，一般应具有设计方面强烈的兴趣，以及计算机编程的专业知识，或熟悉计算机编程；另一方面，他们能专心致志地自始至终的关注产品制造全过程，他们总是善于从所有想到的方面来考虑存在的问题，并且帮助别人从他们没有想到的角度来考虑问题。又如对于开发员的招聘，经验丰富的开发员寻找那些熟练C语言程序员，同时还要求候选人不仅具备一般逻辑能力，同时还要能够在巨大的压力之下仍然保持良好的工作状态。
在对每一位被面试者作出严格要求的同时，微软还要求每一位面试者准备一份候选人的书面评估报告。由于有许多人会阅读这些报告，所以面试者常常感到来自同事间很强大的压力，他们必须对每一个候选人做一次彻底的面试，并写出一份详细优质的书面报告。这样，能通过最后筛选的人员相对就比较少。例如在大学招收开发员时，微软通常仅仅选其中10％一15％去复试，最后仅雇用复试人员的2％～3％。正是这样一套严格的筛选程序，使得微软集中了比世界任何地方都要多的高级计算机人才，他们以其才智、技能和商业头脑闻名，也是公司长足发展的原动力。
古人说过："熟识韬略者，让他运筹帷幄，勇猛无畏者，让他持刀杀敌，位能匹配，相得益彰。"唯才是举，为选拔人才的一个标准，有才就有能，不管出身穷富，不管门第高低，不管名声如何，不求十全十美。
3．得人心者的天下财
人是一种高级动物，有理性、有情感、有才干的人又是人类中的优秀分子。求才的目的是为了用才，但唯有服其心，才能使之心甘情愿地发挥所长。古今中外的经营者，不仅以"得人"为己任，更把"服人"当作人才使用的关键环节。发现和网罗人才是件难事，使人才肝脑涂地、尽心竭力更不容易。由于经营者的观念及由此支配的作风不同，在如何"服人"的问题上，也会有各种不同的做法。归结起来，大体有三：
第一，以力服人
目前，有些经营者错误地认为，下属天生具有惰性，厌恶工作，只能采用高压手段，管、卡、压、罚的办法比什么都管用，在实际工作中滥行专制式的管理。实际上是把下属只当作会说话的工具，这与"尊重人，相信人"的现代管理思想相去甚远。这种做法，下属即使服从也是违心的。在科学民主思想日益深入人心的现代社会，尤其难以收到良好的管理效果。
第二，恩威并施
一些现代经营者，为实施更为有效的管理，在对待下属的问题上采取宽严相济、恩威兼施的方法。美国国际航空公司董事长兼总裁卡尔森，就大力主张对下属采用"恩威兼施"的做法：随和而不过于亲密；严格但态度温和；关心而不庇护。恩威俱全，以恩为主，他把员工当作伙伴而不是雇员。
第三，以理服人，以情感人
西方管理学界，特别强调尊重人的尊严，尊重人格，把下属当作提高生产率的最重要财富，因而特别注重感情投资。尼克松说过："人民是听从道理的，但又为感情所驱动；作为一个领袖必须既以理服人，又要以情动人。"
上述三种"服人"的方式，有着明显的优劣之分。以力服人，难以服心，而且与当今的时代精神相悖，应该彻底摒弃。以理服人，以情感人是反映时代潮流的一种方式，但它的应用范围比较狭窄，只适用于知识丰富、能力强、素质好的少数下属。比较起来，还是恩威并施的方式比较好，它可以成为现代经营者的基本做法。
在现代商业管理中，对待职员也需要用方法笼络住他们的心，如果说这也是老板的别有用心，那就是告诉职员要忠于企业，为发展企业做些贡献。员工的忠诚和积极性是企业生存和发展的关键，它是凝聚于整个企业组织的粘合剂，使企业得以赢得员工的信任。所以企业的老板一定要拿出笼络之方，关心每一位员工，关心的动作勿需太大，从一件小事开始就行。
"你真的找到最好的医生了？如果有问题，我可以向你推荐这里看这种病的医生。"
这是谁在说话？
这是谁在跟什么人说话？
这是摩托罗拉总裁保罗·高尔文在对员工们表达他的关怀和爱护。
只要高尔文听到公司哪位员工或其家人生病时，他就打电话这样询问：
"你真的找到最好的医生了？"
由于他的努力，许多人请不来的专家被他请来了。而且在这种情况下，医生的账单可直接交给他。
在经济不景气的年代，工人们最怕失业。为了保住饭碗，他们最怕生病，尤其怕被老板知道。比尔·阿诺斯是一位采购员，他现在的两个担心都发生了。他的牙病非常严重，不得已，只有放下要紧的工作，因为他实在无力去做了。而且，他的病还被高尔文知道了。
高尔文看到他痛苦不堪的样子，非常心疼：
"你马上去看病。不要想工作的事，你的事我来想好了。"
比尔·阿诺斯做了手术，但他从未见到过账单。他知道是高尔文替他出的手术费用。他多次向高尔文询问，得到直截了当的回答是：
"我会让你知道的。"
阿诺斯的手术很成功，他知道凭自己的普通收入是难以承受手术费的。
阿诺斯勤奋工作，几年后，他的生活大有改善。一次，他找到高尔文。
"我一定要偿还您代我支付的那个账单的钱。"
"你呀，不必这么关心这件事。忘了吧！好好干。"
