中国学生是很聪明的，一上来就可以进入状态，做一些项目。但是公司要有耐心，对他们做一些培训。谷歌的文化是将年轻人吸引过来，然后完全放权，让他们爱做什么就做什么。
——李开复
国际管理大师汤姆？彼得斯说：“公司或事业唯一真正的资源是人，管理就是充分开发人力资源，以便做好工作。”这指出了人力资源的重要性——它是最宝贵的战略性资源。事实上，在公司如海、竞争如潮的今天，一个公司能否成功，主要取决于它能不能进行有效的人力资源的开发，能否将公司全体员工的能量都释放出来，实现公司利润的几何倍增。
完善有效的人力资源的开发，就是让员工做自己感兴趣的事，如果员工对某项工作没有兴趣，而又必须让他做，那就想办法让他对这项工作感兴趣。
谷歌公司聚集着世界上最天才的工程师们。如何管理这些“天才”，是摆在李开复面前的另一个课题。
前面提到过，李开复非常推崇“放权”式的管理，他深知在以创意为主要生产力的公司里，不能严格地恪守那些死板的规定，要信任自己的下属。你可以让员工自己提出研究的方向，或者由大家讨论决定。也可以让员工用20%的时间做自己喜欢的项目。给他们20%的时间，他们能做出40%的好东西。在该段时间内，公司任由他们发明或研究自己的新构思，李开复甚至让员工对公司提出建议，如果合理就采纳。
意图是好的，但问题是，公司如何保证员工能把握好这20%的自由时间？
“其实，自由时间比例多少并不重要。谷歌20%自由时间制度的背后，有一个更重要的原则，我们信任员工。我们放权给员工，并不会真的去衡量这个20%，我们觉得员工会自行调整。打个比方，如果员工觉得自己正在做的某个程序非常重要，那么，2009年2月他可以只做这个程序；如果员工觉得公司交给他的任务更重要，那么，他可能花三个月来做，而根本不会去碰这个20%。”李开复说，正是这样，除了公司布置工作之外，很多员工还能拿出额外的、让公司意想不到的新产品。其中，大部分小创意都出自那20%的自由时间，比如Gmail、谷歌NEWS等产品。“你可以质疑，也许这个制度的回报只有10%，也有可能是20%，甚至是30%，这个我没有办法做出确切的回答。但是，我们不能用数字来进行衡量，这个制度所代表的，是公司的一种自由的风气，这种风气也是吸引人的一种途径。”
有人可能会问：“在人际交往中，信任真的有这么重要吗？”你无意中冲撞了别人时，如果对方非常信任你，大多数情况下他是不是会一笑了之？如果你们之间还没有建立起良好的信任关系，一次很小的冲突是不是总会造成很大的麻烦？所以，英国作家乔治？麦克唐纳说：“信任是比爱更好的赞美。”
说到信任的力量，李开复举了这样一个例子：
谷歌公司里当时有一个非常聪明的工程师，对公司有不少技术贡献，一个人可以完成好几个甚至几十个人的工作，所以公司过去一次次地提拔他，最后他成为公司唯一“高级副总裁”级别的工程师。但他不愿意与人合作，对其他人不如自己的地方也极为不满。
有一次，他将一封回给另一位工程师的电子邮件同时抄送给各级主管经理和总裁，在那封邮件中，他历数了对方在工作中的失误并严加指责，甚至使用了“愚蠢透顶”这样的字眼。这样的邮件在公司内部造成了极坏的影响，同事们对他不满，不再信任他，不愿意与他合作。公司管理者也逐渐意识到，这种绝顶聪明，但缺乏合作意识，动辄指责他人的“天才”在公司里造成的反面效应其实比他为公司做出的正面贡献大得多，这种人绝对不适合在一个21世纪的现代企业中工作。
李开复说：“我们在中国所有的目标都是中国团队来定的，总部基本上不会做任何的修改。过去也从来未做过任何的修改，未来也不会。我们在谷歌重视个人要负责，个人要授权，所以在中国，我和我的团队会定下我们每一年的用户满意度的目标、搜索使用率的目标、搜索流量的目标，还会和销售的副总裁一起定我们的销售目标，或者是我们代理商的数量，这些都是我们每年定的目标。每一个目标都是自己定的，绝对不是总部定的，而且每一次去向我们的CEO汇报，他们都会对我们自己定的目标非常满意，我们希望定的目标有一定的难度，但是是可能达到的，所以我们会推动我们自己的团队达到这样一个目标。”
这其实就是一种信任，因为作为一个团队，每个人都是重要的，是能够为团队的成功作出不同贡献的。所以，为了取得好的成绩，要相信集体的力量。
“专家视点”
信任是比爱更好的赞美。我们时常看到，有的总经理天天喊管理，制度一个接一个地出台，结果越管越乱，越管效率越低。导致员工“管得多，又管不住”的因素主要是：对下属不信任、害怕削弱自己的职权、害怕失去荣誉、过高估计自己的重要性等等。最好的管理就是少管理，从今天起，信任自己的下属，放手让他们去做事情吧，只要做的是把握好企业前进的总体方向。
要证明自己是值得信任和值得尊重的，这是一个长期的、不断深化的过程——你对别人越真诚，越善于倾听、体谅、尊敬或宽恕别人，别人对你也会愈发真诚和信任，如此持续下去形成一个良性循环后，人与人之间的交往就可以非常顺利了。