（1）反映了对全部投入资本成本的补偿。考虑资本成本是EVA指标最具特点和最重要的方面。只有全面考虑了债务资本和权益资本成本的经营业绩指标才能反映企业的真实盈利能力。当企业的收益超过企业的所有资本的成本，才能说明经理人的经营为企业增加了价值，为股东创造了财富。如果企业的收益低于企业的所有资本的成本，则说明企业实质发生亏损，企业股东的财富受到侵蚀。通过考虑所有资本的机会成本，EVA表明了一个企业在每个会计年度所创造或损失的股东财富数量。
（2）尽量剔除会计失真的影响。尽管传统的财务报表依然是进行EVA计算的主要信息来源，但是它要求在计算之前对会计报表项目进行必要的调整，以尽量消除公认会计准则所造成的扭曲性影响，从而能够更加真实、更加完整地评价企业的经营业绩。
（3）注重企业的可持续发展。EVA不鼓励以牺牲长期业绩为代价来夸大短期效果，而是着眼于企业的长远发展，鼓励企业的经理人进行能给企业带来长远利益的投资决策。这样，就能够在一定程度上矫正经理人的短视行为。
（二）基于EVA的经理人报酬的激励作用
经理人的报酬根据EVA来确定，而且在确定EVA时又考虑了调整因素，这些调整项目是经理人可控的，因此根据EVA来确定的经营业绩与经理人自身努力的相关性较大，能够起到对经理人的激励效果。同时，经理人为自身利益的最大化而追求的EVA最大化对所有者也是有利的，这就实现了两者利益的统一。
但根据EVA确定的经理人报酬为报酬中的可变部分而且上不封顶时，经理人就有了为分享更多剩余收益而创造更多EVA的积极性。形成EVA创造、经理人激励与所有者利益的良性循环。
从EVA可计量的角度看，EVA与经理人报酬的结合是可行的；从激励经理人创造更多EVA的角度看，EVA与经理人报酬的结合又是必要的。
（三）EVA系统的治理效用
采用EVA作为业绩衡量标准、投资评估工具以及激励薪酬指标，将使经理人更为审慎、尽职地进行投资决策。EVA的治理体系主要包括以下几个方面：
1.EVA从实际经济意义来衡量业绩。通过明确引入资金成本，它对企业业绩、投资机会和战略的价值创造前景做出了准确反馈。
2.EVA能让经理人在投资时谨慎决策。在EVA体系下，一旦投资项目正式启动，管理层就必须为已投入资本承担资本成本。因此，在提出项目建议时。经理人会主动剔除那些前景不佳的项目，决策高层从而无需再对各项目进行筛选，并能腾出更多的时间用于确定企业宏观战略。
3.EVA还能通过目标设置与激励薪酬相结合，加强两者的整体性。业务规划中的业绩目标反映了企业期望，但却不是奖金回报所要求的目标。实现计划目标通常是杰出的成绩，并能为投资者创造可观价值，经理人也理应由此获得超额奖金。EVA激励计划通过将预期的EVA增长作为业绩目标，保证了经理人能获得相应回报。这需要建立详细、复杂的模型以确定为投资者带来有竞争力的资本收益所需的EVA增长额。如果EVA实际增长低于目标，投资者将相应地蒙受损失，管理者也一样。另一方面，如果EVA增长超出了投资者预期，则投资者和经理人会因此获得超额回报。另外，由于EVA计划中奖金不设上下限，投资者和经理人利益一致，共享利益，共担风险。
4.EVA还有助于不同部门的经理为企业的整体利益协同一致地工作。通过上下流程的整合，虽然单个部门的生产力指标有所下降，但公司总的产品存货却减少了，进而提高了整个企业的生产力和EVA。所以EVA为我们提供了粘合剂，即团结企业各部门的共同语言和共同目标。为了提高企业的整体EVA水平，EVA还促使部门经理找出影响EVA的关键因素，并了解哪个因素是他们可以通过自己的行为直接影响的。每个部门都有一套指标用以测评、报告并改善本部门的业绩表现，然而所有经理人都必须先明确本部门的业务是否能最终提高企业整体的EVA。这种将EVA与部门业绩指标相挂钩的系统与企业员工培训计划相结合，使公司治理体系在企业最小管理层面上有效运行，并使“一线员工”成为企业成功中不可或缺的仰仗力量。这可以称为EVA整合记分卡，在这里对计分卡的管理不是独立的作业流程，而是公司治理流程中的一个关键环节。
①DavidGlassman公司治理新标准[J].林榕、龙森编译，原载于《全球管理》2001（11），资料来源：DavidGlassman、华彬.EVA革命：以价值为核心的企业战略与财务、薪酬管理体系[c]社会科学文献出版社，2003.37—39。
5.EVA还可以实现与投资者的沟通。中国企业要想融资以实现全球扩张，建立在资本市场的信誉将是至关重要的。西方市场的投资者已经认识到管理层空洞的口头承诺无济于事，只有确保管理层自身共担足够大的业绩风险，并对自己的决策行为负责，投资者的利益才能真正得到保护。结合EVA的有效公司治理将在这里起到重要作用。EVA可以告诉当前的和潜在的投资者，管理层将尽责地创造股东价值，因为他们的业绩评估、目标设立、资源配置无一不以企业的实际经济利润为基础。
三、基于EVA的经理人综合业绩评价体系
EVA综合业绩评价体系由评价目标、评价对象、评价指标、评价标准、分析报告五个要素共同组成。其中，以为股东创造价值为目的的评价目标是整个系统的中枢，决定了其他几个要素的内容和形式。
1.评价目标。业绩评价体系的目标必须直接服从于公司的重要目标，并成为实施公司目标的一项有效的基础制度。现代公司存在的根本目标就是为股东创造价值，公司是否为股东创造价值就成为其业绩评价体系的重要目标。
2.评价对象。业绩评价体系一般有两个评价对象：公司和公司经营经理人。在现代分权管理体制下，由于公司是一个层次结构，对公司经营经理人的评价一般又分为两个基本层次：外部出资者对核心管理层的评价和内部经理人对下属机构、下属人员的评价。EVA综合业绩评价体系主要着眼于公司经营经理人的评价。