网诺斯说："我会干得很出色的。但我不是要还您钱。。。。。。是为了使您能帮助其他员工医好牙病当然还有别的什么病。"
高尔文说："谢谢，我先代他们向你表示感谢！"告诉大家，阿诺斯的手术费是200美元，这对高尔文来说是一个小数目，可是这200美元代表的价值是对人的关怀和尊重，买下了一个人的心灵。
北宋文学家苏洵在他的《心述》中有这样的话："为将之道，当先治心"。在商业管理中，我们可以把它变成"用人之道，当先得心"。企业的经营者要善于与员工沟通，才能有效调动员工的积极性。要想真正得到一个人的忠诚与归顺，必须从情感和良知上征服他。让他惧怕你，这只是短时之功，而让人感激你则为永久之功。
4．用重金"买"能人
在市场经济形势下，越是高层次的人才就越需投入大的资本。一些企业管理者虽然也渴求人才，但却不愿意支付较高的薪酬；而且，他们也会自我安慰说，没有那么高素质的人才，企业还不是照样运转和经营？其实他们没有认识到高素质人才的潜在价值。这样，他们在激烈的寻才"大战"中往往难以吸引真正的"千里马"；即使寻到了称心的"千里马"，不舍得上等的"草料"也还是难以留住他，时间不长，"千里马"就会跳槽而去。
森达集团是位于江苏一个并不富裕地区的小企业，但为什么不过十几年的时间就创造了一个庞大的"森达帝国"，击败了许多原来名声显赫的国有企业，成为中国皮鞋第一品牌？就是因为重视"能人"。
森达总裁朱湘桂偶然得知台湾著名的女鞋设计师蔡科钟先生莅临上海，并有在大陆谋求发展的意向后十分高兴，第二天即赶赴上海去见蔡科钟。经过促膝长谈和多方了解，确信蔡先生是个不可多得的人才，打算聘用蔡先生，但蔡科钟先生要求年薪不少于300万元。朱湘桂尽管有足够的思想准备，还是吃了一惊，聘用一个人，年薪300万元！但他还是下了决心聘用他。
聘用蔡先生的消息传到森达集团总部，顿时掀起轩然大波，上上下下一片反对声，有的说，他是有能力，但年薪太高，我们的员工等于替他挣钱，不合算；有的说，蔡先生是台湾人，以前只是听说他很厉害，但到底怎么样，适不适合大陆的情况，不好说，等他的本事显出来再谈年薪也不迟；还有的说，东河取鱼西河放，实在没必要。但朱湘桂认为，要想留住一名人才，必须给他提供有竞争力的薪酬，实行与众不同的待遇。他向员工们解释说，聘请蔡先生这样的国际设计大师，能够不断推出领导消费潮流的新品种，占领更大的国内外市场，使森达品牌在国内国际叫得更响。
蔡先生上任后，以其深厚的技术功底、创新的思维和对世界鞋业流行趋势的敏锐感觉，把意大利、港台和中国内地女鞋融为一体，当年就开发出120多种女单鞋、女凉鞋和高档女鞋等新品种。这些式样各异的女鞋一投放市场，立刻成为顾客争相购买的"热货"。一年中，单蔡先生设计的女单鞋就为森达赚回5000万元的利润。
一些开始议论蔡先生年薪太高的人，在事实面前，连连点头，年薪 300万元留住一个难得的人才，值得。
也许有人认为这种用重金"买"来的人才不可靠，而且代价也大。很明显，这样的理念已经不适应今天的竞争需求了。现代市场经济中重金聘人才是最直接、最便利的得到人才的办法，美国抢夺人才最有力的方法就是给予人才丰厚的报酬，所以美国拥有强大的科研开发能力。不可否认，用重金"买"人才虽然只是用利益来引诱人才流动，但更重要的是这能让人才感到你重视他的作用，觉得他的价值大，他由此也会从利益的另一端出发去思考问题，会对重视他的公司产生趋近的意识。只要在以后的日子里继续注重尊重人才、爱护人才，这种重金"买"来的人才同样是很可靠的。
管理者在具体实施引进关键的高级人才时，要注意以下几个方面：
(1)确保所聘人员是公司真正急需的高级人才。倘若公司支付重金聘到的员工能力不足，无法为公司发展贡献力量，难以胜任所担任的职位，那么公司将为此付出沉重的代价。
因此，在作出重大决策之前，一定要考虑清楚，公司需要哪方面的人才，所聘用的人员是否具备这方面的素质。这要求分析公司的现状，以及该人员的详细的工作经历与业绩，通过对比分析，决定是否应该聘用。
(2)要量力而行。你应该清楚，聘用高级人才将大大增加公司的人工成本，如果没有足够的资金支持的话，高额的人工成本将加重公司的负担。因为公司经营状况的好转、盈利的增加毕竟有一个过程，如果在这个过程未结束时公司已经无法负担人工成本，那么只能使公司的状况变得更坏。而推迟或降低薪酬水平，更会引起员工的不满，便士气降低。因此，在决定以高薪聘用人才时要先衡量一下公司的资金情况。
(3)对所聘人才要给予充分的信任，并为其提供用武之地。高薪聘得人才后，要充分发挥其"外来优势"，为其提供必要的条件，使他能够施展才华为企业的发展开拓更广阔的天地。
(4)对象务必看准。在人才竞争日趋激烈的今天，难免会有一些徒有虚名的庸夫，因此，必须对其作一番认真考察。
5.一口吃不成胖子
俗话说："心急吃不了热豆腐"，当一个人失去耐心的时候，同时也失去了清醒的头脑，也就不能冷静的分析事情。
