3.评价指标。主要是针对企业关键成功因素（KeySuccessFactors，KSFs）来设计评价指标。如根据KSF、s包括财务方面和非财务方面的需要，效绩评价系统的评价指标也分为财务指标和非财务指标。通过对。EVA指标的分解和敏感性分析，可以将其他的财务指标和非财务指标与公司价值的衡量标准紧密联系在一起，并找出对EVA影响较大的标准，即那些关键的价值驱动杠杆。虽然EVA无法直接对下层管理者和员工进行评估，但我们可以通过EVA的力学原理和其他指标的杠杆效应，即通过衡量其他财务指标和非财务指标，并分析这些指标对EVA的影响力度，间接考核这些员工的业绩。此外，与价值创造的决策相连的业绩评价指标的选取，需要权衡简单易行和准确的关系。如果建立过于复杂的指标体系模型，就会让公司在如山的数据和非财务指标、结果静态评价和过程适时动态评价、有形业绩和无形业绩评价难以有机地结合在一起。
4.评价标准。业绩评价标准是判断评价对象业绩优劣的基准。选择什么样的标准作为评价的基准取决于评价目的。在公司业绩评价体系中常用的三类标准分别为年度预算标准、资本预算标准及竞争对手标准。EVA业绩评价体系可以针对不同的评价对象的特点在同一个系统中同时运用这三类不同的标准。
5.业绩分析报告。它是业绩评价体系的输出信息，也是业绩评价体系的结论性文件。EVA业绩评价体系的评价人员以业绩评价对象为单位，通过会计信息系统及其它信息系统获取信息，经过加工整理后得出业绩评价对象的评价指标数值或状况，并将其与预先确定的评价标准进行对比，通过差异分析，找出产生差异的原因、责任及影响，得出评价对象业绩优劣的结论，形成业绩评价报告。
四、基于EVA的经理人薪酬激励机制的构建
（一）基于EVA的经理人激励性薪酬的计量
建立基于EVA的经理人薪酬激励机制，其核心是建立EVA改善的目标和时间表。EVA改善目标通常是基于企业的发展阶段和战略，由企业最高层提前三年到五年制定，以避免很多企业每年奖金计划中常见的讨价还价现象。改善目标通常被称为该年度的“预期改善”，如果完成了，经理人可以得到“目标奖金”；如果未达到要求，奖金则同比例减少。但是如果未达到事先确定的基本EVA改善值，则不能获得奖金。另一方面，如果EVA完成情况比预期改善目标还要好，经理人有权获得超额奖金，其数量与超额EVA成正比。用公式表述为：
（1）当△EVAt≥△EVAt时，Yt=A+a（△EVAt-△EVAT）；
（2）当△EVAtO≤△EVAt<△EVAt时，Yt=（△EVAt／△EVAT）A；
（3）当△EVAt<△EVAt0时，Yt=0
其中：△EVAt表示t年度的EVA预期改善目标；△EVAt=EVAt，-EVAt-1，表示t年度比（t—1）年度的实际EVA改善值；△EVAtO表示t年度必须达到的基本EVA改善值；Yt表示经理人在t年度获得的激励性报酬；A表示完成EVA预期改善目标可以得到的目标奖金值；a表示超额完成EVA预期改善目标的奖励系数。
A的确定一般基于市场薪酬水平，以保证经理人在达到预期改善后可以获得不低于市场平均水平的报酬。超额奖金激励系数a的确定则取决于激励强度。一般来说，如果经理人员的决策对企业发展有重大影响，例如处于成长期的企业和高科技企业，a的取值应相对较大，反之相对较小。在理想的EVA报酬激励计划中，Yt是没有上限的，以达到最佳的激励效果。
但是，EVA主要来源于三个方面：（1）企业的投入；（2经理人的能力和努力程度；（3）外部环境因素影响。基于企业发展阶段和战略确定的EVA预期改善目标充分考虑了企业投入回报与经理人能力和努力程度之间的关系，却忽略了不可预测的环境因素变动的影响。在企业外部环境改善时，企业可能有着相对健康的EVA，但是和竞争对手相比却在丧失着“财富份额”；或者由于外部竞争环境的恶化，企业虽然没有达到预期的EVA改善目标，却取得了远远优于竞争对手的业绩。上述的激励性薪酬的计量显然夸大了经理人员的努力对前者的贡献，而否认了他们对后者的贡献。有效的激励体系必须与经理人的努力程度高度相关，所以应该将经理人不可控的环境变动影响排除在外。
