§§§第一节 激发潜力：压力加奖励
与李嘉诚、陈必新齐名，被称为世界华人三大巨富、有“经营之神”之称的台塑石化股份有限公司原董事长王永庆，其经营思想来源于一个很有趣的经历。
抗战时乡下各个家庭都饲养鸡、鸭、鹅，但战争导致严重缺粮。由于只吃野菜和野草，各家饲养的鹅大多骨瘦如柴，四个月下来，只有两斤重。王永庆就想，如果能找到饲料，养鹅的问题就可以解决了。当时农村收取高丽菜后都将菜根和粗叶弃置在田地里，他就雇工将其收回，又向碾米组织购买稻米的碎米，混合起来作饲料。他收购各乡农户养得半死不活的瘦鹅，集中起来进行饲养。瘦鹅看到食物就拼命吃，一直到喉咙塞满食物为止。经过饲养以后，瘦鹅三个月就变成肥壮的鹅，重量增加两三倍，成果丰硕。
饲养瘦鹅给了王永庆两点启示：第一，瘦鹅之所以瘦，问题不在鹅，而是饲养方法不当所致：企业经营的道理与饲养瘦鹅一样，企业经营不善，问题不在员工，而是老板管理方法不当所致；第二，面对困境时要有坚毅的态度，等待机会到来：任何个人或企业走霉运时，都要像瘦鹅一样忍饥耐饿，培养自己的耐力与毅力，等待机会，一旦机会来临，就会像瘦鹅一样迅速壮大起来。
王永庆认为：“公司经营的成败，人的因素最大，属于人的经验、管理、智慧、品行、观念、勤劳等无形资源，比有形资源更为重要。”王永庆对人的管理做过深入思考，他主张用压力管理加奖励管理来激发人的无限潜力。
台塑集团如果在当初不存在产品滞销、台湾市场狭小的问题，便不会想到扩大生产，开辟国际市场；没有台湾塑胶粉粒资源的匮乏，也就不会有在美国购下14家PVC塑胶粉粒工厂的大手笔。王永庆在总结台塑企业的发展过程时说：“如果台湾不是幅员如此狭窄，发展经济深为缺乏资源所苦，台塑企业可以不必这样辛苦地致力于谋求合理化经营就能求得生存及发展的话，我们是否能做到今天的PVC塑胶粉粒及其他二次加工均达世界第一，这不能不说是一个疑问。今天台塑企业能发展到营业额年逾1000亿台币的规模，就是在压力逼迫下，一步一步艰苦走出来的。”
曾有外国记者这样评价王永庆：“他的行事手段近乎残忍，秘诀是对工作细节和工作时间毫不留情地苛求。他手下的管理人员若换成西方人，恐怕早被他折磨死了。”王永庆的压力管理（即人为地造成企业整体及所有从业人员存在紧迫感）确实声名远扬。他认为，人的潜能是无穷的，给予没有挑战性的工作，这个人的潜能根本无从发挥，他的一生就完了。杰出的人才只有在强大的压力下才能培养出来。因此，无论对人还是对己，王永庆都提倡严格要求。
在台塑的管理体系中，王永庆特别成立了人数超过两百的总经理室，这些人的主要工作就是，不断在各部门发现问题，追踪、考核，使他们随时都感到压力，不满足于现状。通过这个机构，王永庆将他的经营理念落实到了最基层。
同时，王永庆自己也直接参与这种管理，如台塑的主管人员最怕的“午餐汇报”。他每天中午都在公司里吃一盒便饭，用餐后便在会议室里召见各事业单位的主管，先听他们的报告，然后会提出很多犀利而又细微的问题逼问他们。王永庆对复杂的数字过目不忘，又爱追根究底地询问。主管人员为应付这个“午餐汇报”，每周工作时间绝不会少于70小时。他们必须对自己所管辖部门的大小事情一清二楚，对出现的问题认真分析、成竹在胸，才能够过关。
至于王永庆自己，他每天晚上10点睡觉，2点半起床办公，每周工作100多小时，52年如一日，九十多岁仍在坚持。王永庆曾说过：“我幼时无力进一步学习，长大后必须做工谋生，也没有机会接受正规教育，像我这样一个身无专长的人，只有吃苦耐劳才能补其不足。我常常想，由于生活的煎熬，我才培养出了克服困难的精神和勇气，幼年生活的困苦，也许是上帝对我的赐福。”由于有这样的觉悟，王永庆常常提醒自己，不要松懈懒惰。他认为，美国在工业生产上之所以经常不及日本，就是因为美国的企业经过长期的发展奠定了基础以后，经营上的压力已经减轻，经营者也松懈了。他说：“游手好闲是制造无聊、罪恶、贫穷的根源，有人以为清闲是福，其实只有认真工作后的休息，才能得到心灵的安适，才是人生至上的享受。一个国家，如果人人都充满了工作的活力，那就是无上的财富。世界上许多天然资源富裕的国家，比如非洲、印尼等，反而不如资源贫乏的国家进步，道理就在国民没有充沛的活力。”