葛亮舌战群儒时，曾经向张昭打过这样一个比方： "譬如人染沉疴当先用糜粥饮之，和药以服之。待其腑脏调和，形体渐安，然后用肉食以补之，猛药以治之，则病根尽去，人得全生也。若不待气脉和缓，便投以猛药厚味，欲求安保，诚为难矣。"这番话形象地说明，解决问题需要耐心。世间万事万物的运动都有其特定的规律，任何问题的解决都须具备成熟的条件。条件没成熟，耐不住性子，急于采取行动，问题是解决不了的，因而凡事要有耐心。特别是那些复杂而又棘手的事情，往往是凭耐心才能办得成，没有耐心就办不成。现代管理工作头绪纷繁，情况多变，因而更需要耐心。管理者这把交椅，性情急躁者是坐不住的。
决策之先，必须将情况摸清楚，也就是获取全面而真实的信息。为此，管理者有必要经常深入实际调查研究。调查研究是一种艰辛细致的工作，毛泽东说："调查就像十月怀胎没解决问题就像一朝分娩"；调查研究要做到细致深入，需要有极大的耐心，否则得不到全面真实的信息。
管理的核心是决策，决策的失误是最大的失误。有些事情需 要紧急决策，有些事情却需要时间，着急不得。精细地思考，仔细地权衡需要耐心：反复探讨协商，需要耐心：多方征求意见需要耐心；等待专家论证结果，需要耐心：比较各种方案，选优汰劣，电需要耐心。如果没有耐心，头脑一热就急于拍板，有可能 违背客观规律，造成决策的重大失误。
美国南北战争期间，林肯总统重用格兰特将军，1862年秋至1863年7月，格兰特对于驻守维克斯堡的敌军实行长期围困的战术。对于格兰特本人来说，需要耐心等待敌人投降，而林肯总统付出了极大的耐心。-叶月过去了，又一个月过去了，格兰特还没有解决维克斯堡的敌人，其他战场又分外吃紧。敦促林旨撤换格兰特的信件雪片一般飞向白宫，请求林旨罢免格兰特的来访者川流不息。林旨承受着来自各方的巨大压力，然而这位总统始终坚持把格兰特留在指挥岗位卜。最终，维可斯堡内的三万多敌军山穷水尽，全部投降。这是南北战争开战以来，北方联邦政府所取得的最大战果，整个战局出现了有利于北方的转折。这个例子告诉我们：用人也需要耐心。实施决策没有耐心也不行。往往有这种情况，事情的发展，不以管理者的意志为转移，未曾料到的情况会-个接一个地出现。为了实现既定目标，管理者必须耐着性子，应伺变化了的情况。一旦失去耐心，就会使目标落空。良好的人际关系，是管理者顺利工作的重要前提。急躁的管理者，是无法建立良好的人际关系的。思想工作缺乏耐心不行，使下属对自己产生发自内心的敬佩感、信赖感没有耐心不行，调 解下属纠纷没有耐心不行，消除下级对自己的误解没有耐心也不行。像张飞那样的急性子，下属稍不如意就绑起来打一顿，是很难做到同心同德的。
管理者的活动范围往往不局限于组织内部，对外交往是免不了的，这也需要耐心。如果坐在谈判桌前的管理者耐不住性子，总想让人家服从自己的意愿，甚巨发脾气、使性子，必然造成僵局，使自己处于尴尬境地。
怎样使自己变得耐心一点，在紧张的情况下保持心平气和呢？也就是说在不同环境下怎样消除烦恼的情绪，至少对它有所控制呢？
急性子的人大都不愿意浪费时间，因此他们把时间安排得很紧，工作中的时间都安排
得恰好，不容许有什么延误或出什么差错。不过，要想万无失，最好还是留有-定的余地，你所参加的约会越重要，预留的时间就应越充裕。如果是一场必不可误的约会，那就应该留出大量的时间作回旋的余地。
你如果感到十分烦躁，无法理清思绪，请运用你的想像力，努力使自己深深地潜入一个宁静的身心环境，进入一个稳定、美妙的境地。-'位朋友说： "当我感到思绪纷乱的时候，我就努力想像小河岸边那宁静的风景胜地，它常使我的紧张和烦躁情绪消退许多。"克服急躁，保持心平气和的方法之-是经常检查自己是否常犯这种毛病。如果你的急躁情绪仅属偶然，你的烦恼便自会消除。但如果你总是怒火中烧，粗鲁无礼，那就应该认识到你对自己是看得过重了，以至于对任何人或任何事都不愿等待。
幽默有时也能帮助你保持心平气和，想方设法将难堪的场面化为幽默的故事，以便使对方感到有趣可笑，努力使自己成为一个观察力敏锐的人，因为这样有助于你抵制急躁情绪的产生。
做事要有耐心，一口是吃不成胖子的．应从实际出发，一点一滴做起，不能抱有一蹴而就的幻想．正所谓"不积跬步无以至千里，不积小流无以成江海．"
6.海纳百川，有容乃大
要做事，首先要有容人的胸怀，正所谓海纳百川，有容乃大。在企业里，必须让员工说话，不论他们说的正确与否。容人还表现在不记仇怨上，在企业里，什么都以企业为前提，因材而用，不能因个人原因而压抑人才。
1947年的一天，一千中年人走进托马斯·约翰·沃森的儿子小沃森一个IBM第二任总裁的办公室，他瞧了一眼小沃森，毫无顾忌地嚷道：
"我没有什么盼头了，销售总经理的差事丢了，现在干着没人干的闲差。"
此话怎讲呢？
