松下电器致力于为人类提供无限丰富的物质产品，并且要为顾客提供一流的服务，这都需要大量的优秀人才。松下幸之助曾说：“松下电器是制造人才的公司，兼做电器产品！”
松下幸之助认为，自己一个人的能力是有限的，松下电器公司不能仅仅靠总经理来经营，而是要靠全体职工的智慧来经营。培育人才，开发他们的智慧，这是松下公司实现伟大理想的基础性工作。
松下公司制订了长期人才培养计划，开办了关西地区职工研修所、奈良职工研修所、东京职工研修所、宇都宫职工研修所和海外研修所等八个研修所和一个高等职业学校，供全体员工进修。现在松下公司课长、主任以上的干部，多数是公司自己培养起来的。松下公司事业部长一级的干部中，多数是有较高学历的、熟悉现代企业管理的，不少人都会一门或几门外语，经常出国考察，有相当的知识优势。
在如何培养与使用人才上，松下幸之助有自己独到的见解：
注重员工的品德培养。如果员工缺乏应有的品德锻炼，就会在商业道义上产生不良的影响。
注重员工的精神教育。松下幸之助力主培养员工的向心力，让员工了解公司的创业动机、传统、使命和目标。
要培养员工的专业知识和正确的价值判断。员工如果没有足够的专业知识，就不能满足工作上的需要，人与知识相结合才能拥有强大的力量；如果没有统一的价值观，公司就是一群乌合之众，无法促进公司的发展。
训练员工的细心。细节往往足以影响大局。如果员工出现一点差错，就可能招致不可挽回的局面，因此培养员工的细心至关重要。
培养员工的竞争意识。无论身处政坛或者商场，都会因比较而产生督促自己向上的力量，有竞争意识才能彻底地发挥出潜力。
教育的中心是培养一个人的人格。一个具有良好人格的人，在工作环境好时，能够自我激励，一天天地进步；在形势不好时，也能承受压力，以积极的态度渡过难关。
人才搭配要合理。在用人时，必须考虑员工之间的相互配合，如此才能发挥个人的聪明才智，这是人事管理上的金科玉律。松下幸之助举例说，有三个能力、智慧高强的企业家合资创办了一家公司，他们分别担任会长、社长和常务董事的职位。但没想到三个顶尖人才一起经营却不断亏损，让人觉得很不可思议。企业集团的总部研究解决对策，最后的决定是请这家公司的社长离开。不可思议的情况再次发生。在留下的会长和常务董事两人的齐心努力下，公司竟然产生了最大的生产力，在短期内就使生产和销售额都达到原来的两倍。而那位离开的社长，自从担任别家公司的会长后，反而更能充分发挥他的经营才能，也取得了不错的业绩。
所以，公司里不一定每个职位都要选择精明能干的人来担任。如果把十个自认一流的优秀人才集中在一起做事，每个人都有他坚定的主张，那么事情就无法决断。但是，如果十个人中只有一两个特别杰出，其余的才识平凡，杰出的人负责决策，其余人真心服从指挥，事情反而可以顺利进行。
用一个人，就要信任他；不信任他，就不要用他，这样才能让下属全力以赴。用人最重要的技巧就是信任和大胆地委派工作。通常一个受上司信任、能放手做事的人，都会有较强的责任感，会自动自发地去努力。相反，如果上司不信任下属，会使下属觉得自己只不过是奉命行事的机器而已，对于交代的任务也不会全力以赴。领导者如果能培养起信任别人的度量，不但可以提高办事效率，还可以营造和谐的氛围。
创造能让员工发挥专长的环境。身处不能施展才干的工作气氛中，容易有“多一事不如少一事”的倾向。企业越大，官僚作风就越浓厚。
适时地提升员工是最能激励员工士气的方法，这也有助于带动其他员工的努力。提升员工职位，应以员工的才能高低作为职位选定的主要标准，资历应列为辅助材料。如果确信某个员工有60%的能力，便可试用另一较高的职务。这其中有40%是冒险因素，他不一定能胜任，但被提拔的员工常因公司的信任和支持而努力工作，最终不负众望，将业务管理得有条不紊。可见，关于职员的职位提升，还不能缺少冒险的勇气。