王永庆对员工施加巨大的压力，同时也十分重视对部属的激励。台塑的激励方式有物质激励与精神激励。台塑的金钱奖励十分慷慨，王永庆私下发给干部的奖金称为“另一包”（因为是公开奖金之外的奖金）。1986年“另一包”发放的情况是：课长、专员级新台币10万～20万，处长高专级20万～30万，经理级100万。同时给予特殊有功人员200万～400万的杠上开包。对于一般职员，则采取“创造利润，分享员工”的做法。台塑员工都知道自己的努力会得到相应的报酬，因此都拼命工作。王永庆的压力管理对员工们起的作用是推力，他的“奖励管理”是拉力，这一推一拉之间，激发出员工们无限的活力。
§§§第二节 卖冰淇淋应该在冬天开业
王永庆有一句名言：“卖冰淇淋应该在冬天开业。”他解释说：“冬天，顾客少，必须全心全意倾尽全力去推销，并且要严格控制成本，加强服务，使人家乐意来买。这样一点一滴建立基础，等夏天来临，发展的机会到了，力量便一下子壮大起来。”这就像瘦鹅，在困难时期锻炼出了很好的胃口与很强的消化力，只要一有食物吃，立刻就会肥大起来。同样地，在经济不景气的状态下，企业如果“饿不死”，一遇到经济复苏，其高速发展便是必然的。这可算是压力管理在外部经营上的运用。
年，美国经济陷入低潮，石化工业普遍不景气，关闭、停产的化工厂比比皆是。经济萧条期间，许多企业家抱着观望的态度，不敢贸然行动，那些濒临倒闭的石化厂虽然亏本出售，但仍无人问津。王永庆苦苦等待的时机终于来了，他发动攻势，以出人意料的低价，买下得克萨斯州休斯敦的一个石化厂。得克萨斯州是美国石油蕴藏量最丰富的一个州，而且油质非常好。王永庆在那儿筹建了全世界规模最大的PVC塑胶工厂，年产量48万吨。
王永庆在第二年又以迅雷不及掩耳之势在美国的路易斯安那州和德拉瓦州各买下了一个石化厂。1982年，王永庆更以1950万美元买下了美国JM塑胶管公司的八个PVC下游厂。王永庆的这些大胆举动令同行大为不解，他们用疑惑的目光注视着他。
王永庆自然有他的道理：在经济不景气的时候进行投资，收购或建厂的成本比较低，可增强产品的竞争力。而且，经济发展大都遵循一定的周期规律，有落必有涨，兴建一座现代化工厂约需要一年半到两年的时间，在经济不景气时建厂，等到建设结束时，市场又在复苏之中，正好赶上销售良机。
但后来的情况没有完全按照王永庆的设想发展，直至这些厂的改造或重建工作完成并进入投产阶段后，美国的经济仍未复苏。还有，这些收购的工厂也存在或多或少的问题，王永庆在接管后没能迅速扭转局面，甚至出现了亏损。
面对这种亏损状况，王永庆却表现得十分坦然。他认为，经营企业不能只看眼前，一开始就赚钱的企业反而是危险的，因为那样的话容易令人松懈。亏损，就是对经营者的惩罚，希望他赶快改善，而企业经营管理的改善比一开始就赚钱要重要得多。
王永庆冷静地分析了在美国买下的几家工厂的历史与现状：美国企业具有良好的经营背景，有比较完善的管理制度，信息化程度也较高，这是企业今后发展的有利条件；但是，由于美国工人长期处于一个富裕安定的环境，企业的创新与进取意识逐渐消失，从而导致生产效益不断下降。
王永庆对症下药，进行了大规模的裁员。经过精简，路易斯安那州工厂的员工从406人降至300人；德拉瓦州工厂的员工从400人降至220人。王永庆一方面裁减美籍员工，另一方面则输入大量的台湾员工。在美国裁员，当然不是一件轻而易举的事，美国工人文化素质高，权利意识强，他们举行了示威、游行，甚至对王永庆进行恐吓、威胁。
一天，王永庆乘车前往收购工厂视察，工厂门口一些游行示威的工人居然用砖块向他的车砸去。保卫人员劝王永庆返回，王永庆却坦然不惧，他反而跨出车门，昂首挺胸向前走。这种“泰山崩于前而色不变”的气概使那些极度愤怒的示威者安静下来，他们震惊地看着王永庆，相持片刻后，他们终于不驱而散。由于王永庆的勇气和坚持，工厂的整改工作得以顺利进行。
王永庆接下来还要处理另外一个大麻烦。原以为购买人家的旧厂房和设备省下了不少钱，后来才发现，修改与整顿一个陈旧的工厂，比兴建一座新的现代化工厂还要困难。遇到困难就解决困难，从台湾派遣来的许多技术人员到达美国后，针对生产管理与技术，逐项进行个案研究改善。一位观察分析家感慨地撰文写道：“在得克萨斯州的工厂中，我看到台塑的工程师夜以继日地辛勤工作，他们努力奋斗的精神，令人敬畏。”经过台塑人的辛勤奋斗，这几家工厂的面貌有了彻底改观，生产很快走上了正轨。