这个人叫伯肯斯托克，是IBM公司未来需求部的负责人。他是当时刚刚去世的IBM公司第二把手柯克的好友。因为柯克与小沃森是对头，肯斯托克心想：柯克一死，小沃森肯定不会放过他，与其被人赶走，不如主动辞职，闹个痛快。
伯肯斯托克知道小沃森与他的父亲一样，脾气暴躁，也很要面子，假若哪位职工敢当面向他们发火，那么，其结果就不言而喻了。
奇怪的是，小沃森显得非常平静，脸上还有一丝笑意。
伯肯斯托克有点紧张了。
不是因为害怕，而是有点摸不着头脑了。
"如果你真行，那么，不仅在柯克手下，在我、我父亲手下都 能成功。如果你认为我不公平，那么你就走；否则，你应该留下，因为这里有许多机遇。"
"如果是我，现在的选择就是留下来。"
"我刚才的话你没有听见？"
小沃森没有回答，好像真的没有听见。
小沃森实际上做的是尽力挽留面前这个人。
事实证明，留下伯肯斯托克是正确的。伯肯斯托克是个不可多得的人才，甚至比刚去世的柯克还精明能干。在促使IBM从事计算机生产方面，伯肯斯托克的贡献最大。当小沃森极力劝说者沃森及IBM其他高级负责人赶快投入计算机行业时，公司总部里支持者相当少，而伯肯斯托克全力支持他。
伯肯斯托克对小沃森说： "打孔机注定要被淘汰，假定我们不觉醒，尽快研制电子计算机，IBM就要灭亡。"
小沃森相信他说的话是对的。
小沃森联合了伯肯斯托克的力量，为IBM立下了汗马功劳。
小沃森在他的回忆中还曾写下这样--句话： "在柯克死后挽留伯肯斯托克，是我有史以来所采取的最出色的行动之-·。"
小沃森不但挽留了伯肯斯托克，后来，他还提拔了一批他并
不喜欢，但却有真才实学的人。
松下幸之助说过："为完成一种事业，是要具备各种经营要素才能构成的，但中心还是人与人的问题。"如果没有经营者与员工的协调合作，事业就无法成功，要做到这一点，管理者首先必须具备宽容大度的性格。如果管理者心胸狭窄，遇事斤斤计较，患得患失，必然与人合不来。
性格宽容的管理者，重事业轻小侮，顾大局弃小利，能够与人和睦相处，所以也就能够最广泛地团结下属，同心协力做好工作。用人是管理者的基本职责之一，一个管理者能否在用人方面有所作为，与他的性格是否宽容关系极大。心胸狭窄的管理者，往往对人才过分苛求，即使优秀的人才，到了他的手下，也要吹毛求疵。人都会有缺点，也难免犯错误。气量宽容的管理者，往往能够容忍别人的缺点，对犯了错误的人也能团结共事，而不是一棍子打死。在气量狭窄的人眼里，没有一个令他满意的人才；而在宽宏大度的管理者眼中，下属个个都是人才，只要安置到合适的岗位上，都能发挥所长。用人首先在善于识人，即全面、准确地认识和评价人，而不是带着--副有色眼镜看人。只有具备宽容性格的管理者，才能够较好地做到这一点。管理者的性格是否宽容，对于决策也有很大的影响。心胸宽广则眼界和思维咀宽广，处处从长远和大局出发：心胸狭窄则鼠目寸光，思维往往局限在一时一事的得失上。而且，后一种人常常把精力耗费在寻隙觅仇、勾心斗角上，对方针政策、战略战术往往缺乏周密的思考。决策不仅依靠管理者自身的智慧，还需要广泛汲收他人的意见和建议。管理者如果气量狭小，对不同的意见便听不进去，相反的意见更是容纳不了，这样往往会导致决策的偏差。一项好的建议，对于宽容的管理者来说，不论建议者是谁都会毫不犹豫地采纳；对于心胸狭窄的管理者来说，往往先看提建议者是什么人，如果是自己一向看不起的人，则对他的建议不屑一顾。中国有句俗话，宰相肚里能撑船。管理者的重任，确实需要有肚量的人才能担当。
宽容须有分寸，不是宽容一切。不能对下属的任何不良行为和过失都采取"好好先生"的态度。那样只能使组织内部邪气直升，纲纪废弛。任何宽容行为都是建立在原则性的基础上的。管理者在考虑对某人某事是否采取宽容的态度时，必须从是否有利与组织生存与发展的根本原则出发。以下五点可供借鉴：
第一， 宽容那些性格傲慢但却又突出优点的人。
第二，宽容那些犯了错误但确认错并愿意改正的人。
第二， 宽容那些造成失误但确属情有可原的人
第三， 宽容曾与自己做过对的人。
第四， 宽恕众多的犯错之人。
世间万事万物都充满了矛盾，人与人之间也经常发生矛盾。作为企业管理者，应该具备宽广的胸襟，积极主动的缓和化解矛盾，将矛盾减少到最低限度，使工作正常运行。
7．既争人才，又争人品
让未来CEO的经营目标改为回馈社会、诚实经营但仍然获利，在此之前，诚信是必要条件。
现在你是公司的主管，旗下一位同事生了重病，必须请长假休养，但他的假期已经用完。此时，他的太太跑来找你，表示还扛着沉重的房贷，如果老公失去这份收入，将缴不出贷款，房子会被查封，因此希望老公可以继续上班。但是现在部门人手预算吃紧，业绩压力又大，此时你该怎么办？