由于环境变动因素是行业中各个企业共同遇到的干扰因素，而且企业要持续发展必须从竞争中获取优势，因此在计算中引入主要竞争对手的EVA数据，假设主要竞争对手t年度业绩改善为△EVA′t，将公式修正为：
（1）当△EVAt≥△EVAT时，Yt=A+a（△EVAt-△EVAT）+b（△EVAt-△EVA′t）；
（2）当△EVAtO≤△EVAt<△EVAT时，Yt=（△EVAt／△EVAT）A+b（△EVAt-△EVA′t）；
（3）当△EVAt<△EVAt0时，Yt=b（△EVAt-△EVA′t）。
在选择参照的主要竞争对手时，应尽量选择与本企业处在相同的发展阶段、有着相似规模的企业，否则，必须对竞争对手的EVA改善值作出相应的修正，才能纳入上式计算。参数b的确定取决于外界环境的变动程度，当宏观经济和产业环境显著变化时，可以使参数b比较大，当宏观经济和行业系统因素对企业业绩影响不大时，可以使参数b较小或为O。
（二）基于EVA的经理人激励性薪酬形式的设计
1.奖金银行的形式。为避免经理人的短视行为，基于EVA的薪酬激励机制引入“奖金银行”的概念，即年度奖金不被全部发放，而将其中的一部分存放在公司的托管账户上，这部分收益处于风险中，经理人只有实现了持续的EVA改进才能得到所有奖金。
奖金银行又分为两种方式：一是“部分”奖金银行，即目标奖金以现金支付，“超额奖金”放人奖金银行账户，逐年派发该账户余额的1／3。二是“完全”奖金银行，即将全部奖金放入奖金银行账户，经理人每年可以提取该账户余额的1／3。由于“完全”银行账户的起点是全部奖金而不仅仅是“超额奖金”，所以参与者的风险更大。采用哪一种奖金银行形式取决于企业和经理人的风险承受能力。
2.杠杆股票期权的形式。相对于传统的期权激励方案，它有三个特点：①这种期权最初是实值期权而不是两平期权；②股票期权的执行价格每年以相当于企业资本成本的比例上升，这种持续上升意味着只有当公司权益价值增长超过执行价格增长时，经理人方可获得额外的收益分享；③经理人只可以按其奖金的一定比例购买股票期权，因此经理人只有在经营活动中实现EVA改善，才有资格分享公司获得成功的利益。基于以上特点，在杠杆股票期权形式中，从长期升值中获利的权利只能通过保持近期资本效率获得，经理人必须在当年和未来EVA之间进行权衡，同时关注两个目标。
（三）基于EVA的经理人薪酬激励机制的适用条件
1.EVA必须能够被准确计量，反映企业的真实经营状况。一般认为，EVA只能适用于现金流比较稳定的，持续经营的企业，而不适用于金融机构、周期性企业、新成立公司、资源型企业等。
2.相应的市场条件。首先，确定资本成本的债务融资成本、市场平均收益率、风险收益系数等数据都必须从市场获得；其次，主要竞争对手的EVA数据也必须从市场获得；再次，杠杆股票期权的实现也依赖于资本市场的成熟度。这些都将直接影响到EVA的准确计量和激励机制的效果。
3.合理的治理结构。成功实施EVA激励机制，一方面，大股东必须有权利通过董事会选择合适的经理人员；另一方面，经理人员也必须有足够的经营、投资决策权来影响决定EVA的各项因素。
4.企业必须拥有能够获胜的战略和合适的组织。缺乏明确的经营目标，或者对于目标客户定义不清，缺乏竞争优势的企业，采用EVA激励机制并不能带来很大的用处。同样，组织机能不良的企业也无法满足EVA的挑战。
5.相宜的企业文化。作为一种基于业绩的金钱激励机制，适用于那些关注股东利益、注重绩效、强调金钱奖励的企业。一些企业并不注重通过高效地利用资本来增加股东价值，重点在于自身增长、生产优质产品，以及更关注其所承担的社会责任。同时，一些管理者对地位、权利和控制有更大的兴趣，在这样的文化环境下，该激励机制必然达不到激励效果。