由于松下幸之助长期坚持对人才的培养，最终极大地提高了工作效率，改善了产品及工作质量，使企业获得了持续快速的增长。
§§§第四节 终身雇佣与透明经营
松下公司基本上没有裁员的历史，松下幸之助推行员工终身雇佣制。这体现了对人的尊重和关怀，员工备受公司尊重，当然就热爱自己的公司。松下幸之助认为，要为顾客服务，必须先为自己公司的员工服务，如果连自己人都不满意，谈何服务顾客呢？谈何优秀服务呢？因此，松下电器公司给员工提供了很多物质和精神上的满足。
松下公司提倡“玻璃式经营法”，即透明经营：
核心内容是公开经营目标。松下幸之助很注重向员工揭示目标，每年每月从不间断。这种公开可以唤起员工的责任感和工作热情。
公开经营实况。松下幸之助把喜讯带给员工，让大家分享成功的快乐；他还把坏消息都说出来，依靠大家的力量，一次次渡过难关。
公开财务状况。这种方法可激发员工的进取热情，大家听到赢利结果，都兴奋地认为：这月如此，下月要更加努力。
技术公开。松下幸之助曾经为了合成材料的配方而苦苦探索，可是当他自己招收员工进行生产时，却把这种在别家公司视为“最高机密”的配方、技术等，都告诉给了工人。松下幸之助的理由是：“公司成员之间彼此信赖，至关重要。小心谨慎地保守秘密，心事重重地经营，实在费力，也难有好的成效，对培养人不利。”
松下幸之助的“玻璃式经营法”是对员工的一种尊重，能让员工感觉到自己确确实实是公司的一员，他们把公司的事业看成是“自己的事业”，从而激发了一股蓬勃的朝气。松下幸之助说：“为了使员工能有开朗的心情和好的工作态度，我认为采取开放式的经营确实比较理想。”
集思广益，全员经营，是松下电器公司一贯遵循的原则，这也巧妙地使员工们对公司产生亲切感，营造出一种命运与共的氛围。员工们还积极参加提供合理化建议的活动。全公司没有上下的区别，谁想到了好主意，就提出来。松下公司的一位管理者说：“我们的职工随时随地——在家里、在火车上，甚至在卫生间里——都在思索提案。”
对于员工提出的合理化建议，有的表扬，有的奖励，贡献大的给予重奖。凡未被采用者，提案发还本人，说明未被采用的原因，这样，员工也能获得成长。松下公司还在这项活动中，发现、选拔人才。松下幸之助起用山下俊彦便是一个典型的例子，山下俊彦原是一名普通雇员，但他对公司内部因循守旧等弊端看得很准，提出了很好的改革建议。松下幸之助认为他是松下家庭中少有的杰出人员，于是松下不计门户出身，力排众议，破格起用山下俊彦担任总经理。山下俊彦上任六年，公司利润增加了近一倍。
在物质方面，松下幸之助致力于不断提高员工的工资收入。1951年，松下幸之助到美国学习经营理念和发展方式。当得知通用电气的员工工资水平时，他很吃惊。在当时，通用电气生产的标准收音机在商场售价为24美元，工人只要工作两天就可以买一台；而松下电器的工人得工作一个半月才能买一台。他决心提高松下公司的生产效率，进而提高员工的工资水平。1971年，经过不懈努力，松下电器的工资赶上了号称欧洲工资最高的德国，大大缩短了与美国的距离。松下幸之助还说：“既然雇用店员为自己工作，就应在待遇、福利方面制定合理的制度——这是理所当然的用人基本法则。”他制定的“职工拥有住房制度”规定了“35岁能够有自己的房子”；他还将两亿日元私人财产捐赠给职工设立福利基金；松下公司实行支付给死亡职工家属年金的“遗族育英制度”等。
松下公司的经营额从二战后至今，增加了4000多倍，这与物质和精神的双重激励是分不开的，它们“产生着无法想象的伟大力量”。