这是花旗银行台湾区考场交给应征者的难题．10多位年轻人开始绞尽脑汁，想象自己所面临的处境，然后以4到5人分组的方式，讨论可能采取的做法和背后的考虑。主考官就坐在-旁，仔细聆听整个讨论的过程。其十一位应征者提出他的解决方案："不如少上一档广告，省下的经费足以支付那位仁的薪水。"后来，他被判出局。
1000多位名校毕业的MBA高材生，经过企业层层面试和笔试的筛选与淘汰，刷到剩下10多人，而这些原本突破重围的优秀应征者，经过最后一关"人品大考验''得以幸存的却不到二分之一，答案没有对或错，测验的只是人心，银行想知道应聘者的人界品和想法跟花旗的企业文化是否契合。花旗银行在全球推出业界知名的"MA储备经理人才计划"，在亚洲培育出多位政界与金融界精英。40年来，凡是花旗MA出身的经理人，"品德"都是他们得以击败竞争对手脱颖而出的最重要关键。
(一)有才无德更容易闯祸
人才是可以后天训练的，但人才若缺乏人品，闯的祸反而比庸才更大，因此花旗选才，才华再高，没有人品宁可不要。
前美国德州仪器总裁兼执行长佛瑞德指出，经理人员即使很聪明、有创意义很会替公司赚钱，但如果他不诚实，则他不仅一文不值，对公司反而是相当危险的人物。佛瑞德对诚实所下的定义是：当经理人发生难以预料的事情而无法达成承诺时，他必须尽可能通知对方，解释未能达成的原因，并竭尽所能去减少对方的损失。
企业员大的资产是人才，但一旦用人不当，人才也会成为企业最大的负债。因此，人才的品德比专业能力更重要。
2003年5月11日，《纽约时报》刊登了一则令人震惊的道歉启事，替该报27岁记者布莱尔杜撰新闻一事，向所有读者及相关人士致歉。虽然《纽约时报》勇于认错、扛起责任的态度值得钦佩，但这个事件已足以让它的百年金字招牌受损，因为连全球公认最好的报纸都有作假的新闻，媒体如何能再取得读者的信赖？同年l0月，华人圈最大的律师事务所"理律"惊爆员工刘伟杰盗卖客户托管股票案，盗卖股票金额高达新台币30亿元，让"理律"一度濒临破产，虽然最后取得客户谅解并达成协议，以16季分期摊还、外加18年法律服务和公益慈善抵债的方式收场，但在金钱损失外，多年辛苦打造的品牌与商誉受创更大。
事实上，无论企业管理制度多么严谨，一旦雇用品德有瑕疵的人，就像组织中的深水炸弹，随时可能引爆。2005年4月下旬，美国朗讯公司以迅雷不及掩耳的速度，开除包括中国区总裁在内的4位高级经理人，因为他们涉嫌违反"反悔外腐败法"，以行贿方式打通中国市场的人脉。此次朗讯决心壮士断腕，无非是担心陷入"安然第二"的危机。
(二)人品攸关企业永续竞争力
企业竞争，不只是策略、技术和创新的竞争，最后决胜负的关键，往往掌握在品德手上。跨国企业IBM转型为服务导向的高科技公司后，发现尤其在提供无形服务的业务竞争时，影响客户最后采购决策的因素，往往是口碑和信赖度，而IBM人长期累积的品牌形象成为临门一脚。
IBM制定的9项用人标准中，有5项跟品德相关，即具备"勇于负责、工作热忱、自我鞭策、值得信赖和小组配合''的能力。IBM人力资源部门内部有不成文规定：绝不任用''带兵集体跳槽"的主管，因为"有道德瑕疵"；也绝不任用带着前一家公司资源前来投靠的人才，因为"今天你偷了老东家的东西过来，难保明天不会偷IBM的东西出走。"
"企业品德是一种无法量化的竞争力。"台湾IBM人力资源部副总经理柯火烈语气沉重地说，"企业如果不重视诚信，不但影响企业形象，也绝对影响企业的竞争力。"麦克雷思在《负责任的经理人》一书中指出，重视品德的企业，除了可以免于诉讼的危机，高道德标准的要求，还有助于提高业绩表现，因为顾客认同企业形象而变得更加忠诚，员工也因此提高生产力。
美国俄克拉荷马市成立超过半个世纪的精瑞公司，是一家生产原油开发机具的制造商，近20年来生产成本不断上扬，但精瑞公司仍坚持不涨价，以提高生产效率维持足够的利润，因此产品市场占有率还能高达全球市场五成以上。精瑞公司的成功秘诀就在于董事长何霆翱从1992年起所推动的企业品格训练计划。刚开始，为了找出生产效率无法提升的原因，他把整个工厂运作的情形用录像录下来，发现不少员工消失在镜头下，原来有人花了不少时间四处寻找工具，有人偷偷跑去喝咖啡休息。后来，他决定通过品格教育训练，向员工强调井然有序、主动、尽责等多种好品格特质的重要，员工在潜移默化下士气大振，把原本安装机22的时间从叫、时缩短到只要27分钟，竞争力大为提升。
不仅如此，精瑞公司也强调企业应尽的社会责任。在石油产业景气低迷时，精瑞介绍员工到其他公司暂时安顿，或是鼓励他们到市政府当义工，再由员工薪资提拔成立的基金支付薪水差额，以取代资遣员工，结果员工对企业忠诚度提高，也赢得"品格企业"的美誉。
(三)企业管理者要以身作则
过去企业为追求提高效率、降低成本，订下许多规范。但进入知识社会时代，企业经营需要的是"创新"，必须让员工自主，不能再层层节制每个员工的行为，就在"捏太紧怕死掉，放太松怕飞掉"之间，管理科学的精神和制度除了要更加尊重个人，伦理更是不可或缺。
企业伦理的推动与落实，最好的方法是让企业伦理的观念融入企业的核心价值，塑造出强有力的企业文化，进而影响员工的行为和意识形态，而企业管理者扮演关键性的角色。
有一次，福特汽车的台湾代理经销商因销售福特汽车大赚一笔，特地买了一报高尔夫球木杆当礼物送给总经理表达谢意，总经理收到后二话不说，立刻按照公司规定的程序，附上一封书信表明心领，然后连同礼物退还给对方。由于总经理以身作则，福特人自然而然遵守公司规定，绝不收受超过2s美元的礼物馈赠，连小钱也不会占公司便宜：。即使出公差回来报账，有人请客的那一顿，也不会虚报误餐费。
本田公司台湾总经理藤崎照夫强调，企业管理者的品德相当重要，因为他是企业的领导核心，也是一种公器，如果不能以身作则，就会"上梁不正下梁歪"。他举例说，一家与本田往来密切的企业，因为公司规范清楚严明，刚开始成长相当快速，后来因为企业管理者一度走偏，结果危及企业的生存。相对于欧美企业动辄搬出厚厚一叠员工伦理守则要员工签署，日本企业对员工的态度较倾向"人性本善"，相信员工会主动刘自己负责，因此不需要通过行为规范来管理。
"要那么多规范有用吗'像美国安然设立很多规范，但弊案照样发生，规范再多，不能遵守，还不是一样？"藤崎照夫说，"这是社会规范的常识，根本不需一再重复或是把每个细节都加以规范，因此不值得讨论。"他认为，员工的人品很难通过品格教育来改变，只要让员工的自我感到骄傲，对企业产生认同，这样就会主动提供高质量的产品和服务。
一位美国MBA学生这样说，我们必须让未来cEO的经营目标改为回馈社会、诚实经营但仍然获利，在此之前，诚信是必要条件。如果人与人之间缺乏信赖和信任，则无法建立一个重视相互联结的E化社会。未来企业必须拿出公司治理与信息透明，取得股东和顾客的信赖，也要靠企业伦理构建出公司以及员工之间的信任，而这将是企业追求永续经营的唯一道路。
8．请"大和尚"进"小庙"
21世纪最重要的是什么？人才！对众多经销商来说，要突破发展的瓶颈，越是小庙，越要请进大和尚。只是，小庙真的可以请进大和尚吗？
B县经销商王老板在建材行业摸爬滚打近10年，成功完成了资本的原始积累。眼看公司一天天发展壮大，家族管理弊端日益严重，自己又不能像年轻时那样事必躬亲，他一心想请来个能人委以重任，但物色多次，人家总是嫌他的庙小、不规范，不肯屈就。王老板真是愁肠百结。
去年这个时候，王老板听说县水泥厂濒临破产，立即意识到挖人才的机会来了。该水泥厂销售科的刘科长是个人才，40岁，有多年的销售和管理经验，为人诚实守信，非常敬业，在销售岗位上有过突出贡献，在业内赫赫有名。王老板以前和他接触过几次，有意请他过来帮忙，都被他婉言谢绝了。这次水泥厂即将破产，刘科长面临失业，而他的儿子第二年就要参加高考等着用钱。虽然县城的消费水平相对较低，但是每月的食物消费、水电费、交通费和通讯费等加起来也是一笔不小的开支。王老板趁机找到刘科长，有意请他来公司当副总，一人之下、众人之上，主管销售，实行年薪制，年薪6万元。在刘科长最困难的时刻，这么诱人的条件，犹如雪中送炭，刘科长感激得不知如何报答，他将此思铭记于心。
由于公司起步于夫妻店，在发展过程中难逃家族人员的参与，因此，公司不大，人数不多，但是亲缘关系错综复杂，内亲外戚都有。刘副总(即以前的刘科长)走马上任以后，就开始整顿和规范公司的内部管理。在此过程中，必然有一部分人不适应公司新的管理方式和制度，难免产生冲突。有一次，王老板的亲弟弟囚上班时间打牌耽误了给客户送货，受到了刘副总的严厉批评，而对方依仗是王老板的亲弟弟这层关系，当着众员工的面，无视刘副总的批评，出言不逊，破口大骂，一副地道的泼皮无赖相。恰好此时王老板从外面回来目睹这种局面，简单地询问了一下，得知实情后，当场批评了弟弟，并宣布扣除其当月工资，试用至当月月底，如果表现不好，月底即开除，说到做到，请大家监督。接着，王老板又当众宣布，以后不论呈谁，都要严格遵守公司的规章制度，听从刘副总的安排，否则予以严惩，决不留情。这种"杀鸡给猴看"的做法，确实起到了威慑作用，很多依仗亲戚关系我行我素的老员工，开始留心公司的规章制度并服从刘副总的管理。从此，公司的人员管理走向规范，刘副总的权威树立起来了，他看到了王老板规范公司管理的决心，做起丁作来也更加放得开，更加卖力。
果然，刘副总没有辜负王老板的期望，短短几个月就把公司管理得井井有条，员工的素质明显提高，精神面貌也焕然一新。同时，公司运营成本大大降低，开发了不少新客户，销售额明显提高。这时有家竞争对手过来和刘副总接触，想以更高的薪水聘请他，刘副总心动了。此事很快传到王老板那里，他了解情况后并没有急于找刘副总谈话，而是希望用实际行动挽回刘副总的心。他听说刘副总的母亲最近得了糖尿病，正在住院，情况比较严重，需要花钱动手术，而公司实行年薪制，部分工资到年底才发。于是，王老板二话没说就联系医院的熟人，给刘副总的母亲找了个单间，又找来最好的医生，先支付了部分手术费。待老人住院后，他三天两头去医院看望老人，每次去都带些水果和补品，让老人非常感动。后来，老人见到儿子，就不停地说王老板的好话，说王老板有恩于他们家，井一再叮嘱刘副总努力工作，以报答王老板的恩情。刘副总也是知恩图报的人，看到王老板为自己母亲看病所提供的帮助，就打消了离开公司的念头，并下定决心跟着王老板干。不久，刘副总的儿子要参加高考，他曾经答应宝贝儿子陪其考试的，可现在公司正忙，母亲又在住院，实在是走不开。一想到儿子失望的表情，他就心如刀割，但又不好意思向王老板开口请假。幸好王老板明察秋毫，知道刘副总的心思，爽快地放了他二天假，让他有时间陪儿子考试。王老板的这种善解人意之举，无疑义进一步征服了刘副总的心。
公司的发展除了人才之外，就是钱的问题。如果人才未能和资本相结合，公司就会面临发展的瓶颈。虽然公司在多年的摸爬滚打中积累了不少资本，但是，如果将其用于扩大营业面积、另开分店，就显得杯水车薪。为了解决资金的问题，王老板极力说服刘副总入股，因为刘副总以前在县水泥厂铂售科做科长的时候，和银行的工作人员过从甚密，颇有几个关系铁的人，能够给公司贷来不少钱。更重要的是，刘副总一旦入股，就会由打工者的角色转变成股东的角色，和公司形成利益共同体，同舟共济。刘副总抵制不了王老板的一番诚恳邀请，很快"就范"。就这样，王老板不仅达到了融资的目的，还达到厂长期留人的目的。
人才是经销商发展的瓶颈，很多经销商觉得自己是小作坊所以请不来高手，因此只好一边继续自己的小作坊式操作一边叹气。其实，在自己是小作坊的时候就请来高手，才是经销商发展的关键一环。从某种意义上说，有多大的鱼，才会有多大的池塘．
王老板的经验说明：当经销商真正重视人才并设身处地为对方着想的时候，就不愁请不到、留不住人才，也就不愁公司没有长足的发展。
9．形成平衡互补的人才结构
在一个组织中，每个人才因素之间最好形成相互补充的关系，包括才能互补、知识互补、性格互补、年龄互补、性别互补和综合互补。这样的人才结构，在科学上常需"通才"管理者，使每个人才因素各得其位，各展其能，从而和谐地组合在一个"大型乐队"之中。
对于那些熟悉SUN的人来说，将这个公司的名字和斯科特·迈克尼利联系在一起是一件理所应当的事情，但这位CEO自己最反对强调他个人的作用。SUN的CEO劳瑞·艾力森说："斯科特所做的事情之一就是用一些极佳的人选来弥补他的领导缺陷，围绕在他身边的不是一群唯唯诺诺之辈。"
迈克尼利旗下的精英们对SUN的大小决策都有发表意见的机会。迈克尼利本人非常看重大家的意见，即便是他本人与大家的看法正好相反时也依然如此。1987年，迈克尼利反对靠提高价格来冲抵不断攀升的成本，但最后还是按照大多数人的意见，将价格进行了调整。迈克尼利的同胞兄弟将他的这一特点归于他们的家庭环境。他们的父亲在家中实行的就是"集体领导"。人们往往认为，征求大家的意见会造成时间上的拖延，但SUN成功地避开了这个陷阱。1987年从苹果计算机公司转到SUN的财务总监杰斯夫·格瑞兹诺说："这里的决策过程比我工作过的任何地方都要快，甚至比苹果公司还要快。"
像任何一个非常成功的CEO一样，迈克尼利靠培养和协调各种高层人才来壮大公司的人才队伍。在SUN，两个完全不同类型的人为公司作出了不可或缺的贡献：总经理爱德·扎德和首席技术专家比尔·乔伊。
扎德可能是在SUN的执行官中唯一能在体育比赛中与迈克尼利相比的人。
扎德是希腊和波兰移民的儿子，在纽约布鲁克林区这个大熔炉里长大。在这个区里孩子们要么学会打架，要么盼望能尽快搬到郊区去住。扎德的父母在他12岁时真的搬到郊区，这对这个不好管束的孩子来说，算是一种调教。
扎德的朋友给他起了"快爱德"这个绰号，因为他们觉得他充满了活力、智慧和不懈的竞争意识。这些特点是他和迈克尼利共有的。正因为如此，迈克尼利不惜花6年时间将扎德从阿波罗公司撬来。在许多方面，他又和迈克尼利很不一样，《福布斯》的丹尼尔·李扬说： "他(扎德)保持低调、精心策划、有节制，而迈克尼利则好张扬、透明和毫无规律。"
迈克尼利"定下目标"后，由扎德去具体实施。SUN的首席财政官麦克，莱曼也有类似的评价："斯科特有远见，有管理才能，他很善谈。爱德·扎德则好一些，谈得较多的是客户、市场和直接的机遇。"
迈克尼利简短地总结了这种不同："我更关注长期，爱德更关注短期。"
比尔·乔伊，这位SUN杰出的、反传统的哲学家、不断创新的首席技术专家和直截了当、讲究实用主义的爱德·扎德完全不同。事实上，乔伊选择生活在云中：他在克罗拉多州的洛基山脉滑雪城爱斯本工作，据说是为了避开硅谷的交通和SUN的会议。
乔伊和迈克尼利是四个创始人之中仍留在该公司的两个，他们俩都是被另外两个创始人招来的。乔伊在加州大学取得了硕士学位，是四个创始人中唯一没有获得斯坦福大学·MBA学位的人，但他也是为SUN今天的成就做出贡献最大的，这是因为他在电脑及各种电子装置的网络化研究上取得的成就。网景公司的创始人马克·安迪森说："他所做的将产生深远的影响。据我所知，他是唯一一个同时设计了微处理器、为一个新运营系统编码、并发明了一种计算机语言的人。"
乔伊的研究成果里有大名鼎鼎的JAVA，这种语言不经修改就可在不同的平台上运行，因此我们能随心所欲地开发和利用因特网。乔伊在读硕士学位的时候就为此研究奠定了基础。但是，他编写了自己的Unix版本(Unix是AT&；T为大型计算机开发的运行系统)。现在任职于Google的艾瑞克·切米回忆说："他通常整夜都在编码，我们其他人只写了一点，他几乎是自己完成的，他写了数百万行。"因此，乔伊才引起了其他SUN创始人的注意。他们意识到需要乔伊来一起推动SUN。迈克尼利庆幸发现了乔伊这样的人才--是他的工作维持了SUN的利润。
近来国外的研究表明，一个经理班子中，最好有一个直觉型的人作为天才军师，有一个思考型的人设计和监督管理工作，有一个情感型的人提供联络和培养职员的责任感，并且最好还有一名冲动型的人实施某些临时性的任务。这种互补定律得到的结果是整体大于部分之和，从而实现人才群体的最优化。管理者用人时不能不明白此理。
人才结构中的平衡互补原则，在现代企业的经营管理中起着越来越重要的作用，只有了解了人才结构中的互补定律后，才能更好地用人。
用人除了要了解人才的才能互补、知识互补外，还应了解人才中的个性互补。无论在哪一个人才结构里，人才因素之间都存在着个性差异，每个因素的气质、性格都各有不同。例如，有的脾气急，有的脾气缓；有的做事细致、耐心；有的办事麻利、迅速。这些不同的个性特征，都可以从不同角度对工作产生积极作用。如果每个人才因素都是一种性格、一种气质，工作反而难以做好。例如，全是急性子的人在一起，就容易发生争吵、纠纷。这和物理学上的"同性相斥"现象极为相似。个性互补，有利于把工作做好，中国女排的崛起就是个鲜明的例子。原女排教练袁伟民是这样总结的："一个队十几个队员应该有各自的个性，这个队打起比赛来才有声有色。如果把他们的棱角都磨光了，那这个队也就没有希望了。"这话讲得非常有道理。一般而论，人才都有着鲜明的个性特性，如果抹杀了他们的个性特征，就等于抹杀了人才，只有把他们组织在一个具有互补作用的人才结构中，才能充分发挥他们的作用。
另一方面，还要注意其中的年龄互补。老年人、中年人、青年人各有各的特长和短处，这不管从人的生理特点还是从成才有利因素来讲，大都如此。因此，一个科学的人才结构，需要有一个比较合理的人才年龄结构，从而使得这个人才结构保持创造性活力。明朝开国皇帝朱元璋取得政权后的用人方针就是"老少参用"。他是这样认为的："十年之后，老者休致，而少者已熟于事。如此则人才不乏，而官吏使得人。"朱元璋的这一用人方针是从执政人才的连续性、后继有人问题出发的。其实，它还有更高一层的理论意义，老少互补对做好工作，包括开拓思路、处事稳妥、提高效率等都意义深远。
性别互补也非常重要。物理学上有条规则："同性相斥，异性相吸。"男女都需异性朋友。人们只要与异性一起做事，彼此就格外起劲，也就是人们常说的"男女搭配，干活不累"。这种情形并非恋爱的情感，或者寻觅结婚对象，而是在同一办公室中，如果掺杂异性在内，彼此性情在不知不觉中就会调和许多。以前的公司内，有些部门专是男性负责，有些部门全是女性，并非故意如此安排，实则是因工作上的需要，不得不如此。在纯男性或纯女性部门中，经常有人发牢骚，情绪非常不平稳。于是有人建议安置一些异性进去，结果情况大为改观，他们不再那么愤世嫉俗，而且工作情趣陡升，工作绩效也大为提高。
现在越来越多的人都认识到，办公室内若有异性存在，就可松弛神经，调节情绪。男女混合编制，不但能提高工作效率，也可成为人际关系的润滑剂，产生缓和冲突的弹性作用。但是，男女混合编制要掌握一定的平衡规则。在众多男性中只掺杂一位女性，或者许多女性中只有一位男性，这样做也是不妥的。有效的男女编制至少要有20％以上的异性，同时也都希望彼此年龄能够相仿，因为彼此年龄悬殊，可能会形成代沟，也不会合得来。现代的年轻人，多半认为男女交往是一件正当的事，对自己的行为也大多能负责，所以你无须过分担心。
工作上不可能有男女混合编制时，应经常举办康乐活动或男女交谊团体活动，增加男女交往机会。公司方面也不妨鼓励员工多参加公司以外的活动，总的说来，对公司是裨益良多的。
平衡互补的用人之道在现代企业管理中，地位越来越重要。规模越大，越需要在其人才结构中体现这一原则。